Dies ist ein Erfahrungsbericht über das Wirtschaftsinformatik Studium an der FOM Hamburg.

So langsam werde ich ziemlich faul, was das “Tagebuch” schreiben betrifft. Das 5. Semester ist fast vorbei, und ich habe noch nichts über das vergangene Semester geschrieben. Nun ja, das 4. Semester war wieder ein eher entspanntes Semester. Das hätte es zumindest sein können, wenn ich mit der Financial Management Hausarbeit früher angefangen hätte. Aber alles der Reihe nach. Zunächst möchte ich euch eine Übersicht über die Kurse geben, die ich belegt habe.

• eBusiness Grundlagen
• Algorithmen
• Netzwerke
• Financial Management (Wahlpflichtfach)
• ERP-Systeme (Wahlpflichtfach)

Die Fächer Financial Management und ERP-Systeme waren Wahlfächer. Die anderen Fächer waren Pflicht.

eBusiness Grundlagen

eBusiness Grundlagen war ein sehr spannendes Fach. Es ging wie “eBusiness” schon vermuten lässt, umd elektronische Geschäftsprozesse. Zum Beispiel elektronischer Einkauf (eProcurement), Verkauf (eCommerce) und Online Marketing. Der Dozent Herr Thomas Hörner gestaltete die Vorlesungen sehr lebhaft und mit vielen Praxisbeispielen und Livevorführungen von Tools. Alle Themen wurden nur sehr oberflächlich behandelt – Grundlagen eben. Die Klausur war insgesamt sehr fair gestellt. Am Ende kam eine 1,7 heraus.

Algorithmen

Da habe ich alle Mathescheine in der Tasche und trotzdem werde ich noch mit Mathematik gequält. Algorithmen war dennoch ein Fach, was Spaß bereitet hat. Die Vorlesungen wurden von Herrn Ingmar Baetge gehalten. Ein sehr junger Dozent, der die teils sehr trockene Materie sehr lebhaft vermitteln konnte. Algorithmen war ein wirkliches “Knobelfach”. Für die Klausur musste ich ordentlich pauken. Aber ich hätte mir das Niveau deutlich höher vorgestellt. Stattdessen sind wir thematisch eher oberflächlich geblieben. Besonders mathematische formale Beweise blieben uns erspart. Wir haben einige Algorithmen zum Sortieren (Quicksort, Bubblesort, Heapsort), Suchalgorithmen und Algorithmen zur Komprimierung kennengelernt. Die Klausur war ebenfalls fair gestellt, aber auch nicht gerade geschenkt. Dank guter Vorbereitung konnte ich mit einer 2,3 abschneiden.

Netzwerke

Je weiter das Studium voranschreitet, desto mehr merke ich, dass ich an den klassischen Informatikthemen keinen Spaß mehr empfinde. Die kaufmännischen Fächer liegen mir mehr. So war Netzwerke dann auch eine langweilige Tortur für mich. Ich war ehrlich gesagt die meiste Zeit in den Vorlesungen nur physisch anwesend. Daher weiss ich gar nicht mehr genau, was wir alles behandelt haben. Wahrscheinlich die Klassiker: IP-Adressen, Netzwerkklassen, ISO-OSI-Modell usw. Die Klausur habe ich mitgeschrieben, obwohl ich aus gesundheitlichen Gründen nicht lernen konnte. Das wäre wahrscheinlich komplett in die Hose gegangen, aber bei Herrn Uwe Willan (unser Dozent) gibt es eine Kuriosität: Man darf seine Skripte (inkl. Notizen!) mit in die Klausur nehmen. So etwas habe ich noch nie, auch nicht außerhalb der FOM, gehabt. Durch die Skripte konnte ich zumindest einen Großteil der Fragen beantworten. Es hat immerhin für eine 3,0 gereicht.

Financial Management

Mein 1. Wahlpflichtfach war Financial Management. Ich sage nur: Chaos pur! Der Dozent, den wir eigentlich bekommen sollten, konnte die Vorlesung nicht halten. So musste die FOM Hamburg innerhalb von 2 Wochen Ersatz finden. Der Ersatz kam durch Herrn Willi Küpper und Herrn Robert Straßner die sich spontan bereit erklärt hatten die Vorlesung zu halten. Die Vorlesung waren entsprechend unstrukturiert und es wurde von der Themenmenge eher wenig unterrichtet. Bei Herrn Küpper ging es um Finanzderivate, bei Herrn Straßner um M&A-Strategien und Unternehmenskooperationen. Für die nicht ganz so BWL-Bewanderten: M&A steht für Merge & Akquisition, also Fusionen und Unternehmenskäufe. Wir blieben in Financial Management sehr an der Oberfläche. Das fand ich einerseits sehr enttäuschend (Financial Management hat mich wirklich interessiert), andererseits musste ich nicht viel Zeit in die Klausurvorbereitung stecken. Die Klausur habe ich dann auch ohne größere Probleme mit 2,0 bestanden. Tja, aber es gab in Financial Management noch eine Hausarbeit. Ich wählte das Thema: “Strategische Allianzen als besondere Form der Unternehmenskooperation – Darstellung und kritische Bewertung. Wie immer habe ich mir vorgenommen mit der Hausarbeit möglichst früh zu beginnen. Und wie immer – Überraschung, Überraschung – habe ich die Bearbeitung der Hausarbeit bis zum Schluss hinausgezögert. Das Ergebnis: Ich stand zum Semesterende total unter Stress und habe neben der Arbeit quasi nur noch an der Hausarbeit geschrieben. Und das wirklich bis zur letzten möglichen Minute. Am Tag der Abgabe habe ich die Arbeit kurz vor Schließung der FOM-Verwaltung noch eingereicht. Obwohl ich noch nicht 100% fertig gewesen bin. Trotzdem hat es noch für eine 2,0 gereicht.

ERP-Systeme

ERP-Systeme war ein Wahlpflichtfach, und ich habe eindeutig die falsche Wahl getroffen. Der Dozent Herr Michael Myschik war meiner Meinung nach dermaßen langweilig, dass es wirklich eine Qual war ihm zuzuhören. Ich erwarte von keinem FOM-Dozenten, dass er den Entertainer spielt, aber das was Herr Myschik geliefert hat, war einfach zu viel des Schlechten. Um so leerer wurden dann auch die Veranstaltungsräume. Thematisch ging es um rein um SAP. Genaueres kann ich leider nicht mehr berichten, ich habe während den Veranstaltungen von schwarzen Katzen geträumt. Bei ERP-Systeme gab es bzgl. der Prüfungsleistung einen Sonderfall. Es wurde weder eine Klausur, noch eine reguläre Hausarbeit geschrieben. Dafür gab es eine Fallstudie. Wir bekamen Zugänge für SAP und spielten dort einen gesamten Warenwirtschaftsprozess von der Produktion, über den Verkauf bis hin zur Rechnungsstellung durch. Klingt interessant? Ja, tut es. War es aber nicht! Die Realität sah so aus, dass wir nacheinander 6 PDF-Dokumente (jeweils ca. 20 Seiten) bekamen. Und in denen stand dann tausendfach, klicken Sie hier, setzen Sie da einen Haken, geben Sie dort das ein usw. Das ist die ersten 10 Seiten noch auszuhalten, dann aber nervt dieses stupide Ausführen simpler Anweisungen aber. Wenn mit SAP alles funktionieren würde, könnte man wenigstens flüssig arbeiten. Aber es gab zig Probleme. Teilweise fehlten Formulare oder Buttons einfach. Okay, den SAP-Client an einem anderen Computer installiert, und es ging wieder. Manchmal traten aber auch nach 60 Seiten Bearbeitung Fehlermeldungen auf, die ein Fortsetzen der Fallstudie unmöglich machte. Das hieß, es musste von vorne begonnen werden. Ich habe insgesamt 3 Mal die SAP-Fallstudie von Neuen beginnen müssen und habe so Stunden in den Sand gesetzt. Zum Schluss funktionierte wieder etwas nicht und ich hätte erneut von Neuem beginnen müssen. Da hatte ich dann aber endgültig genug. Wie ich die Fallstudie trotzdem mit 2,3 bestanden habe, verrate ich nach der Verjährungsfrist für Prüfungsmogeleien .

Um es noch einmal auf den Punkt zu bringen: Meiner Meinung nach ist ERP-Systeme bei Herrn Michael Myschik eine Zumutung, die man sich nicht antun sollte.

Fazit:

Das 4. Semester hätte eher lockerer werden können, wenn ich die Financial Management Hausarbeit früher begonnen hätte. Daher zum wiederholten Male mein Tipp: Beginnt mit den FOM-Hausarbeiten möglichst früh, am besten gleich zum Semesterstart. Am Semesterende seid ihr zu sehr mit Klausurvorbereitungen beschäftigt. Das ich mit ERP-Systeme die eindeutig falsche Wahl getroffen habe, ist denke ich deutlich herübergekommen.

Und wie zufrieden bin ich mit der FOM Hamburg? Nun mit Fortschreiten des Studiums werde ich immer demotivierter. Ich bereue das Studium an der FOM keinesfalls, da ich klar einen akademischen Abschluss anstrebe und dennoch nebenbei regulär arbeiten möchte. Dennoch machen sich bei mir immer mehr Lustlosigkeit breit. Darüber habe ich mit 4 – 5 anderen Kommilitonen gesprochen, denen es genauso ging. Aber ein Abbruch kommt nicht in Frage, sonst wären 2 Jahre für die Katz.

Fortsetzung folgt!

