Management Basics Abstracts

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Tobias

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FOM Hamburg

Wirtschaftsinformatik

Studienstart: WS 2009

Beitrag Sa 27. Aug 2011, 01:06

Management Basics Abstracts

Ich habe mal eine Auflistung aller Scientific Abstrats für Management Basics gemacht, die aktuell online sind:


Update 2013:


Im ersten Semester kam bei mir damals die Prinzipal-Agenten-Theorie dran. Die Note war eine 1,3.

Bitte sendet weitere Abstracts hier in dieses Forum ein.

Mr. Ad

Beiträge: 99

Re: Management Basics Abstracts


"Der Dualstudent" finanziert sich über Werbung. Danke für euer Verständnis:

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Stepse

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Beitrag Di 27. Dez 2011, 11:27

Re: Management Basics Abstracts

Währungsreform, Note 1,7

Definition
Wenn Veränderungen relevanter Merkmale einer Währung stattfinden, nennt man dies Währungsreform.
Die Währung wird in der Währungsverfassung definiert, dies geschieht durch die Volkswirtschaft zuständige Legislative.
Die Währungsreform legt unterschiedliche Umrechnungskurse für Bargeld, Bankguthaben und Verbindlichkeiten gesetzlich fest.
Meist wird der Name der Währung mit der Währungsreform geändert.
Eine einfache Umrechnung aller Preise und Werte zu einem einheitlichen Kurs nennt sich „Währungsumstellung“.
„Abschaffung einer Währung“ ist, wenn eine Währung eines anderen Landes (Fremdwährung) freiwillig oder erzwungen eingeführt wird.
Die Währungsreform ist also die Neuordnung des Geldwesens.

Das Ziel der Währungsreform ist die Wiederherstellung einer funktionsfähigen Geldwirtschaft mit einer stabilen Währung.

Währungsreformen in Deutschland
- WR 1871 bis 1873 zur Vereinheitlichung der unterschiedlichen Währungen der deutschen Staaten (Taler, Gulden, Kreuzer, Groschen).
- WR 1923-25 von Mark auf Rentenmark (später Reichsmark) war die auffälligste und kurzfristig erfolgreichste deutsche Währungsreform überhaupt (1 Billion Mark zu 1 Reichsmark).
- WR von Juni 1948 in den Westzonen von Reichsmark zur Deutsche Mark. Um die deutsche Wirtschaft zu sanieren war die Geldstabilisierung eine notwendige Voraussetzung.
- Die WR 1948 in der Sowjetischen Besatzungszone war ein Ergebnis der D-Mark-Einführung in den Westzonen.
- Die WR 1957 in der Deutschen Demokratischen Republik (DDR) war ein Geldschnitt, der den Bargeldüberhang reduzieren sollte.
- Einführung der D-Mark in der DDR 1990.
- Der Euro wurde 1999/2002 in 12 EU-Staaten eingeführt und war keine Währungsreform sondern lediglich eine Währungsumstellung.
- Alle bis 1998 existierenden Geldbeträge sind direkt in Euro umgestellt worden ohne an Wert zu verlieren oder zu gewinnen.

Gründe für Währungsreform:
Hyperinflation
Die Inflationsrate sollte nicht mehr als 2% betragen.
Bei einer Hyperinflation liegt sie monatlich bei mind. 50%.
Oft versuchen Länder – die die hohen Inflationsraten nicht in den Griff bekommen – das Vertrauen in die eigene Währung durch eine Neue wieder aufzubauen.
Die neue Währung wird oft mit Glaubwürdigkeit schaffenden Maßnahmen versehen, z.B. Edelmetall-Bindung, Bindung an eine Währung oder Korbwährung (Zusammenschluss von Währungen)

Staatsbankrott
Hohe Zinszahlungen eines Staates an seine Gläubiger schränken die Leistungen des Staates an die Bürger stark ein.
Der Deutsche Staat gibt heute jeden achten Euro, den er durch Steuern einnimmt, für Schuldzinsen aus; der Bund sogar jeden fünften. (Stand: 2010)
Eine Zurückführung der Überschuldung eines Staates ist nur durch Steuererhöhungen, drastische Ausgabenkürzungen, durch eine Währungsreform oder durch einen Schuldenschnitt bei den Staatsanleihen möglich. (Siehe Griechenland)

Kriegsfinanzierung
Eine überhöhte Staatsverschuldung kann auch durch die Finanzierung von Kriegen entstehen.
Es kommt nicht selten nach einem verlorenen Krieg zu einer Währungsreform (siehe Währungsreformen in Deutschland)

Politische Gründe
Selten werden Währungsreformen aus politischen Gründen beschlossen.
- Ein Währungsraum tritt einem anderen bei, z.B. Beitritt der DDR zur BRD
- Länder spalten sich auf, z.B. aus der Tschechoslowakei => Tschechien & Slowakei
- Länder integrieren sich, z.B. Einzelne EU-Länder bildeten den Euro-Währungsraum

Kritische Würdigung
Die Währungsreform ist ein schnelles, transparentes und wirkungsvolles Instrument zur Wiederherstellung der Geldwertstabilität und Erreichung einer funktionsfähigen Währung.
Zusätzlich schafft eine Währungsreform neues Vertrauen, welches die Glaubwürdigkeit der Währung und damit der Finanzpolitik des Staates neu aufbaut.
Jedoch bringt die Währungsreform hohe personelle Kosten mit sich.
Hinzu kommt noch, dass Gläubiger deutlich stärker als Schuldner belastet werden.
In diesem Fall sind Sachvermögene besser dargestellt, als Menschen, die über ein hohes Bankguthaben verfügen.

Wichtig ist zu sagen, dass eine Währungsreform kein „Allheilmittel gegen die wirtschaftliche Not“ ist.
Es bildet lediglich die Grundlage, eine wirtschaftliche Krise zu überwinden.
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Stepse

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Beitrag Di 27. Dez 2011, 11:30

Re: Management Basics Abstracts

Change management

change management = Veränderungsmanagement
CM befasst sich mit den Fragen und Problemen, wie man Veränderungen in einem Unternehmen einführt und mit den Fragen und Problemen, die durch Veränderungen in einem Unternehmen aufkommen.
CM plant die Veränderungsprozesse, führt den Wandel durch und stabilisiert und kontrolliert die Veränderungen.

Die 4 Schritte des CM:
1. Schritt: Analyse des Problems  Kurz und gründlich  Probleme, Chancen und Risiken müssen gründlich analysiert werden.
2. Schritt: Planung  Festlegung der Ziele / Auswahl eines geeigneten Veränderungskonzepts
Je nach Art der Veränderung muss der entsprechende Informationsfluss/Strategie gewählt werden:
Top-Down (Von oben nach unten; Mitarbeiter sollen nur umsetzen, werden in Planung nicht einbezogen; Nachteil: Widerstand entsteht, Management hat erhöhte Erwartungen)
Bottom-Up (Von unten nach oben; Planung von denen, die später umsetzen; Nachteil: Ziele auf jeden Fall erreichbar, fehlende fachliche & methodische Kenntnisse)
Both directions (Gegenstromverfahren; Kombi aus beiden; Hebt die o.g. Nachteile auf!)
Multiple Nucleur (Fleckenstrategie; eignet sich nur, wenn keine Hierarchie vorhanden; Nachteil: Evtl. chaotischer Verlauf, unterschiedliche Teillösungen sind nicht aufeinander abgestimmt.)
3. Schritt: Umsetzen der Veränderung  Einüben der Verhaltensweisen / Ziel: Integration und Motivation der Mitarbeiter
4. Schritt: Erfolgskontrolle  Soll-Ist-Vergleich / dauerhafte Erfolgssicherung

Kurt Lewin, der wohl der bekanntesten Vertreter des CM, führte in den 40er Jahren Untersuchungen zur Leistungssteigerung durch.
Nach ihm hat ein erfolgreicher Wandlungsprozess nur drei Phasen:
Unfreezing: Auftauen aus bestehendem (eingefrorenem) Zustand, Mitarbeiter überzeugen.
Moving/Changing: Die eigentliche Veränderung (z.B. Umstrukturierung). Die Leistungskurve der Mitarbeiter während dieser Phase sinkt zunächst, da er zusätzliche Energie aufbringen muss. Gegen Ende pendelt sie sich jedoch auf einem höheren Niveau ein.
Refreezing: Implementierung der gefundenen Lösungen und Stabilisierung der Veränderungen. Mitarbeiter dürfen nicht in alte Strukturen und Verhaltensweisen zurückfallen.
Der neue Ist-Zustand muss überwacht werden, ggf. müssen weitere Änderungen folgen.

Er geht in seinem Modell davon aus, dass es in jeder Organisation Kräfte gibt, die den Wandel vorantreiben („driving forces“) und solche, die ihn verhindern („restraining forces“).
Diese sind normalerweise gleich groß – es entsteht ein Gleichgewicht.
Um eine Veränderung herbeizuführen, muss man demnach die „driving forces“ verstärken (und die „restraining forces“ verringern).
Der Mensch – wichtigste Rolle im CM - steht dem Wandel meist skeptisch und ängstlich gegenüber.
Ein Unternehmen muss (seinen Mitarbeitern) diese Ängste und Unsicherheiten nehmen, sonst ist der Wandel zum Scheitern verurteilt.

Gründe hierfür sind:
(1) Fehlendes Problemverständnis der Mitarbeiter („Veränderungen sind doch gar nicht nötig, es läuft doch alles gut“)
(2) Mangelhafte Kommunikation (und dadurch unzureichende Information der Mitarbeiter über den Wandel)
(3) Fehlendes Vertrauen in die Führungskräfte und die Geschäftsführung (z.B. unglaubwürdige Äußerungen, fehlende Sympathie)
(4) Keine aktive Beteiligung der Mitarbeiter am Wandel
(5) Angst der Mitarbeiter vor zusätzlicher Arbeit
(6) Angst vor persönlicher Dequalifizierung (z.B. Prestigeverlust, Verlust an Kompetenzen, Einkommenseinbußen)
(7) Zielkonflikte (Mitarbeiterziele decken sich nicht mit neuen Unternehmenszielen

Die Folge kann aktiver sowie passiver Widerstand sein, dieser kann rational, politisch oder emotional sein.

Kein Veränderungskonzept kann auf ein zielgerichtetes Change Management verzichten.