Liebe FOM-Studenten,

ich habe viele Anfragen bekommen, ob ich nicht die Lösung für die Corporate Management Lernfortschrittskontrolle WS 2011 online stellen könnte. Seit diesem Semester werden die LFK-Lösungen ausschließlich ins Forum gestellt, damit alle FOM-Studenten die Möglichkeit haben, die LFK-Lösungen zu ergänzen und eigene Lösungen einzustellen.

Hier geht es zur Corporate Management Lösung:

• Corporate Management Lernfortschrittskontrolle WS 2011

Dies ist ein Scientifc Abstract (Zusammenfassung wissenschaftlicher Quellen) mit dem Thema “Unternehmensfinanzierung: Private Equity”. Das Abstract wurde von Dominik Breitkreutz (FOM Essen) zur Verfügung gestellt.

Für eine prägnantere Darstellung des Themas “Private Equity” siehe auch: Was ist Private Equity & Venture Capital?

Seit jeher zählt die Finanzierung zu den klassischen Herausforderungen, denen sich die Unternehmensführung stellen muss. Bedingt durch die Finanzmarktkrise und Reformen auf dem Kapitalmarkt gestaltet sich die Kapitalbeschaffung für Unternehmen immer schwieriger. Eine Alternative für die Unternehmensfinanzierung stellt Private Equity dar.

Im klassischen Sinne ist Private Equity ein eigenkapitalähnliches Finanzierungsmittel, bei dem Kapitalbeteiligungsgesellschaften in nicht börsennotierte, häufig mittelständische Unternehmen innovativer Branchen mit guten Wachstumspotenzialen investieren. Die Beteiligungsgesellschaft wird Mitgesellschafter auf Zeit (meist zwischen 1 und 10 Jahren) und erhält Mitwirkungs- und Mitspracherechte, greift jedoch in der Regel nicht in das Tagesgeschäft des Unternehmens ein. Da Beteiligungsgesellschaften nur Minderheitenbeteiligungen eingehen, bleibt die Entscheidungskraft im Unternehmen.

Ziel der Kapitalunterstützung ist ein gesteigerter Unternehmenswert von dem die Kapitalgeber in Form ihrer Rendite partizipieren. Dem gegenüber stehen jedoch die mit der Finanzierung verbundenen Risiken, die mit dem völligen Verlust des eingesetzten Kapitals enden können, da Sicherheiten bei der Vergabe von Private-Equity-Kapital keine Rolle spielen. Eine Private Equity Finanzierung ist grundsätzlich bei allen Rechtsformen möglich.

Das einzelne Investment einer Private-Equity-Gesellschaft (PE-Gesellschaft) kann in verschiedene Phasen unterteilt werden. Die letzte Phase der Kapitalbeteiligung an einem Unternehmen bildet der sogenannte Exit – der Ausstieg aus der Beteiligung. In wissenschaftlicher Literatur werden die Exit-Möglichkeiten in fünf Bereiche kategorisiert. Beim “Buy Back” werden die Beteiligungen der Private-Equity-Gesellschaft vom Unternehmen bzw. dem Management des Unternehmens zurückgekauft. Bei der “Liquidation” werden die Geschäftstätigkeiten eingestellt und die einzelnen Unternehmensbereiche aufgelöst. Wird die Beteiligung an eine andere Kapitalbeteiligungsgesellschaft verkauft, spricht man vom “Secondary Purchase”. Die Veräußerung der Beteiligung an einen industriellen Käufer mit strategischen Absichten wird als “Trade Sale” bezeichnet. Aufgrund des zu erwartenden Gewinns und aus steuerlicher Sicht wird der Börsengang (Initial Public Offering, kurz: IPO) häufig als die attraktivste Exit-Variante angesehen. Durch den IPO ergeben sich sowohl für das Unternehmen als auch die Private-Equity-Gesellschaft finanzielle Vorteile.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass sich speziell kleinere Unternehmen aufgrund restriktiverer Kreditvergaben der Banken, besonders seit Basel II, nach Alternativen zur Bereitstellung von Kapital umsehen müssen. Gerade hier bieten sich die Vorteile des Private Equity als gutes Instrument zur Wachstumsfinanzierung an. Da keine Sicherheiten gestellt werden müssen, bleiben diese für Kredite verfügbar. Weiterhin bieten Private-Equity-Gesellschaften häufig ein umfangreiches Betreuungs- und Beratungsangebot, das den Unternehmen zugute kommt.

Weitere Scientific Abstracts zu “Unternehmensfinanzierung: Private Equity”

Es liegt 1 weiteres Scientific Abstract vor:

• Private Equity, Autor: Tobias Genge

Mercury Mailserver einrichten

In dieser Anleitung zeige ich euch, wie man bei Xampp den Mercury Mailserver einrichtet. Mercury einrichten ist nicht schwer. In weniger als 10 Minuten lässt sich der Mailserver konfigurieren.

Für dieses Tutorial setze ich voraus, dass ihr das Xampp-Paket (enhält auch den Mercury Mailserver) bereits heruntergeladen und installiert habt. Falls nicht, könnt ihr Xampp hier herunterladen: http://www.apachefriends.org/

Zu beginn startet ihr die Mercury.exe. Dies könnt ihr entweder über den Windows Explorer (xampp/mercury/mercury.exe) machen, oder über das Xampp-Controllpanel (klick auf “Admin”).

Xampp Controllpanel

Sobald die Mercury Oberfläche gestartet ist, kann die Konfiguration des Mailservers beginnen.

1. Wähle im Menü:
Configuration -> Protocol modules

Mercury Protocoll modules

2. Hake im folgenden Dialog die im Screenshot gezeigten Mercury Module an.

Die 3 Module: “MercuryE”, “Mercury SMTP end-to-end delivery client”, “Mercuryl IMAP4rev1 server” und “MercuryB HTTP web server” werden in diesem Tutorial nicht benötigt.

Mercury Module konfigurieren

3. Wähle im Menü:
Configuration -> Mercury core module

Mercury Core module einrichten

Der Reiter “General” muss so konfiguriert werden, wie im folgendem Bild aufgezeigt.

Mercury Core Module Konfiguration

4. Wähle den Reiter “Local domains”
Prüft ob im folgendem Dialog die localhost Domains wie im Screenshot eingetragen sind.

Mercury Local domains konfigurieren

5. Wähle im Menü:
Configuration -> MercuryS SMTP Server

Jetzt konfigurieren wir den Mercury SMTP-Server. Der SMTP-Server ist für den Mailversand zuständig.

Mercury SMTP Server konfigurieren

Im nachfolgendem Dialog “Mercury SMTP Server” muss unter “Announce myself as” ein Wert eingetragen werden. Die Eingabe ist beliebig und kann freigewählt werden. Ansonsten müssen die Haken, wie im folgendem Screenshot gesetzt sein.

Mercury SMTP Server einrichten

6. Wähle den Reiter “Connection Control”

Unter “Connection Control” klicken wir auf “Add restriction”, um den Server mitzuteilen, unter welchen IP-Adressen Mercury Mails versenden darf. Im Dialogfenster tragen wir wie im Screenshot eine IP-Reichweite von 127.0.0.1 bis 127.0.0.1 ein, damit nur Verbindungen vom Localhost akzeptiert werden.

Mercury Connections einstellen

Wichtig!

Soll Mercury Emails auch an nicht lokale Empfänger senden (zum Beispiel an externe GMX-Adressen), muss nach Speichern der Connections unter dem “Connection control”-Reiter “Do not permit SMTP relaying of non-local mail” DEAKTIVIERT sein (siehe Screenshot).

Mercury Mails an externe Mailadressen senden

7. Wähle im Menü:
Configuration -> POP3 Server

Jetzt konfigurieren wir den Mercury POP3-Server, der für den Mailempfang zuständig ist.

Mercury POP3-Server einrichten

In der “Mercury POP3 Server Konfiguration” tragen wir unter “IP Interface to use” die localhost IP 127.0.0.1 ein und überprüfen, ob die Einstellungen ansonsten wie im Screenshot eingestellt sind.

Mercury POP3 Server Konfiguration

8. Wähle den Reiter “Connection Control”

Genau wie beim SMTP-Server müssen wir die Verbindung für die Localhost IP 127.0.0.1 freischalten.

Mercury POP3 Verbindung

9. Letzter Schritt! Mercury SMTP-Relay konfigurieren -> Wähle im Menü:
Configuration -> MercuryC SMTP Client

Mercury SMTP Relay einrichten

Der letzte Schritt ist sehr wichtig, damit Mercury auch Mails nach Außen – also an externe Empfänger – versenden kann. Damit dies möglich ist, benötigen wir einen sogenannten “SMTP-Relay-Server”, auch “Smart host” genannt. Dieser ist bei Mercury nicht im Paket inbegriffen. Daher müssen wir einen externen Relay-Server nutzen. Hierzu bietet sich ein Freemailer an (zum Beispiel GMX, Hotmail oder Google Mail). Wer ein Webhosting Paket hat, kann auch von diesem den SMTP-Server nutzen. Hierfür müsst ihr nur bei eurem Webhoster nachfragen (in 99% der Fälle steht dies auch in den FAQs) welche Zugangsdaten ihr eintragen müsst. Im Screenshot unten, habe ich dies beispielhaft für meinen Webserver abgebildet.

Mercury Mailserver einrichten - SMTP-Relay

Zum Abschluss muss Mercury neugestartet werden!

Ende des Tutorials

So, damit ist der Mercury Mailserver fertig eingerichtet und konfiguriert. Ich hoffe, dass euch diese Anleitung weitergeholfen hat. Solltet ihr noch Fragen zur Einrichtung haben, stellt diese bitte im Forum.

Dies ist ein Scientifc Abstract (Zusammenfassung wissenschaftlicher Quellen) mit dem Thema “Mezzanine Kapital”. Das Abstract wurde von Dominik Breitkreutz (FOM Essen) zur Verfügung gestellt.