Das Change Management versucht die Mitarbeiter:
(1) offen über Ursachen und Ziele zu informieren,
(2) ausreichend zu motivieren,
(3) aktiv am Wandel zu beteiligen,
(4) durch Weiterbildung methodisch, fachlich und persönlich zu qualifizieren und
(5) die vom Wandel negativ betroffen sind, zu schützen und zu unterstützen
(Entlassungsschutz, Umschulungen)

Ohne die notwendigen Anpassungen an veränderte Rahmenbedingungen hat ein Unternehmen keine Chance am Markt zu bestehen.
Die Fähigkeit zur Veränderung zählt zu den Erfolgsfaktoren eines Unternehmens.
Für Unternehmen gilt „Manage change or change management!“

Veränderungen schlagen häufig fehl, da Fehler gemacht werden.
Die Fehler können durch Beachtung der Erfolgsfaktoren vermieden werden:
- Klare und gründliche Problemanalyse
- Gegenstromverfahren
- Klare Visionen/Ziele
- Gesamtansatz statt Teillösungen
- Erfolge sichern
- Mitarbeiter einbeziehen
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Stepse

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Beitrag Di 27. Dez 2011, 11:33

Re: Management Basics Abstracts

Behaviroal Finance

Definition:
Behavioral Finance (BF) ist die verhaltensorientierte Finanzierungslehre. BF - eine Teildisziplin der Behavioral Economics (Verhaltensökonomie) - beschäftigt sich mit der Psychologie der Anleger. BF vereint Elemente aus dem Bereich der Verhaltenspsychologie, welche die menschliche Entscheidungsfindung untersucht, mit der klassischen Kapitalmarkttheorie, um die Preis- bzw. Renditeentwicklung an den Kapitalmärkten zu erklären. Im Mittelpunkt stehen die Aktionäre und ihr Anlageverhalten bzw. das typische Verhalten an den Börsen und Märkten. Es geht darum, wie Anlageentscheidungen tatsächlich getroffen werden und welche Fehler immer wieder gemacht werden. Dieser neue verhaltenswissenschaftliche Ansatz erhebt den Anspruch, das Geschehen auf Finanzmärkten mithilfe möglichst realitätsnahen Verhaltensannahmen zu beschreiben. Die BF ist deskriptiver Natur.

Geschichte:
Entstanden ist diese Forschungsrichtung Mitte der 80er Jahre in den USA und findet nach und nach auch in Europa mehr Anhänger. Die BF hat sich zu einer Modeerscheinung in der BWL entwicklelt. Es gibt inzwischen aber immer mehr Fonds, die nach den Grundsätzen der BF-Theorie agieren.
Eigentlich ist man immer davon ausgegangen, dass Anleger immer alles wissen und rational handeln und dass Menschen ihre Entscheidungen auf Grundlage von Informationen treffen, so dass Kosten minimiert und Nutzen maximiert wird (Homo oeconomicus).
Anhänger der BF vertreten die These, dass Anleger aber generell irrational handeln. Sie glauben nicht an die Theorie, dass Marktteilnehmer nutzenmaximierend handeln.
1979 haben Daniel Kahneman (Nobelpreisträger für Wirtschaftswissenschaften 2002) und Amos Tversky eine neue Theorie vorgestellt: Prospect Theory zu Deutsch: Neue Erwartungstheorie. Untersucht wurde, wie Menschen künftige Gewinne bzw. Verluste bewerten. Ergebnis ist, dass Verluste stärker gewichtet werden als Gewinne (engl. loss aversion). Dies geschieht durch diverse Wahrnehmungsverzerrungen ausgelöst durch psychische Faktoren und beeinflusst von Verhaltensunsicherheiten. Der Mensch soll stärker durch Verluste als durch Gewinne motiviert werden, demnach investiert er mehr Energie in die Vermeidung von Verlusten als in die Erzielung von Gewinnen.
Beispiele für Wahrnehmungsverzerrungen:
1. Vermessenheitsverzerrung
2. Nähe-Verzerrung
3. Gewinn und Verlust
4. Falsche Prioritäten
5. Unangebrachtes Bedauern
6. Sturheit
7. Status Quo-Verzerrung (Status quo bias)

In Bezug auf das Vermögensanlagegeschäft könnte man die Erkenntnisse der BF wie folgt beschreiben: Es ist vollständig naiv anzunehmen, dass man als Privatanleger den Markt schlagen kann, da selbst Fondsmanager, Broker, Aktienhändler und Finanzprofessoren den irrationalen und zum Großteil unbewussten Handlungen zum Opfer fallen.

Bereits vor der Entstehung der BF haben Finanzwissenschaften viele andere Gründe identifiziert, die eine langfristige Überrendite (Index-Outperformance) einzelner Investoren unwahrscheinlich machen.
Die BF bestätigt demnach leider die Theorie der Finanzswissenschaft aus den 50er Jahren: Die Gefahr, unter dem Marktergebnis zu landen ist sehr hoch und die Chance, den Markt nach Kosten und Risiko zu schlagen, ist sehr gering.

Die BF untersucht, wie Investoren systematisch Fehler begehen, hier gelten zwei grundlegende theoretische Annahmen:
1. Preisnivellierung (Preisunterschiede aufheben) ist durch Arbitrage (Ausnutzen der Preisunterschiede für die selbe Ware auf verschiedenen Märkten) beschränkt.
2. Investoren verwenden anstatt bayessche Wahrscheinlichkeiten, verschiedene andere Heuristiken um Entscheidungen zu treffen (investor sentiment).
Typische – in der Wirtschaftswissenschaft unbestrittene !!! – Verhaltensmuster:
1. Systematische Selbstüberschätzung
2. Verzerrter Rückblick
3. Verlustaversion
4. Neigung zur Übergewichtung der Vergangenheit
5. Mentale Nichtübereinstimmung
6. Magisches Denken
7. Denken in unangemessenen isolierten Zusammenhängen

Dispositionseffekt:
Der Dispositionseffekt ist die unter den Anlegern verbreitete Tendenz, Gewinneraktien "zu früh" und Verliereraktien "zu spät" zu verkaufen.
Grund: Der Anleger legt einen individuellen Referenzpunkt fest (Kaufpreis der Aktie).
a) Der Kurs der Aktie steigt → wachsender Gewinnbereich → Anleger versucht Gewinn so schnell wie möglich zu realisieren → er verhält sich risikoscheu
b) Der Kurs der Aktie sinkt → wachsender Verlustbereich → Anleger hält die Aktie in der Hoffnung auf Kurssteigerung => er verhält sich risikofreudig

Kritische Würdigung:
Kritiker behaupten, dass BF kein echter Zweig der Finanztheorie ist, sondern eher eine Ansammlung von Anomalien. Es sollte unterschieden werden zwischen
a) Individuellen Voreingenommenheiten können durch den Markt ausgeglichen werden.
b) Gesellschaftlichen Voreingenommenheiten können Rückkopplungen hervorrufen, die den Markt weiter vom "fairen Preis" entfernen.

Bei den Finanzmärkten geht es letztenendes immer um Verlustminimierung, hier kann BF eine gute Hilfestellung leisten, denn wer andere Marktteilnehmer besser versteht und die typischen Eigenarten kennt, der macht vermutlich selber weniger Fehler.
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Angela2910

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Beitrag Do 18. Okt 2012, 14:33

Re: Management Basics Abstracts

Hoffe es ist ok, dass ich hier auf meine Ausarbeitungen verlinke, wenn nicht einfach löschen ;)

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Tobias

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FOM Hamburg

Wirtschaftsinformatik

Studienstart: WS 2009

Beitrag Do 18. Okt 2012, 15:07

Re: Management Basics Abstracts

Hallo Angela,

Hoffe es ist ok, dass ich hier auf meine Ausarbeitungen verlinke, wenn nicht einfach löschen ;)


Tut mir leid, aber es geht mit diesem Forum nicht konform, wenn Du auf eine Seite verlinkst, auf der man für Deine Ausarbeitungen zahlen muss. Wenn Du Geld für Deine Arbeit haben willst, ist das Dein gutes Recht. Die Idee dieses Forums ist es jedoch, dass wir Arbeiten, egal ob Scientific Abstract oder Student Consulting, gegenseitig kostenfrei austauschen. Damit werden wir zwar nicht reich, helfen uns aber gegenseitig. Im Idealfall herrscht dann - wie ich es schon an verschiedener Stelle schrieb - ein Geben und nehmen. Du profitierst doch hier auch von anderen Studenten, die Ihre Student Consulting Lösungen online stellen, oder nicht?


Viele Grüße

Tobias
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unattended

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FOM Frankfurt/München

BWI

Studienstart: WS 2012

Beitrag Do 27. Dez 2012, 15:00

Re: Management Basics Abstracts

Hi!

Ich stelle hier, auch wenn es aktuell wohl niemanden mehr interessiert, meine SAs zur Verfügung.
Diese enthalten:
Internationalisierung von Unternehmen
Mindestlohn
Nachhaltigkeit
Qualitätsmanagement
Währungsreform

Unter anderem liegt dort eine Word-Datei mit allen SAs als Stichpunkten... so habe ich mir das Zeug in den Kopf geklopft.

Qualitätsmanagement kam in der Klausur dran... ich habe, trotz des Vergessens diverser Teile der Definition von QM, mit meinen Unterlagen eine 2,0 geschafft!
Dateianhänge
Scientific_Abstract.zip
Alle_meine_SAs
(4.2 MiB) 1799-mal heruntergeladen
Viele Grüsse!

Stephan

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FOM - Frankfurt am Main/München - Wintersemester 2012
Blog - Mein Weg zum Wirtschaftsinformatiker
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lijbbdfklbdlbasdf

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FOM Essen

BA

Studienstart: SS 2013

Beitrag Sa 13. Apr 2013, 09:32

Re: Management Basics Abstracts

(Achtung, noch nicht bewertet und ich bin bestimmt nicht der klügste einer aber auch nicht der dümmste ;) )
Zeit- und Selbstmanagement

1. Definition
Zeit- und Selbstmanagement heißt nichts anderes als durch eine gezielte Planung zu mehr Effektivität zu gelangen.
Ein schlechtes Zeitmanagement birgt folgende Gefahren: Berufliche und private Verpflichtungen werden vernachlässigt; Termine werden nicht pünktlich wahrgenommen; Zu spät kommen ist ein Dauerzustand. Beruf und Privates lassen sich schwer miteinander koordinieren. Durch ein optimales Zeitmanagement erleichtern Sie nicht nur sich selbst das (Arbeits-)Leben. Es hilft Ihnen persönlich selbst, die Kommunikation ganz allgemein zu verbessern und noch mehr beruflichen sowie privaten Erfolg zu haben.