Die Versorgung mit Kapital in Unternehmen des deutschen Mittelstands hat sich in den vergangenen Jahren grundlegend verändert. Wurden Kredite früher in erster Linie durch Beziehungen von der Hausbank gewährt, erkennen die Unternehmen heute zunehmend die Notwendigkeit ergänzender Finanzierungswege zur Stärkung ihrer Eigenkapitalstruktur. In Zeiten konjunktureller Wachstumsschwächen gewinnt das Mezzanine-Kapital daher zunehmend an Bedeutung.

Der Begriff “Mezzanine” stammt aus dem Italienischen und beschreibt in der Architektur ein “Zwischengeschoss”. Als hybrides (= gemischtes) Finanzinstrument nimmt das Mezzanine-Kapital eine Mittelstellung zwischen Eigen- und Fremdkapital, bzw. im engeren Sinne zwischen klassischem Beteiligungs- und konventionellem Kreditkapital ein. Der hybride Status ergibt sich aus der Kombination von Festzinsvereinbarungen und weiteren Vereinbarungen in Abhängigkeit vom Erfolg des Unternehmens.

Das Mezzanine-Kapital charakterisiert sich durch wesentliche Eigenschaften, unter anderem der Nachrangigkeit gegenüber vorrangigem Fremdkapital, d.h. im Insolvenzfall werden zuerst die Fremdkapitalgläubiger bedient. Damit einhergehend ist die Verzinsung im Vergleich zu konventionellem Kreditkapital allerdings relativ hoch. Ein weiteres wichtiges Charakteristika und entscheidender Vorteil ist, dass der Mezzanine-Investor nicht am Unternehmen als Eigentümer beteiligt wird und keine Stimm- oder Einflussnahmerechte erhält. Somit ist eine mezzanine Finanzierung ideal für mittelständische Unternehmen, die Beteilungskapital suchen, ihre Einflussnahmerechte aber nicht abgeben wollen. Wirtschaftlich ist das Mezzanine-Kapital, unabhängig von seiner bilanziellen Ausgestaltung, als Eigenkapital zu bewerten, da es die potenziell verfügbaren Sicherheiten nicht schmälert. Die Vergabe von mezzaninem Kapital orientiert sich überwiegend an den zu erwartenden Rückflüssen. Anhand dieser Cashflows wird die Fähigkeit des Unternehmens zur Bedienung der Zins- und Tilgungsverpflichtungen beurteilt.

Ein Beispiel der mezzaninen Finanzierung sind so genannte Wandel- und Optionsanleihen. Hierbei handelt es sich um wertpapierverbriefte Darlehen, die entweder zum Umtausch der Anleihe in Vollgesellschaftsanteile (Wandelanleihe) oder zum Bezug von Vollgesellschaftsanteilen (Optionsanleihe) berechtigen. Dem Investor wird also die Möglichkeit eingeräumt, anstelle der Rückzahlung des Darlehensbetrages die Überlassung von Aktien bzw. Gesellschaftsanteilen zu verlangen.

Die mezzanine Finanzierung hat in der jüngeren Vergangenheit an Popularität gewonnen und wird auch in Zukunft eine entscheidende Rolle in der Kapitalstruktur von Unternehmen spielen. Durch die Bündelung der Vorteile von Eigen- und Fremdkapital verschafft es gerade mittelständischen Unternehmen mehr Spielraum als bei der klassischen Finanzierung. Zudem verbessert es die Bonität, das Rating und somit die Gesamtfinanzierungsfähigkeit. Für die Investoren hingegen birgt die mezzanine Beteiligung aufgrund fehlender Sicherheiten zwar ein enormes Risiko, ist aber aufgrund der hohen Investitionsrentabilität äußerst intessant.

Weitere Scientific Abstracts zu “Mezzanine Kapital”

Es liegt 1 weiteres Scientific Abstract vor:

• Mezzanine Kapital, Autor: Tobias Genge, FOM Hamburg

Dies ist ein Scientifc Abstract (Zusammenfassung wissenschaftlicher Quellen) mit dem Thema “Risikomanagement”. Das Abstract wurde von Dominik Breitkreutz (FOM Essen) zur Verfügung gestellt.

Gute Unternehmensführung beinhaltet den verantwortungsbewussten Umgang mit Risiken, die sich aus der Unternehmung ergeben. Eine frühzeitige Erkennung von möglichen Risiken, deren Eintreten die Existenz des Unternehmens gefährden können, ist wesentlicher Bestandteil des Risikomanagements.

Risiken sind mit jeder unternehmerischen Tätigkeit verbunden. Um diesen Risiken entgegen wirken zu können, sollten im Rahmen des Risikomanagements bereits bestehende (reale), verdeckt vorhandene (latente) oder in der Zukunft mögliche (potentielle) Risiken systematisch erkannt, analysiert und bewertet werden.
Die Phase der Identifizierung aktueller und zukünftiger Risiken stellt den wichtigsten Schritt im Rahmen des Risikomanagements dar. Ein mögliches Instrument zur Identifikation von Risiken sind Analysen, wobei sowohl die interne Unternehmenssituation als auch das Unternehmensumfeld in die Betrachtung einbezogen werden sollte (Unternehmens- & Umfeldanalyse).

Um den Einfluss auf die Unternehmung abschätzen zu können, müssen die identifizierten Risiken analysiert und bewertet werden. Hier wird in der Regel zuerst festgelegt, welche Risiken vernachlässigt werden können und welche von großer, oder sogar existenzbedrohender Bedeutung sind. Im Rahmen der Risikobewertung, dessen Ziel es ist, das Ausmaß des einzelnen Risikos zu ermitteln, wird dann die Eintrittswahrscheinlichkeit und die mögliche Schadenshöhe ermittelt.

Durch das 1998 in Kraft getretene Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmen (KonTraG) und der damit verbundenen Änderung des Aktiengesetzes (AktG) wird die Notwendigkeit eines Risikomanagements unterstrichen. In § 91 II AktG heißt es:

“Der Vorstand hat geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzuführen, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden.”

Gemäß § 43 I GmbHG ist das Risikomanagement auch Bestandteil der Sorgfaltspflicht eines jeden GmbH-Geschäftsführers. Am Beispiel des staatseigenen Deutsche Bahn-Konzerns werden die Grundsätze des Risikomanagements von der Konzernleitung vorgegeben und konzernweit umgesetzt. Im Rahmen einer systematischen Früherkennung wird dem Vorstand und Aufsichtsrat quartalsweise berichtet. Für kurzfristig auftretende, wesentliche Risiken besteht eine unmittelbare Berichtspflicht. Das Risikomanagement der Deutschen Bahn AG umfasst eine Kategorisierung und Klassifizierung nach Eintrittswahrscheinlichkeit und wird vom Konzerncontrolling koordiniert.

Neben Großkonzernen hat jedoch auch der Mittelstand inzwischen erkannt, dass ein Ausbau des Risikomanagements erforderlich ist. In einer Studie mehrerer Unternehmensberatungsgesellschaften gaben 81% der befragten mittelständischen Unternehmen an, zukünftig mehr in das Risikomanagement investieren zu wollen, um Risiken besser steuern zu können.

In wirtschaftswissenschaftlicher Literatur wird kontrovers diskutiert, welche konkreten Anforderungen an den Vorstand eines Unternehmens gestellt werden. Einigkeit besteht nur insoweit, dass Risikofrüherkennung als eine grundlegende Pflicht der Geschäftsleitung angesehen wird. Als Fazit lässt sich festhalten, dass ein funktionierendes Risikomanagement für ein Unternehmen enorm wichtig und als Chance zu sehen ist. Nur wer Gefahren inner- und außerhalb der Unternehmung rechtzeitig erkennt und optimiert, verschafft sich einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil.

Dies ist ein Scientifc Abstract (Zusammenfassung wissenschaftlicher Quellen) mit dem Thema “Jahresabschlussanalyse”. Das Abstract wurde von Dominik Breitkreutz (FOM Essen) zur Verfügung gestellt.

Im Jahr 2010 haben die deutschen Amtsgerichte 31.998 Unternehmensinsolvenzen gemeldet. Bedingt durch die Wirtschaftskrise und diverse Reformen (u.a. Basel II) sind die Kapitalreserven gerade bei mittelständischen Unternehmen weitestgehend aufgebraucht. Unternehmen, die in Geschäftsverbindungen zu insolventen Firmen stehen, werden häufig in Mitleidenschaft gezogen. Um dieses Risiko zu minimieren, ist es ratsam sich einen Überblick über die Vermögens- und Ertragslage des Geschäftspartners vor und während der Geschäftsbeziehung zu verschaffen. Im diesem Rahmen ermöglicht die Jahresabschlussanalyse (auch Bilanzanalyse genannt) Aufschlüsse über die wirtschaftliche Lage eines Unternehmens.

Die Erkenntnisse gewinnt die Jahresabschlussanalyse durch Aufbereitung des zur Verfügung stehenden Datenmaterials (Bilanz, GuV-Rechnung, Anhang) und der Verdichtung zu finanzwirtschaftlichen und erfolgswirtschaftlichen Kennzahlen, die den Kern der Jahresabschlussanalyse bilden. Aufgrund einer kaum überschaubaren Vielzahl von Kennzahlen wird im folgenden insbesondere auf die Cashflow-Analyse eingegangen.

Eine Kennzahl der quantitativen Jahresabschlussanalyse ist die Liquiditätsanalyse. In den Mittelpunkt wird die Frage nach dem Risiko der Zahlungsunfähigkeit gestellt. Hierbei wird insbesondere untersucht, inwieweit das Potential ausreicht, gegebenen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen. Eine häufige Kennzahl der Liquiditätsanalyse ist der Cash Flow.