2. Funktionsweise
ABC-Analyse
Die ABC-Analyse kategorisiert Aufgaben gemäß Dringlichkeit und Wichtigkeit. Hierbei werden drei verschieden Klassen unterteilt:
A-Aufgaben – Sehr wichtig oder dringlich
B-Aufgaben – Wichtig oder dringlich
C-Aufgaben – Weniger wichtig oder dringlich
Mit dieser einfachen Methode der Aufgabenkategorisierung wird es ermöglicht Prioritäten zu setzen und das Wesentliche vom Unwesentlichen zu trennen. Ziel ist es den Fokus auf die Aufgaben, welche den größten wirtschaftlichen Nutzen bringen.
Die ABC-Analyse ermöglicht es mit vergleichsweise wenig Aufwand komplexe Probleme anzugehen und sie grafisch darzustellen.

Pareto-Prinzip
Wurde entwickelt vom italienischen Ökonom Vilfredo Frederico Pareto am Anfang des 20. Jahrhunderts. Beruht ursprünglich auf der Annahme, dass 20 % der italienischen Bevölkerung 80 % des Vermögens der Volkswirtschaft besaßen. Diese Annahme wurde dann auch auf andere Lebenslagen übertragen. Dies besagt, dass mit 20 % der zur Verfügung stehenden Zeit 80 % aller Aufgaben erledigt werden können. Das Bewusstsein für diese Tatsache, ermöglicht es sich vom Gedanken des Perfektionismus zu befreien. Wenn alles zu 100 Prozent erledigt werden soll, dann werden nicht selten aufgrund von Zeitmangel andere wichtige Aufgaben vernachlässigt. Das bewusste Arbeiten mit dieser ermöglicht eine Vielzahl von Aufgaben zufriedenstellend zu erledigen ohne sich dabei zu „verzetteln“.
Aus dem Pareto-Prinzip ergibt sich folgender Ansatz:
In 100 Prozent der Zeit kann entweder eine Aufgabe zu 100 Prozent erledigt werden oder es können fünf Aufgaben zu jeweils 80 Prozent erledigt werden. Die letzte Möglichkeit schafft also 400 Prozent.
Dieser Ansatz kann mittels der ABC-Analyse noch verfeinert werden, indem die zu erledigenden Aufgaben in A-, B- und C-Aufgaben aufgeschlüsselt werden. Anstatt dem 80/20-Prinzip ergibt sich hieraus ein 65/20/15-Prinzip. Je nach Kategorie der Aufgabe sollte ihr also entsprechend viel Zeit gewidmet werden

Die ALPEN-Methode
Sie wird benutzt um einen realistischen Tagesplan zu erstellen. Mit ihrer Hilfe ist es möglich mit einem Planungsaufwand von 10 Minuten 1 – 2 Stunden einzusparen. Das Akronym Alpen bedeutet:
1. Aufgaben notieren
Bei diesem Punkt wird in Form einer To-Do-Liste ohne Rücksicht auf die Reihenfolge aufgeschrieben, was alles zu erledigen ist. Hierbei muss sich zum Beispiel die Frage gestellt werden, welche neuen Aufgaben hinzugekommen sind, welche periodisch wiederkehrenden Aufgaben zu erledigen sind und welche Aufgaben vom Vortag noch unerledigt geblieben sind.

2. Länge der Aufgaben schätzen
Hierbei muss die anstehende Aufgabe genau geschätzt werden. Es müssen sich Zeitlimits gesetzt werden und die Termine müssen mit genauen Zeiten aufgeschrieben werden.

3. Puffer einplanen
Unvorhergesehne Ereignisse und Probleme sind niemals die Ausnahme, sondern die Regel. Deshalb müssen auch für alle Aufgaben Pufferzeiten eingeplant werden. Hierbei kann man sich an die 60/20/20-Regel halten. 60 Prozent der Zeit wird für die eigentliche Aufgabe benutzt, 20 Prozent für Unerwartetes und 20 Prozent für spontane Aktivitäten. Auch muss auf den eigenen Biorhythmus und auf genügend Pausen geachtet werden.

4. Entscheidungen für Prioritäten setzen
Alle Arbeiten müssen realistisch eingeschätzt werden, ob sie auch in der vorgegebenen Zeit machbar sind. Es müssen immer Prioritäten gesetzt werden, das heißt, es muss rigoros zusammengestrichen oder gekürzt werden, dort wo die sich Aufwand und Nutzen in einem schlechten Verhältnis gegenüberstehen. Aufgaben müssen kategorisiert werden und gemäß Wichtigkeit und Dringlichkeit abgearbeitet oder verworfen werden (siehe ABC-Analyse).

5. Nachkontrolle
Die Nachkontrolle soll zum Selbstmanagement dienen, damit Fehler in der Zeitplanung korrigiert werden können und die Zeitplanung beim nächsten Mal optimiert wird. Hierbei werden sich die Fragen gestellt, ob man mit der Zeitplanung zurechtgekommen ist oder ob Aufgaben unerledigt geblieben sind. Diese werden entweder am nächsten Tag wieder in die Agenda aufgenommen oder gestrichen. Am Abend wird dann die Planung für den nächsten Tag erstellt, um sich unterbewusst schon auf den Tag vorzubereiten.
Mit der ALPEN-Methode kann auch eine Wochenplanung erstellt werden. Unter Berücksichtigung von Terminen und privaten Projekten wird so systematisch ein Projekt geplant. In dieser Planung werden vor allem die Punkte genannt, die besonders wichtig sind. Auch ein Ruhetag muss einplant werden, um sich Freunden und Familie zu widmen.


Eisenhower-Methode
Mithilfe der Eisenhower-Methode werden Aufgaben ebenfalls kategorisiert. Sie erhält seinen Namen nach dem ehemaligen US-Präsidenten Dwight D. Eisenhower, der diese Methode praktiziert und gelehrt hat. Sie ist vom Grundprinzip ähnlich der ABC-Analyse, jedoch komplexer. Es gibt vier Kriterien, welche gemäß Wichtigkeit und Dringlichkeit in einer Matrix (siehe Abbildung) veranschaulicht werden. Diese Matrix sagt aus, wann die jeweilige Aufgabe von wem erledigt wird.
A-Aufgaben sind dringend und wichtig. Sie müssen sofort selbst erledigt werden.
B-Aufgaben sind nicht dringend aber wichtig. Sie müssen terminiert und selbst erledigt werden.
C-Aufgaben sind nicht wichtig, jedoch dringend. Sie werden delegiert.
D-Aufgaben landen im Papierkorb, denn sie sind weder dringend noch wichtig.

Die SMART-Methode
Entwickelt nach Seiwert dient dazu Ziele aufzuschreiben, zu formulieren und zu definieren. Der Begriff SMART ist ein Akronym, dessen Buchstaben die Bedingungen für erfolgreiche Zielsetzungen in privaten und beruflichen Projekten darstellen.

Specific (Spezifisch – konkret, eindeutig)
Ziele müssen eindeutig und präzise formuliert werden. Außerdem sollten sie auf Teilaufgaben (Meilensteine) heruntergebrochen werden. Falls nur schwammige Ziele formuliert werden, lässt sich später der Erfolg nicht kontrollieren.

Measurable (Messbar - überprüfbar)
Alle Ziele, die formuliert werden, müssen messbar sein, damit sich später der Erfolg kontrollieren lässt.

Accepted / Achievable (Anspruchsvoll – Ansatzpunkt zur positiven Veränderung)
Alle formulierten Ziele müssen erreichbar sein und auch bei einem Blick in die Zukunft muss sich der Zielsetzer vorstellen können, wie es wäre, wenn er sein Ziel schon erreicht hätte.

Realistic (Realistisch – hochgesteckt, aber erreichbar)
Ziele müssen so formuliert werden, dass sie auch erreicht werden können. Eine zu hohe Zielsetzung kann sowieso nicht erreicht werden und wird zwangsläufig zum Misserfolg führen, aber andererseits darf die Messlatte auch nicht zu niedrig angesetzt werden, da ansonsten die Motivation fehlt, sich für seine Ziele auch entsprechend anzustrengen.

Timely (Terminierbar – erreichbar zu einem festgelegten Zeitpunkt)
Ziele müssen terminierbar sein. Jede Ziel und jedes Zwischenziel braucht einen festen Start- und Endzeitpunkt. Außerdem müssen Pufferzeiten eingeplant werden, da Verzögerungen nicht die Ausnahme, sondern die Regel bilden.

3. Kritische Würdigung
ABC-Analyse
Es ist es möglich, dass Aufgaben „zu einfach“ kategorisiert werden. Viele Dinge sind wesentlich komplexer, als dass man sie in nur drei Schubladen einordnen könne. Für eine gute Kategorisierung werden konsistente Daten benötigt.
Pareto-Prinzip
Durch das Setzen von Prioritäten und das bewusste Weglassen von perfektionistischen Aufgaben wird die Arbeitsproduktivität im günstigsten Fall also vervierfacht.
ALPEN-Methode
Bei der Aufgabenzeiteinschätzung kann aufgrund fehlender Erfahrung es gerade am Anfang zu Fehleinschätzungen kommen, welche aber im Laufe der Zeit durch ein genaues Zeitprotokoll korrigiert werden können.
Eisenhower-Methode
Diese Methode funktioniert sehr zuverlässig, jedoch werden hier vehement Aufgaben die der Kategorie D nicht bearbeitet, also ist eine genaue Einschätzung der Aufgaben zu den Kategorien wichtig.
SMART-Methode
Diese Methode ist das beste Werkzeug um zu erkennen ob ein Ziel vernünftig definiert ist, oder ob man nochmal genau prüfen sollte ob eine Überarbeitung der Zielsetzung notwendig ist.
Wenn die Zielsetzungen ständiger Kontrolle auf Erfolg und Misserfolg unterliegen, z. B. Tages- und Wochenkontrollen, dann steigt die Erfolgswahrscheinlichkeit der Projekte erheblich.
Zuletzt geändert von lijbbdfklbdlbasdf am Mi 17. Apr 2013, 13:45, insgesamt 1-mal geändert.
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lijbbdfklbdlbasdf

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Beitrag Sa 13. Apr 2013, 10:11

Re: Management Basics Abstracts

(Achtung, noch nicht bewertet und ich bin bestimmt nicht der klügste einer aber auch nicht der dümmste ;) )
Viral Marketing (Mund-zu-Mund Propaganda)

1. Definition
Virales Marketing (auch Viralmarketing oder Virusmarketing) ist eine Marketingform, die soziale Netzwerke und Medien nutzt, um mit einer meist ungewöhnlichen oder hintergründigen Nachricht auf eine Marke, ein Produkt oder eine Kampagne aufmerksam zu machen.
Der Term „viral“ besagt, dass Informationen über ein Produkt oder eine Dienstleistung innerhalb kürzester Zeit, ähnlich einem biologischen Virus, von Mensch zu Mensch weitergetragen werden.