Der Cash Flow verkörpert das Innenfinanzierungsvolumen eines Unternehmens und ist in seiner einfachsten Form der um Aufwendungen und Erträge bereinigte Jahresüberschuss. Durch diesen Ertragsindikator wird die Fähigkeit eines Unternehmens beschrieben, aus eigenerwirtschafteten Mitteln zum Beispiel Investitionen zu tätigen oder Schulden zu tilgen. Die Aufstellung einer Cashflow-Rechnung ist im deutschen Handelsgesetzbuch (HGB) verbindlich vorgeschrieben.

Die Cashflow-Analyse vergleicht den Cashflow eines Unternehmens über mehrere Perioden oder zwischen Unternehmen der gleichen Branche und wird häufig von Banken im Rahmen von Kreditprüfungen zur Bonitätsbewertung eingesetzt. Um die wirtschaftliche Lage eines Unternehmens zu beurteilen, ist die Jahresabschlussanalyse als zentrales Instrument anzusehen. Dennoch bleibt ihre Aussagekraft begrenzt. Es sollte beachtet werden, dass es sich bei den Informationen des Jahresabschlusses um vergangenheitsorientierte und häufig unvollständige Daten handelt. Ein relativ neues Problem resultiert aus der zunehmenden Anzahl internationaler Jahresabschlüsse, die auf Rechnungslegungsprinzipien beruhen, die von dem in Deutschland bekannten System des HGB abweichen. Als weitere Grenze der Jahresabschlussanalyse ist die legale Möglichkeit anzusehen, den Jahresabschluss zu manipulieren (zum Beispiel Window Dressing). Dieser bilanzpolitische Spielraum kann von Aussenstehenden nur sehr schwer beurteilt werden.

Dieser Artikel richtet sich an Studenten der FOM und soll eine Hilfestellung beim Schreiben von Scientific Abstracts bieten. Im ersten Teil des Artikel habe ich die Form, den Aufbau und weitere Grundlagen zum Schreiben von Scientific Abstracts dargestellt. Jetzt folgen ein paar Tipps zur Recherche, zur Prüfungsvorbereitung und noch einige inhaltliche Hinweise.

Die Recherche

Mit der Recherche für Dein Scientific Abstract solltest Du zeitnah nach Themenvergabe beginnen. Wenn 200 FOM Studenten über die gleichen Themen schreiben, sind Bücher aus den Universitätsbibliotheken schnell vergriffen. Im Gegenzug solltest Du so fair sein, Dir nicht alle wichtigen Bücher zu “sichern” und dann wochenlang zu behalten. Deine Kommilitonen werden es Dir danken. Als Einstiegspunkt der Recherche bietet sich tatsächlich die Wikipedia, auch wenn diese nicht als wissenschaftliche Quelle einzuordnen ist. Dennoch bietet die Wikipedia dem Studenten einen ersten Überblick, worum es sich beim Thema handelt, und welche Unterthemen von Relevanz sind. Damit lässt sich eine zielgerichtetere Recherche durchführen. Auch befinden sich unter manchen Artikeln Literaturhinweise.

Ein weiterer Einstiegspunkt für die Recherche bietet der Wöhe, oder ein anderes Standardwerk aus Deinem Fachbereich. Im Wöhe sind die Themen sehr oberflächlich behandelt, es sind jedoch viele Literaturhinweise für die weitere Recherche vorhanden.

Oft höre ich Studenten sagen: “Über das Thema XY habe ich keine Literatur gefunden.” Diesen Fall könnt ihr kategorisch ausschließen! Die Themen der Scientific Abstracts sind immer bereits viel diskutierte wirtschaftswissenschaftliche Themen, für die immer Literatur bereitsteht. Der Fehler dieser Studenten liegt darin, dass sie in den Bibliotheken nach der genauen Themenbezeichnung suchen. Das wird in vielen Fällen nicht funktionieren. Wenn das Thema beispielsweise die “Boston-Portfolio-Analyse” ist, macht es wenig Sinn ein Buch mit diesem Titel zu suchen. Kaum ein Autor würde ein Buch nur über dieses eine Portfolio schreiben. Stattdessen wäre es bei diesem Thema sinnvoller ein Buch über Marketing oder strategisches Management zu suchen.

Tipps zum Schreiben des Scientific Abstracts

Vermeidung der “Ich”-Perspektive:

Wie bei jeder anderen wissenschaftlichen Hausarbeit auch, wird das Scientific Abstract immer in der 3. Person geschrieben. Das Wort “Ich” kann kategorisch gestrichen werden. Im Teil der “kritischen Würdigung” ist eine kritische Auseinandersetzung mit dem Abstract Thema gefragt. Ein häufiger Fehler hier sind Meinungsäußerungen. “Ich denke, dass…”, “meiner Meinung nach…” Persönliche Meinungsäußerungen haben in keiner wissenschaftlichen Hausarbeit etwas zu suchen. Die kritische Auseinandersetzung erfolgt in Form von sachlichen Argumenten. Beispiel: Gibt es wissenschaftliche Studien zum Thema? Was sind die Argumente der Kritiker, was die der Befürworter? Welche Vor- und welche Nachteile bietet der Untersuchungsgegenstand? Gibt es Alternativen? usw.

Vermeidung bestimmten Wörtern:

Füllwörter (Zum Beispiel “eigentlich”), inhaltslose Wörter (zum Beispiel “vielleicht”) oder Übertreibungen (zum Beispiel “enorm”) sind allesamt zu vermeiden.

Streibstil & Zielgruppenorientierung:

Das Scientific Abstract muss wie auch andere Hausarbeiten in “wissenschaftlichem” Schreibstil verfasst werden. D.h. Umgangssprache ist zu vermeiden. Dies bedeutet jedoch nicht, dass viele Fremdwörter oder kompliziert verschachtelte Sätze verwendet werden müssen. Im Gegenteil: Eine gute wissenschaftliche Arbeit ist klar und verständlich geschrieben. Sie besteht aus kurzen prägnanten Sätzen und verwendet Fremdwörter nur, wenn diese im Rahmen des Themas sinnvoll sind. Im Scientific Abstract müssen zum Thema gehörige Fremdwörter kurz erläutert werden. Hier ist wichtig, das Abstract zielgruppenorientiert zu schreiben. Es muss nicht jedes betriebswirtschaftliche Fachwort erläutert werden. Das Scientific Abstract sollte so geschrieben werden, als ob der Leser grundsätzlich in der wirtschaftswissenschaftliche Materie steckt, aber vom behandelten Thema noch keine Ahnung hat. Beispiel: Das Thema ist der Shareholder Value Ansatz. Hier wäre der Begriff “Shareholder Value” erklärungsdedürftig. Es kann jedoch vorausgesetzt werden, dass der Leser betriebswirtschaftliche Grundbegriffe wie “Eigenkapital“ oder “Cashflow“ kennt.

Struktur:

Das Abstract wird in einem Fluss durchgeschrieben und enthält keine “Kapitel”.

Beispiele verwenden:

Wenn Argumente durch Beispiele verstärkt werden, kann dies in der Prüfung Punkte einbringen (siehe auch Scientific Abstract Bewertungsschema). Eine bloße Aufführung von Beispielen ohne Argumente ist hingegen zu vermeiden.

Vorbereitung & Durchführung der Prüfung

Auch wenn alle Scientific Abstract Themen behandelt werden müssen, wird in der Prüfung nur ein Thema abgefragt. Es ist nicht sinnvoll, im Vorfeld alle Abstracts wortwörtlich auswendig zu lernen. Stattdessen empfehle ich, die wesentlichen inhaltlichen Aspekte zu kennen. Diese Aspekte müssen in der Prüfung dann nur noch strukturiert werden.

Wenn Du Deine Scientific Abstracts im Vorfeld auf dem PC schreibst, solltest Du die Schriftgröße in Deinem Textverarbeitungsprogramm Deiner Handschrift anpassen. So erkennst Du, ob die 2 Seiten optimal ausnutzt. Alternativ bietet es sich natürlich an, das Abstract einmal handschriftlich zu niederzuschreiben.

In der Prüfung ist es entscheidend, möglichst klein zu schreiben. Da alles hinter Seite 2 nicht mehr gewertet wird, können nur durch ein kleines Schriftbild ausreichend Informationen untergebracht werden. Weiterhin ist die Zeiteinteilung wichtig. Insgesamt stehen 60 Minuten zur Verfügung. Das ist mehr als ausreichend, wenn man bedenkt, dass nur 2 DIN A4 Seiten über ein bekanntes Thema geschrieben werden müssen. Du erhältst zwei Arten von Papier: einmal für Notizen und einmal Klausurpapier. Wichtig: Beide Papiere müssen abgegeben werden, aber nur das Klausurpapier wird gewertet! Es ist schon vorgekommen, dass FOM Studenten das Scientific Abstract nur auf den Notizpapier geschrieben haben. Die Prüfungsaufsicht wird Dich darüber aber aufklären.

Es besteht die Möglichkeit das komplette Scientific Abstract als “Kladde” auf dem Notizpapier vorzuschreiben. Dies kann ich nur bedingt empfehlen. Das anschließende Abschreiben auf das Klausurpapier kostet wichtige Zeit. Alle Studenten, die mir bisher mitgeteilt haben, dass sie mit der Zeit nicht zurecht gekommen wären, haben diese Methode benutzt. Als Alternative empfehle ich auf dem Notizpapier ausschließlich den groben Gedankengang und die Struktur in Form von Stichworten niederzuschreiben, um dann im Anschluss das Scientific Abstract direkt auf den Klausurpapier zu verfassen. Teile Dir die Zeit so ein, dass Du zum Abschluss noch 10 – 15 Minuten Zeit für die Korrektur hast, denn Rechtschreibfehler geben unnötige Punktabzüge.