2. Funktionsweise
Das virale Marketing bedient sich dabei verschiedener Methoden, um die Nachricht zu publizieren, z. B. Postkarten, Filmclips oder einfacher Beiträge in Internetforen und Blogs. Die eigens für das Internet vorbereiteten Methoden werden als Virals bezeichnet. Der Erfolg ist, gemessen am minimalen finanziellen Aufwand, überproportional groß. Zur Erfolgsmessung dienen neben qualitativen Ergebnissen (meist Clippings) auch technische Mittel (z.B. das Tracking von Links, Nachverfolgung der Verbreitung von Videos über Codes, URL-Paramenter, etc.) die unter anderem auf den Einsatz von Monitoring-Software zurückgreifen.

Man unterscheidet zwischen verschiedenen Formen des viralen Marketings, die sich nach der Aktivität des Verbreiters richtet:

Passives virales Marketing verbreitet der Nutzer die Nachricht allein durch die Nutzung des Produkts. Z.B.: Durch das Einfügen von Werbezeilen am Ende jeder ausgehenden E-Mail.

Aktives virales Marketing muss der Verbreiter aktiv die Botschaft selbst verbreiten. Dafür muss die Motivation des Verbreiters vorhanden sein und dem Verbreiter muss eine Möglichkeit gegeben werden, z.B. Freunde via E-Mail zu einer Webseite einladen
Beim werbungsorientierten Ansatz liegt der Schwerpunkt des Viral Marketing auf der Kommunikationspolitik, insbesondere der Werbung. Im Mittelpunkt steht ein hoher Verbreitungsgrad der Werbebotschaft mit diversen möglichen Zielen wie der Steigerung des Bekanntheitsgrads oder der Markenprägung.
Beim ganzheitlich orientierten Ansatz bezieht sich nicht nur auf die reinen kommunikationspolitischen Instrumente, sondern das Viral Marketing kann auch z.B. für die Funktionen der Marktforschung, der Preisfindung, der Produktgestaltung verwendet werden. Ziel dieses Ansatzes ist es, durch die frühzeitige Einbindung der Zielgruppe einen optimalen Nährboden für das Viral Marketing zu schaffen.
Am häufigsten genutzten Verbreitungsformen:
via „schneller“ Medien wie Social Media, Chats, Instant-Messenger oder E-Mail.
Weitere Möglichkeiten zur Verbreitung sind:
Tell-A-Friend-Funktionen: Inhalt einer betreffenden Seite als „Empfehlung“ an E-Mail-Adressen verschicken.
E-Mail-Weiterleitung: der Konsument leitet die komplette Nachricht weiter.
Weblogs: Die Aufnahme eines bestimmten Themas durch mehrere „Blogger“
Nachrichten oder Beiträge innerhalb von Communitys
SMS: Auch die Einbindung mobiler Endgeräte und die Verbreitung von viralen Inhalten per SMS wurde schon häufig angewandt.
Das genutzte Kampagnengut dient als „Köder“ und muss daher eine große Zielgruppe ansprechen. Voraussetzungen: das Kampagnengut muss unterhaltsam, nützlich, überraschend bzw. einzigartig sein und sollte vor allem kostenlos zur Verfügung stehen.

3. Kritische Würdigung
Probleme:
Beispiel: Software Moorhuhn (Werbung für Johnnie Walker): die eigentliche Aufgabe der Kampagne ist sehr schnell in den Hintergrund gerückt. Fazit: Marke rückt in den Hintergrund und die Kampagne verursacht dennoch Kosten
Wer eine unterhaltsame Werbung weiterleitet, empfiehlt noch lange nicht das entsprechende Produkt. Welche Absatzwirkung sie hat, hängt allein davon ab, wie gut sie auch im klassischen Sinne als Werbung funktioniert, also die Vorteile eines Produkts zeigt oder ein Bedürfnis weckt.
Der Absender einer Botschaft kann diese mit einer eigenen Tendenz oder Sichtweise versehen, die von der ursprünglich intendierten abweichen kann. Die Sichtweise kann einen negativen Einfluss auf das Produkt haben oder den Blick vom Produkt ganz ablenken.
Erfolgsmessung kaum möglich.
Ist nicht zwingend kostenlos bzw. kostengünstig. Um die Aufmerksamkeit der Zielgruppe zu erlangen, können Seeding-Maßnahmen(gezieltes Streuen der viralen Botschaften) eingesetzt werden. Ziel ist es, möglichst schnell eine kritische Masse zu erreichen, so dass sich die Werbebotschaft irgendwann von selbst verbreitet.

Kritik:
Eine extreme Form des viralen Marketing ist der gezielte Missbrauch von Medien, beispielsweise von Online-Enzyklopädien oder Lexika. Dabei werden bestehende Einträge anonym durch Agenturen oder von Dritten derart manipuliert, dass deren Neutralität nicht mehr gewahrt ist. In der Vergangenheit machten so z.B. T-Mobile und Hornbach mit den erfundenen Identitäten Chad Kroski und Ron Hammer auf sich aufmerksam.
Zuletzt geändert von lijbbdfklbdlbasdf am Mi 17. Apr 2013, 13:46, insgesamt 1-mal geändert.
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lijbbdfklbdlbasdf

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FOM Essen

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Beitrag Sa 13. Apr 2013, 10:13

Re: Management Basics Abstracts

(Achtung, noch nicht bewertet und ich bin bestimmt nicht der klügste einer aber auch nicht der dümmste ;) )
Budgetierung (better budgeting/beyond budgeting)

1. Definition

Budgetierung bezeichnet den betriebswirtschaftlichen Planungsprozess, mit dem Ziel, ein Budget zu erstellen.