Keine Panik!

Und zum Schluss noch ein paar beruhigende Worte: Das Scientific Abstract fließt nur zu 20% in die Modulnote mit ein. Mache Dich also nicht verrückt! Die Durchfallquote bei den Scientific Abstracts ist zudem sehr gering. In Management Basics sind bei mir an der FOM Hamburg von 113 Studenten nur 4 durchgefallen. Das sind gerade einmal 3,5%. Es gibt auch immer mal wieder Studenten, die sich zu Prüfungen anmelden und dann doch nicht erscheinen, sodass die Durchfallquote ansonsten noch geringer wäre.

Beispiele für Scientific Abstracts

Hier findest Du Beispiele für Scientific Abstracts aus verschiedenen Fächern. Solltest Du selbst schon Abstracts verfasst haben, die anderen eine Hilfe sein könnten, stelle diese doch bitte ins Forum.

Noch Fragen oder Ergänzungen?

Ich hoffe, ich konnte Dir einen guten Überblick zum Schreiben der Scientific Abstracts geben. Wenn Du noch Fragen oder Ergänzungen hast, schreibe diese bitte ins Forum.

Dieser Artikel richtet sich maßgeblich an Studenten der FOM. Bei Scientific Abstracts handelt es sich um eine kurze, prägnante Zusammenfassung von wissenschaftlichen Quellen. Die Scientific Abstracts gehören zum Studienmodell der FOM und sollen die Studenten kontinuierlich an das wissenschaftliche Arbeiten heranführen.

Die nachfolgenden Infos sind eine Zusammenfassung aus dem FOM Bachelor-Konzeptleitfaden, Informationen von Dozenten sowie persönlichen Erfahrungen. Dieser Artikel erhebt keinen Anspruch auf Aktualität und Vollständigkeit.

Das Scientific Abstract – ein Überblick

Das Scientific Abstract ist eine prägnante Zusammenfassung wissenschaftlicher Quellen. Bei den Quellen kann es sich beispielsweise um Bücher, Zeitschriftenartikeln und Internetquellen handeln, die wissenschaftlich anerkannt sind.

Die Bearbeitung der Abstracts erfolgt von den Studenten außerhalb der Vorlesungen in Eigenrecherche. Die Bearbeitungszeit beträgt mindestens 2 Monate. Der Dozent wird im Vorfeld 4 – 5 Themen vorgeben, die alle zu bearbeiten sind. An einem festgelegten Prüfungstag wird ein Scientific Abstract abgefragt und muss schriftlich niedegeschrieben werden (siehe auch Hinweise zur Prüfung).

Aufbau & Gliederung

Bzgl. Aufbau und Gliederung sollte vor der Bearbeitung eine kurze Abstimmung mit dem Dozenten stattfinden, um eventuelle Individualanforderungen zu erfüllen. Im Regelfall bestehen die Abstracts aus 4 Gliederungselementen: Einleitung, Ausarbeitung, Kritische Würdigung des Themas sowie Fazit & Schlussbetrachtung. Dabei ist es wichtig, dass die Gliederungselemente nicht als abgeschlossene Kapitel behandelt werden. Das Scientific Abstract wird in einem Fluss durchgeschrieben. Absätze, Zwischenüberschriften oder sonstige Strukturelemente sind beim Scientific Abstract nicht gewünscht.

1. Einleitung:

Die Einleitung dient dazu einen kurzen Überblick über das Thema zu geben. Dafür bieten sich Informationen an wie: Worum handelt es bei dem behandelten Thema?  Wie lässt sich das Thema in Dein Fach einordnen? Wer hat das Thema ins Leben geruhen? Wie ist der historische Zusammenhang?

Beispiel einer Einleitung:

“Die Prinzipal-Agenten-Theorie ist neben der Property-Rights-Theorie und Transaktionskosten-Theorie innerhalb der Wirtschaftswissenschaften ein Teilbereich der neuen Institutionenökonomik. Die Prinzipal-Agenten-Theorie beschäftigt sich dabei mit dem Vertragstyp des Auftrages. Zuerst wurde die Prinzipal-Agenten-Theorie 1976 in einem Aufsatz von Michael Jenson und William Meckling erörtert.”

2. Ausarbeitung

Nachdem in der Einleitung eine kurze Übersicht über das Thema gegeben wurde, erfolgt nun eine ausführlichere Darstellung. Hier ist es wichtig, sich nicht im Detail zu verlieren, sondern die wesentlichen Aspekte zu benennen. Die innerliche Fragestellung sollte sein: Wie könnte ich das Thema jemandem erklären, der sich mit der Materie nicht beschäftigt hat? Als Richtwert sollte die Ausarbeitung des Scientific Abstracts nicht mehr als eine DIN A4 Seite umfassen.

3. Kritische Würdigung

Im Anschluss erfolgt die kritische Auseinandersetzung mit dem Thema. Hier ist keine persönliche Meinung gefragt. Vielmehr soll die Bedeutung des Themas für den jeweiligen Fachbereich dargestellt werden. Wieso ist das Thema für Deinen Fachbreich wichtig (oder auch nicht)? Welche Kritik kann man Thema äußern? Einige Scientific Abstract Themen beinhalten die Gegenüberstellung von Aspekten. Zum Beispiel: “Inflation vs. Deflation”, “Neun-Felder-McKinsey-Matrix vs. Boston-Portfolio-Analyse” etc. Bei diesen Themen ist die Gegenüberstellung im Abschnitt der kritischen Würdigung vorzunehmen. Beispiel bzgl. “Neun-Felder-McKinsey-Matrix vs. Boston-Portfolio-Analyse”: Welche Analysemethode ist in welchem Anwendungsfall besser? Wo liegen die Stärken und Schwächen? Der Umfang der kritischen Würdigung sollte etwa 1 DIN A4 Seite betragen.

4. Fazit & Schlussbetrachtung

Bei der Schlussbetrachtung werden keine neue Aspekte mehr aufgeführt, sondern die wichtigsten Punkte noch einmal kurz zusammengefasst und das Ergebnis der Themenleitfrage oder ein Ausblick auf die zukünftige Enwicklung dargestellt.

Umfang

Das Abstract darf nicht mehr als 2 DIN A4 Seiten (handschriftlich) enthalten. Alles was über die 2. Seite hinausgeht, wird nicht mehr gewertet. Weniger als 2 Seiten sollten es jedoch auch nicht sein, da es im Regelfall sonst schwer wird, genügend Punkte zu erreichen.

Die Prüfung

Obwohl alle Themen bearbeitet werden müssen, wird am Prüfungstag nur ein Thema abgefragt. Der Dozent wird das Thema erst kurz vor der Prüfung bekannt geben. Anschließend haben die Studenten 60 Minuten Zeit, das  Scientific Abstract niederzuschreiben. Es gelten Prüfungsbedigungen! D.h. es dürfen keine Notizen verwendet werden. Wie bei allen anderen Prüfungen haben die Studenten insgesamt 3 Versuche zum Bestehen. Die Prüfungsleistung gilt als erbracht, wenn mindestens eine 4,0 erreicht wird. Wichtig: Um an der Scientific Abstract Prüfung teilzunehmen, ist eine Anmeldung über den FOM Online Campus erforderlich. Diese muss mindestens 7 Tage vor der Prüfung erfolgen.

Quellen-Angaben in der Prüfung

In der Prüfung brauchen keine Quellen genannt werden. Es wird auch zu keinem späteren Zeitpunkt überprüft, ob die Inhalte Deines Scientific Abstracts aus wissenschaftlich anerkannten Quellen kommen. Somit besteht rein theoretisch die Möglichkeit sich ausschließlich über Online-Lexika wie Wikipedia (keine wissenschaftlich anerkannte Quelle!) zu informieren, solange diese ausführliche und korrekte Informationen bieten. Hierbei sollte jedoch bedacht werden, dass die Scientific Abstracts eine Vorbereitung für Master- und Bachelor-Arbeiten sind. Es ist jedem Studenten selbst überlassen, ob er diese Chance zur Vorbereitung nutzt oder nicht.

Bewertung & Benotung

Das Scientific Abstract fließt zu 20% in die Modulnote mit ein. Im FOM-Bachelor-Leitfaden sind die folgenden Bewertungskriterien zu finden, nach denen das Abstract benotet wird:

• Rechtschreibung / Interpunktion
• Stil / Ausdruck
• Aufbau / Stringenz der Argumentation
• Verwendung von Begriffen
• Theoretischer Bezug
• Praxisbezug / Beispiele
• Prägnanz/Konzentration auf das Wesentliche
• Kritische Auseinandersetzung
• Schlussfolgerung / Fazit

Weitere Tipps & Infos

Mit den vorangegangenen Informationen sollten Dir die Grundlagen, Inhalt und Form des Scientific Abstracts vertraut nun sein. Weitere Hilfe erhältst Du im 2. Teil: Tipps zum Schreiben des Scientific Abstracts.

Der Einstandspreis (teilweise auch Bezugspreis oder Beschaffungspreis genannt) ist der Preis eines Gutes, abzüglich sämtlicher Preisabschläge (wie zum Beispiel Rabatte und Skonto) und zuzüglich der Kosten, die für den Transport des Gutes anfallen (zum Beispiel Porto und Versandversicherung).

Formel zur Berechnung des Einstandspreises:

Preis je Einheit
− Kalkulationswirksame Preisabschläge (wie Rabatte, Skonto oder Boni)
+ Mindermengenzuschlag
− Vorsteuer, wenn ein Vorsteuerabzug möglich ist
+ Transportkosten (Frachten, Rollgelder, Porto, Verpackungskosten)
+ Bezugsnebenkosten (z. B. Kosten der Transportversicherung und Wegekosten)
+ Zölle
=Einstandspreis

Wozu dient der Einstandspreis?

Der Einstandspreis eignet sich insbesondere beim Angebotsvergleich von Lieferanten. Dies wird am dem folgenden Beispiel verdeutlicht.

Rechenbeispiel

Ihr Unternehmen möchte 1.000 Fahrräder bestellen. Sie erhalten von 2 Fahrrad-Lieferanten ein Angebot. Welcher Lieferant ist der günstigere?

Lieferant A:

• Listenpreis pro Fahrrad 399€
• 3% Skonto
• Rabatt 5%
• Fracht 400€
• Verpackung 48€
• Versicherung 100€

Lieferant B:

• Listenpreis pro Fahrrad 379€
• 2% Skonto
• Fracht 300€
• Verpackung 40€
• Versicherung 80€

Lieferant B hat den günstigeren Listenpreis pro Fahrrad. Um herauszufinden, ob B insgesamt günstiger ist, muss der Einstandspreis gebiltet werden.

Mit einem Einstandspreis pro Stück von 368,23€ ist Lieferant A die günstigere Alternative.

Für alle Studenten der FOM, die im Winter-/ Sommer Semester 2011 die Vorlesung “Human Resources” besucht haben, gibt es nun die die Lösung zur Lernfortschrittskontrolle

-> Lernfortschrittskontrolle Human Resources Lösung WS 2011

Wie immer kann ich bei den Lösungen keine Gewähr auf Korrektheit geben.

Für alle FOM Studenten, die im Winter-/ Sommer Semester 2011 die Vorlesung “Management Basics” besucht haben: Die Lösung wurde so eben ins Forum gestellt. Viel Erfolg!

-> Lernfortschrittskontrolle Management Basics Lösung WS 2011

Kleiner Hinweis: Für sämtliche Lösungen der Lernfortschrittskontrollen kann keine Gewähr auf Korrektheit gegebenwerden.

Der Dualstudent Forum

Mich haben in den letzten Monaten immer wieder Fragen über das Studium an der FOM oder fachspezifische Fragen erreicht. Viele dieser Fragen sind bestimmt auch für andere interessant. Daher habe ich mich entschlossen ein Forum aufzusetzen und meine Antworten allen zur Verfügung zu stellen.

Bitte stellt daher ab jetzt alle eure Fragen direkt im Forum. Dort habt ihr auch die Möglichkeit Hausarbeiten, Scientific Abtracts und Lösungen für die FOM Lernfortschrittskontrolle online zu stellen. Es würde mich sehr freuen, wenn ihr das Forum aktiv nutzt.

Hier geht es zum Der Dualstudent Forum.

Es gibt eine Vielzahl an Definitonen für den Begriff eBusiness. Weit verbreitet ist hierbei die Definition von Herden, der eBusiness als die integrierte Ausführung aller automatisierbaren Geschäftsprozesse mit Hilfe von Kommunikations- und Informationstechnologie beschreibt.¹

Teilbereiche von eBusiness

eBusiness gliedert sich u.a. in verschiedene Teilbereiche auf:

• E-Procurement (Beschaffung / Einkauf)
• E-Commerce (Handel / Verkauf)
• Telearbeit (Home-Office)
• E-Banking (Zahlungsabwicklung)
• usw.

eBusiness Beispiele

Im Folgenden sind 2 Beispiele für eBusiness Integrationen aus der Praxis aufgeführt.

• E-Commerce: Klassischer Online Shop. Der Kunde kann Produkte elektronisch bestellen.
• E-Procurement: Lieferantensysteme und Beschaffersysteme. Diese Systeme werden besonders im Just-in-Time Bereich eingesetzt. Je nach System können fehlende Warenbestände automatisch erkannt und nachbestellt werden.

Korrekte Schreibweise von “eBusiness”

Es gelten 2 Schreibweisen als korrekt:

1. Die deutsche Schreibweise “E-Business”
2. Die englische / internationale Schreibweise “eBusiness”

Die internationale Schreibweise wird jedoch auch immer häufiger in der deutschen Literatur verwendet.

Literaturhinweise

¹ S. Herden, J. Marx Gómez, C. Rautenstrauch, A. Zwanziger: Software-Architekturen für das E-Business. Springer Verlag, Berlin 2006, ISBN 3-540-25821-3.

Für den Begriff  eCommerce (teils auch E-Commerce geschrieben) existiert keine einheitliche Definition. Im engeren Sinne ist eCommerce als

“virtueller Einkaufsvorgang über Datenfernübertragung”

(i.d.R. das Internet) definiert. Die gängigste Form der Kaufabwicklung läuft hierbei über Online Shops, Online Auktionshäuser etc.

Weitergefasste eCommerce Definition

Nach einer weitergefassten Definition wird unter eCommerce jede Art geschäftlicher Transaktion verstanden, bei der für die Leistungsanbahnung, -vereinbahrung oder Leistungsverbringung elektronische Kommunikationstechniken eingesetzt werden.

Unterschied: eBusiness und eCommerce

eCommerce ist ein Teilbereich von eBusiness Aktivitäten. Während eCommerce nur den Bereich des elektronischen Handels umfasst, bezeichnet eBusiness sämtliche Geschäftsprozesse bei denen elektronische Kommunikationstechniken eingesetzt werden. Also auch Geschäftsprozesse wie Beschaffung oder Zahlungsabwicklung.

Und mal wieder eine neue Lösung für die FOM Lernfortschrittskontrolle. Alle Lösungen wie immer ohne Gewähr.

• Fach: eBusiness Grundlagen
• Semester: Sommersemester 2011

Vielen Dank an meine Kommilitonen Matthias und Inga, die die Lösung eingesendet haben. Mit den Lösungen erhaltet ihr ca. 90% der Punkte.

1: b c
2: b,c,d
3: b d e
4: a c d e
5: b e
6: a,b,e
7: a c d
8: c,d,e
9: c,d
10: b c d e ist falsch!
11: a c
12: d e
13: a b e
14: a,b,c,d
15: a c d
16: b c d ist falsch!
17: a,b,d,e
18: a c d e
19: b c
20: b c e
21: b c d
22: b,e
23: e
24: a,c,e
25: a c
26: c d
27: a,b,c
28: b,c,d
29: a d e
30: a,b,d
31: d
32: a
33: a d
34: a d ist falsch!
35: c d
36: a b c
37: a,b,d
38: a,b,d
39: b,d,e
40: a e

Viel Erfolg beim Bestehen der Lernfortschrittskontrolle!

Für alle FOM Studenten, die im Sommersemester 2011 an der Vorlesung “Netzwerke” teilgenommen haben: Mein Kommilitone Matthias hat mir gerade das Student Consulting (Lernfortschrittskontrolle) gesendet. Mit den nachfolgenden Lösungen erhaltet ihr ca. 82% der Punkte.

Kleiner Hinweis: Auch wenn die Lösung von mir getestet wurde, kann ich keine Gewähr für eventuelle Fehler übernehmen.

Lösung der Lernfortschrittskontrolle:

Frage 1: Welche der folgenden Netzwerkprotokolle sind auf der Transportschicht festgelegt?

c d

Frage 2: Welche Aussagen kennzeichnen in der Netzwerktechnik den Begriff “Server”?

a b c d

Frage 3: Welche der folgenden Verfahren werden zur Verschlüsselung von Netzwerkkommunikation verwendet?

a c d

Frage 4: Welche der folgenden Aussagen über Netzwerkerstreckungen trifft zu?

a b d

Frage 5: Über welchen der folgenden Mechanismen kann ein Rechner eine IP-Adresse erhalten?

b

Frage 6: In Rechnernetzen kann Datenflusskontrolle eingesetzt werden. Welche Aussagen treffen zu?

a b

Frage 7: Welche Aussagen über Internet Relay Chat (IRC) treffen zu?

a b d

Frage 8: Geben Sie an, welche Übertragungsmedien auf der physikalischen Schicht in der Netzwerktechnik eingesetzt werden können:

a b c d

Frage 9: Zu welchem Zweck werden virtuelle private Netze (VPN) verwendet?

a b c d ist falsch!

Frage 10: Für spezielle Zwecke wird in Rechnernetzen Multicast eingesetzt. Welche Aussagen treffen zu?

a b d

Frage 11: Ein in der Netzwerktechnik häufig verwendetes Verfahren ist die “Network Address Translation” (NAT). Welche Aussagen sind korrekt?

a b c d

Frage 12: Welche Aussagen über “Multipurpose Internet Mail Extensions” (MIME) sind zutreffend?

a c d

Frage 13: Welche der folgenden Aussagen über Ethernet ist zutreffend?

a d ist falsch!

Frage 14: Welche Aufgaben übernimmt im TCP/IP-Modell die Vermittlungsschicht?

b c d

Frage 15: Welche der folgenden Technologien werden für Weitverkehrsnetze verwendet?

a b c d

Frage 16: Welche Aussagen über das Protokoll ICMP treffen zu?

a b d

Frage 17: Welche der folgenden Aussagen über Wireless LAN (WLAN) ist zutreffend?

a b c d

Frage 18: Welche Aussagen über Protokolle in der Netzwerktechnik treffen zu?

a d

Frage 19: Das ISO/OSI-Modell ist in Schichten gegliedert. Welche Schichten sind Bestandteil des Modells?

a c d

Frage 20: Geben Sie die Grundaufgaben der Netzwerktechnik an!

a b c

Frage 21: Rechner im Netzwerk können per DHCP konfiguriert werden. Geben Sie an, welche Aussagen korrekt sind!

b c d

Frage 22: Welche der folgenden Protokolle dienen dem Transport von E-Mails?

a b c

Frage 23: Welche der folgenden Dienste können in Netzwerken zur Zeitsynchronisation genutzt werden?

c d ist falsch!