2. Funktionsweise

Das Budget:
• ist ein Plan (i.w.S.),
• hat Vorgabecharakter,
• ist an eine bestimmte Periode gebunden,
• wird wertmäßig erfasst.
Ergebnis ist ein kurzfristiger, operativer Unternehmensplan, der das Geschäft für die Zukunft des Unternehmens abbildet. Das Budget enthält unterschiedliche Teilpläne, z. B. Absatzplan, Umsatzplan, Personalplan, Investitionsplan, Liquiditätsplan oder Marketingplan.
Die Budgetplanung erfolgt, wie eine Prognose, Forecast oder Hochrechnung, bevor das zu planende Geschäftsjahr beginnt. Budgetplanung ist ein Prozess, der:
• gedanklich zukünftige Handlungen vorweg nimmt und
• rational ist und
• sich an Zielen orientiert
Verfahrensverantwortung für die Budgetierung trägt (meistens) das Controlling.
In der Arbeit wird unterschieden zwischen den Methoden der traditionellen Budgetierung, Better Budgeting und Beyond Budgeting.
Bei der traditionellen Budgetierung: Werden bereichsbezogene Teilbudgets gebildet und zu einem Gesamtbudget integriert, nimmt die Budgetierung eine Koordinationsfunktion wahr. Insgesamt bildet die Budgetierung einen zentralen Teil der operativen Planung und hat somit v.a. für größere und große Unternehmen eine zentrale Management-Bedeutung. Budgetierungsprozesse erstrecken sich häufig über einen Zeitraum von drei bis sechs Monaten.
Angelehnt an den Etatbegriff öffentlicher Finanzverwaltungen wird "Budget" häufig als reine Gegenüberstellung von Einnahmen und Ausgaben in Form eines Finanzplanes oder Etats interpretiert
Vorteile:
• Klarheit über Ziele und Maßnahmen
• Simulation möglicher Alternativen in regelmäßigen Zeitabständen
• Reduktion von Intransparenz
• Aufzeigen von Zusammenhängen sowie Abhängigkeiten
• Schaffung der Basis für Delegation im Sinne von individuelle Zielvorgaben
• Möglichkeiten zum Selbst-Controlling und
• Transformation der Ziele in Maßnahmen und Budgets.
Better Budgeting
Better Budgeting ist streng genommen kein geschlossenes Konzept, da es kein einheitliches Verfahren zur Verbesserung gibt. Es handelt sich eher um eine Sammlung verschiedener Gestaltungsansätze, welche dabei helfen sollen, die Probleme der Budgetierung zu beheben oder abzuschwächen. Better Budgeting baut auf der traditionellen Budgetierung auf und passt sie den heutigen Erfordernissen an.
Better Budgeting hat eine Reform der traditionellen Budgetierung zum Ziel. Die wesentlichen Ziele von Better Budgeting bestehen in der Vereinfachung, Flexibilisierung und Beschleunigung der traditionellen Budgetierung.
Wesentliche Kernziele der Planungsoptimierung sind
• Effizienzsteigerung
• Verschlankung und
• Vereinfachung.
Beyond Budgeting
Der Ansatz verzichtet auf Budgets und zielt darauf ab, die traditionelle Budgetierung durch ein flexibles und dezentrale Initiative förderndes Managementmodell zu ersetzen. Dieses Modell besteht aus zwölf Prinzipien: sechs Prinzipien, die die Unternehmenskultur und den organisatorischen Rahmen betreffen, und sechs weiteren Prinzipien, die sich auf den Planungs- und Steuerungsprozess selbst beziehen.
Das Beyond Budgeting Konzept sieht – bei einer hohen Dynamik - eine Koordination durch Selbstabstimmung bzw. durch interne Märkte vor
Im Gegensatz zur evolutionären Weiterentwicklung der Planung im Sinne des Better oder Advanced Budgeting steht der revolutionäre Ansatz des „Beyond Budgeting“. “Beyond“ versteht sich hinter tatsächlich als „jenseits“ eines Denkens unter dem Regime von Budgets.

3. Kritische Würdigung

• Die Budgetierung ist zu aufwendig.
• binden erhebliche Kapazität von Managern und Controllern
• Die Steuerung durch Budgetierung ist unflexibel.
• Die klassische Budgetierung gilt als überformalisierter Prozess, dem aber dennoch folgende positive Eigenschaften zuerkannt werden:
• Die Budgetierung führt zu Zielkonflikten.
• Die Budgetierung erfüllt nicht mehr die Bedürfnisse des Managements.
• In der Praxis stellt sich die Budgetierung häufig auch als politischer Prozeß dar, dessen Ausgang nicht zuletzt von der Stellung, dem Verhandlungsgeschick und der Verhandlungsmacht der einzelnen beteiligten Mitarbeiter und Organisationseinheiten abhängt.
• intensiven Zeitaufwand
• Kosten bei gleichzeitig geringem Nutzen
• Kameralistische Buchführung ist unflexibel
• die Zukunft ist nicht in ausreichendem Maße vorhersehbar (Budgetierung setzt das voraus)
Zuletzt geändert von lijbbdfklbdlbasdf am Mi 17. Apr 2013, 13:46, insgesamt 1-mal geändert.

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