Frage 24: Welche der folgenden Protokolle kommen beim Drucken in Netzwerken zum Einsatz?

a d ist falsch!

Frage 25: Geben Sie an, welche der folgenden Netzwerkprotokolle auf der Applikationsschicht festgelegt sind!

a b c d ist falsch!

Frage 26: In der Netzwerktechnik stehen Diagnose-Tools zur Verfügung. Welche Aussagen sind korrekt?

a b c

Frage 27: Welche Aussagen über “FTP” treffen zu?

a b c d

Frage 28: Statt von lokalen Medien kann ein Rechner auch via Netzwerk gebootet werden. Welche Aussagen treffen zu?

a b c

Frage 29: Welche der folgenden Methoden kennzeichnen das Wirken einer Firewall?

b c d

Frage 30: Welche Informationen sind im IP-Header enthalten?

a c

Frage 31: Geben Sie an, welche der folgenden Angaben im Header eines UDP-Frames auftreten!

b c

Frage 32: In der Netzwerktechnik kommen verschiedene Verfahren des Load Balancing zum Einsatz. Welche Aussagen sind korrekt?

a b c

Frage 33: Welche der folgenden Protokolle nutzen den Dreiwege-Handshake?

c ist falsch!

Frage 34: Welche Aussagen über virtuelle private Netze auf Basis von OpenVPN treffen zu?

a b c

Frage 35: Welche der folgenden Einrichtungen sind wesentliche Organe des Internet?

a b

Frage 36: In IP-Netzen spielt die Quality of Service (QoS) eine wichtige Rolle. Welche Größen nehmen Einfluss auf die QoS?

a c d

Frage 37: Welche Stufen können im Zuge der Übermittlung einer E-mail auftreten?

a b c d

Frage 38: Im ISO/OSI-Modell existiert die Darstellungsschicht. Welche Aufgaben hat sie?

a b d ist falsch!

Frage 39: In der Netzwerkadministration kommt dem Traffic Shaping eine wichtige Rolle zu. Welche Aussagen treffen zu?

a c d

Frage 40: TCP-Verbindungen werden über eine Zustandsmaschine verwaltet. Welche Transitionen treten dabei auf?

a b d

Die Seminararbeit “Steuerungsmöglichkeiten der Projektkultur zur Erfolgssteigerung von Projekten” habe ich im 3. Semester im Fach Projektmanagement an der FOM Hamburg geschrieben. Die Arbeit wurde unter extremen Zeitdruck geschrieben. Benotet wurde sie mit 1,3. Meiner Meinung nach viel zu gut.

Inhaltsverzeichnis

• 1 Einleitung
• 2 Grundlagen
• • 2.1 Unternehmenskultur
• 2.2 Projektkultur
• 3 Steuermöglichkeiten der Unternehmens- und Projektkultur
• 3.1 Abgrenzung des Analysebereiches
• 3.2 Gegenüberstellung der Denkweisen
• 3.2.1 Objektivistische Denkweise
• 3.2.2 Subjektivistische Denkweise
• 3.3 Thesen zur Gestaltbarkeit von Kulturen
• 3.4 Erkenntnisse aus der Hirnforschung
• 3.5 Fazit
• 4 Schlussbetrachtung
• 5 Quellenverzeichnis

1 Einleitung

Die Projektarbeit ist in einer Vielzahl an Unternehmen zur Selbstverständlichkeit geworden. Doch noch längst werden nicht alle Projekte erfolgreich abgeschlossen. In den Unternehmen und in der wissenschaftlichen Projektmanagementdebatte ist daher eine Fragestellung, wie der Erfolg von Projekten erhöht werden kann. Dabei finden die sogenannten “weichen Faktoren” zu denen unter anderem die Projektkultur gehört Aufmerksamkeit. Die Projektkultur ist Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit.

Hierfür wurde die These aufgestellt, dass sich die Projektkultur durch das Management hinsichtlich der Erfolgssteigerung von Projekten steuern lässt. Im ersten Schritt dieser Arbeit werden Definitionen der Begriffe “Projektkultur” und “Unternehmenskultur” aufgeführt. Da für diese Begriffe eine Vielzahl an Definitionen vorliegt, wird jeweils eine Definition gewählt, die Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit ist. Im Anschluss wird anhand von Fachliteratur geprüft, ob und inwieweit sich Kultur mit dem Ziel der Steigerung des Projekterfolges vom Management gestalten lässt. Die Arbeit wird im Anschluss mit einem Fazit und einer Schlussbetrachtung abgeschlossen.

Während der Erstellung dieser Arbeit konnte eine Vielzahl an Literatur gefunden werden, die sich mit der Gestaltung von Projektkulturen in der Praxis befasst. Diese setzte jedoch bereits von vorneherein voraus, dass das Projektmanagement in der Lage ist, die Projektkultur maßgeblich zu steuern. Eine kritische Auseinandersetzung, ob die Gestaltung von Projektkultur überhaupt möglich ist, fand hingegen nicht statt. Daher musste maßgeblich Literatur aus der Unternehmenskulturforschung herangezogen werden, um diese Frage zu erörtern. Die Unternehmenskultur ist bereits seit Anfang der 1980er Gegenstand der wissenschaftlichen Forschung, so dass hier bereits viele Publikationen vorliegen. Daher wird in dieser Arbeit versucht, die Auseinandersetzung mit der Unternehmenskultur auf die Projektkultur zu übertragen.

2 Grundlagen

2.1 Unternehmenskultur

Bereits bevor die Projektarbeit im großen Stil in deutschen Unternehmen eingeführt wurde, fand der Begriff “Unternehmenskultur” in den Betriebswissenschaften Erwähnung. Mit der Unternehmenskulturforschung hat sich innerhalb der Wirtschaftswissenschaften ein eigener Forschungszweig entwickelt, der sich mit der Thematik der Unternehmenskultur auseinandersetzt. Aus diesem sind eine Vielzahl von Definitionen des Begriffes “Unternehmenskultur” entstanden. Eine einheitliche Definition existiert nicht. Knut Bleicher definiert den Begriff wie folgt:

„Unter der Bezeichnung Unternehmenskultur werden allgemein die kognitiv entwickelten Fähigkeiten einer Unternehmung sowie die affektiv geprägten Einstellungen ihrer Mitarbeiter zur Aufgabe, zum Produkt, zu den Kollegen, zur Führung und zur Unternehmung in ihrer Formung von Perzeptionen (Wahrnehmungen) und Präferenzen (Vorlieben) gegenüber Ereignissen und
Entwicklungen verstanden.“1

Eine weitere Definition des Begriffes “Unternehmenskultur”:
“Unternehmenskultur ist die Gesamtheit der tradierten, wandelbaren, zeitspezifischen, jedoch über Symbole erfahrbaren und erlernbaren Wertvorstellungen, Denkhaltungen und Normen, die sich im Verlaufe der Zeit in einer Unternehmung herausbilden und das Handeln der Mitarbeitern aller Stufen sowie das Erscheinungsbild des Unternehmens prägen.”2

Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird im Zweifel von ersterer Definition, der Definition Bleichers ausgegangen.

Die Diskussion um die Unternehmenskultur als wichtige Einflussgröße für unternehmerischen Erfolg hat ihren Ursprung in den 1970er Jahren. Ausgelöst wurde die Diskussion durch den Erfolg japanischer Firmen auf den Weltmärkten. Diesen Erfolg begründeten Studien nicht mit überlegenen betriebswirtschaftlichen Strategien, sondern vor allem mit dem starken Einsatz der Mitarbeiter und der Verbundenheit zu ihrem Unternehmen.3

2.2 Projektkultur

Laut Weinsteiger kann Bleichers Definition der Unternehmenskultur analog auf die Projektkultur übertragen werden, da das Projekt als ein “Unternehmen im Unternehmen” angesehen werden könne. Zwischen Unternehmens- und Projektkultur bestünde eine Wechselwirkung. Die Unternehmenskultur begrenze und präge die Projektkultur. Weinsteiger differenziert zwischen allgemeiner und projektspezifischer Projektkultur. Die allgemeine umfasse, wie ein Unternehmen mit dem Thema Projekte und Projektmanagement umgehe. Zum Beispiel wie viel Relevanz der Bewältigung von Aufgaben als Projekt beigemessen wird, welcher Aufwand für das Entwickeln eines Projektwesens betrieben wird und inwieweit projektspezifische Kulturen zugelassen werden.4

Die projektspezifische Projektkultur, die in dieser Arbeit behandelt werden soll, ist auf ein bestimmtes Projekt begrenzt. Laut Weinsteiger entsteht eine projektspezifische Projektkultur insbesondere, wenn das jeweilige Projekt eine längere Laufzeit hat, die Ziele besonderer Art sind oder wenn mehrere Unternehmen an einem Projekt beteiligt sind.4

[Grafik Weinsteiger (3) folgt noch]

Weder die Unternehmens- noch die Projektkultur ist ganzheitlich fassbar. Lediglich die Folgen und Erscheinungsformen von Annahmen über den Projektsinn, Normen und Wertevorstellungen sowie Verhaltensweisen werden laut Weinsteiger in Form von Symptomen sichtbar.4

Beispiele für Symptome ist die Art wie mit Kunden kommuniziert wird und wie ihre Anliegen behandelt werden. Auch die Form der internen Kommunikation stellt ein Symptom dar. Beispielsweise wie und wie oft wird kommuniziert? Wird geduzt oder gesiezt? Wie wird mit Fehlern und Konflikten umgegangen? Ein weiteres Symptom ist der Eifer und die Motivation mit denen die Projektmitglieder ihre Aufgaben verrichten. Auch die Qualität der Arbeit ist ein Symptom. Beispielsweise wie werden Vorgaben, Methoden und Vorgehensmodelle gelebt?4

Kritisch betrachtet wird der jedoch die Frage ob und inwieweit die Unternehmens- und Projektkultur gestaltet werden kann. Diese Fragestellung soll im folgenden Kapitel betrachtet werden.

3 Steuermöglichkeiten der Unternehmens- und Projektkultur

3.1 Abgrenzung des Analysebereiches

Die in diesem Kapitel folgende Argumentation, ob und inwieweit Kultur durch das Management gesteuert werden kann, bezieht sich maßgeblich auf die Unternehmenskultur. Es wird von der Annahme ausgegangen, dass sich die Gestaltungsmöglichkeiten der Projektkultur weitestgehend mit der der Unternehmenskultur deckt. Jedoch können beide Kulturen als nicht vollständig gleichwertig betrachtet werden. Die Schaffung einer Projektkultur steht vor größeren Schwierigkeiten als bei der Unternehmenskultur. Durch die Einmaligkeit von Projekten kann schwer auf bestehende Traditionen zurückgegriffen werden. Auch die befristete Laufzeit von Projekten, lässt wenig Spielraum für die Entwicklung einer tiefgreifenden Projektkultur. Ein Projekt beginnt jedoch kulturell nicht als unbeschriebenes Blatt. Die Unternehmenskultur übt ihren Einfluss auch auf Projekte aus, da die Projektmitglieder ebenfalls Angehörige des jeweiligen Unternehmens sind und ihre Einflüsse in das Projekt hineintragen. Ebenfalls muss die angestrebte Projektkultur mit der Unternehmenskultur übereinstimmen, um Konflikte zu vermeiden.5

3.2 Gegenüberstellung der Denkweisen

Die Frage, ob Projektkultur steuerbar ist, wird in der Literatur nicht hinreichend erörtert, daher musste für diese Arbeit die Unternehmenskultur als übergeordnete Ebene der Projektkultur untersucht werden.

In der wissenschaftlichen Diskussion ist umstritten, ob und inwieweit unternehmensinterne Kultur steuerbar ist. Es lassen sich zwei grundlegend entgegengesetzte Standpunkte erkennen: der Objektivismus und der Subjektivismus. Vertreter des Objektivismus sind der Auffassung, dass ein Unternehmen eine Kultur hat, während die Vertreter des Subjektivismus anführen, dass ein Unternehmen eine Kultur ist.6

3.2.1 Objektivistische Denkweise

Die objektivistische Denkweise ist eine systemtheoretische Betrachtungsweise. Sie sieht die Unternehmenskultur als ein Bestandteil des Unternehmens, das als Gesamtsystem fungiert. Die Unternehmenskultur wird als eine “interne Variable” des Gesamtsystemes betrachtet, deren Änderung bzw. Gestaltung möglich ist. Die Unternehmenskultur sei ein Mittel um Wettbewerbsvorteile zu erreichen, jedoch nur eine Variable unter vielen. Weitere Variablen für den Erfolg eines Unternehmens sind beispielsweise die Unternehmensstrategie oder die Organisationsform.7

3.2.2 Subjektivistische Denkweise

Die subjektivistische Sichtweise sieht die Unternehmenskultur nicht als einen Bestandteil, eine Variable des Unternehmens, sondern als das Ergebnis einer ganzheitlichen Unternehmensbetrachtung. Die Unternehmenskultur ergibt sich aus den alltäglichen Handeln der Unternehmensangehörigen und gilt als nicht steuerbar.8

3.3 Thesen zur Gestaltbarkeit von Kulturen

Aus der objektivistischen und subjektivistischen Denkweise lassen sich drei Thesen ableiten, die Klaus Macharzina und Joachim Wolf untersucht haben:9

1. Unternehmenskultur kann durch das Management nicht maßgebend gestaltet werden.
2. Die Unternehmenskultur ist gestaltbar, ein Eingriff sollte jedoch aus ethischen Gründen und der Gefahr von Dysfunktionen unterlassen werden.
3. Ein Eingriff in die Unternehmenskultur ist möglich und empfehlenswert.

Auf die drei Standpunkte soll im Folgenden eingegangen werden.

1. Die Unternehmenskultur kann vom Management nicht gestaltet werden

Diese vom Subjektivismus geprägte Denkweise wird unter anderem damit begründet, dass die Unternehmenskultur auf Traditionen und Gewohnheiten beruhen, die sich erst mit der Zeit entwickeln würden. Diese können nicht ohne Weiteres geplant werden, sondern “sind vielmehr das Ergebnis eines Prozesses spontaner Ordnung an dem alle Unternehmensangehörigen beteiligt sind.”9 Dieser Standpunkt wird insbesondere von Gunnar Westerlund und Sven-Erik Sjöstrand in “Organisationsmythen” vertreten. Sie führen an, dass das Management die Unternehmenskultur nicht tiefgehend prägen könne. Es sei zwar möglich, dass nach außen getragene Verhalten von Mitarbeitern zu ändern, tiefgehende Veränderungen wie zum Beispiel das Ändern von Wertmaßstäben und Einstellungen seien jedoch nicht oder nur sehr schwer möglich.10

2. Eingriffe in die Unternehmenskultur sind möglich, aber nicht ethisch und können nicht kalkulierbare Nebenwirkungen erzeugen

Einen entgegengesetzten Standpunkt vertreten Wolfgang Mayrhofer und Michael Meyer. Diese sind der Auffassung, dass die Unternehmenskultur aktiv vom Management gestaltet werden könne, dies aber aus Gründen der Ethik zu unterlassen sei. “Kulturinterventionen” würden die Lebenswelt der Mitarbeiter stärker beeinflussen, als Arbeitsgestaltung und Reorganisation. Es sei fragwürdig, ob das Management berechtigt sei, die Werte und Normen von Mitarbeitern zu instrumentalisieren. Mayhofer und Meyer verweisen ebenfalls darauf, dass Kulturinterventionen nicht kalkulierbar seien und die Ergebnisse auch negativer Art sein könnten. Ein Eingriff in die bestehende Unternehmenskultur könne funktionierende Unternehmensprozesse stören. Sie verweisen weiterhin darauf, dass der aktuelle Stand der Unternehmenskulturforschung weder in der Lage sei Nebenwirkungen von Kultureingriffen abzuschätzen, noch sei ein Stand erreicht bei dem geeignete Methoden und Werkzeuge zur Verfügung stünden. So lange die Unternehmenskulturforschung hierzu nicht in der Lage sei, seien Kulturinterventionen nicht zu empfehlen.11

Aufgrund der fehlenden Zeit kann diese These im weiteren Verlauf dieser Arbeit nicht weiter behandelt werden.

3. Die Gestaltung der Unternehmenskultur ist möglich und sollte durch das Management vorangetrieben werden

Diese dritte Denkrichtung entstammt dem Objektivismus und entspricht genau der These, die im Rahmen dieser Arbeit aufgestellt wurde. Sie wird unter anderem durch Alphons Schnyder vertreten und sieht die Unternehmenskultur als durch das Management gestaltbar. Eine Intervention in die Unternehmenskultur wird klar befürwortet. Dieser Standpunkt sieht die Unternehmenskultur als ein geeignetes Mittel, um den unternehmensinternen Zusammenhalt, die Produktivität, Gewinnmaximierung zu stärken sowie weitere Ziele zu erreichen. Die Unternehmenskultur soll hierbei für Mitarbeiter eine Koordinations-, Integrations- und Motivationsfunktion beinhalten.12 Die Koordinationsfunktion schaffe bei unterschiedlichen Zielvorstellungen (siehe auch Prinzipal-Agenten-Theorie13) von Unternehmensmitgliedern eine Abstimmung auf übergeordnete Ziele. Die Unternehmenskultur sorge also für einen Basiskonsens für die zu erreichenden Ziele.14

Die Integrationsfunktion soll durch gemeinsam entwickelte Normen und Werte erreicht werden. Ziel ist die Schaffung eines Gefühls von Gemeinsamkeit und Zugehörigkeit (“Wir-Gefühl”). So sollen Abteilungs- sowie Konkurrenzdenken vermieden werden und unternehmensinterne Subkulturen integriert werden.15 Insbesondere bei Projekten treffen in der Regel eine Vielzahl solcher Subkulturen aufeinander, da die Projektmitglieder aus verschiedensten Unternehmensbereichen kommen können.

Eine starke Unternehmenskultur könne zudem die Arbeitsmotivation erhöhen, indem sie dem Mitarbeiter einen Sinnzusammenhang zwischen seinen Aufgaben und dem unternehmerischen Handeln vermittelt.15

Krulis-Randa als Vertreter dieser Denkrichtung beschreibt die Unternehmenskultur als erlernbar, da Kultur nicht angeboren sei, sondern sich angeeignet wird. Dies geschehe in einem langen sozialen Lernprozess. Wie stark die Unternehmenskultur angenommen oder gar verinnerlicht wird, hänge von der Integrationsfähigkeit der einzelnen Mitarbeiter ab.16 Auch Weinsteiger betont, dass sich Unternehmens- und Projektkultur durch Verhaltensänderung der Mitarbeiter bzw. der Projektbeteiligten ändern ließe:
„Wenn in einem Unternehmen die Kultur entwickelt oder die Kultur im Rahmen eines
Projekts verändert werden soll, bedeutet dies, dass gewachsene Einstellungen und
Verhaltensweisen der Beteiligten zu ändern sind. Das heisst auch, dass angestammte und vertraute Einstellungen und Verhaltensweisen aufgegeben oder angepasst werden müssen. Wir können annehmen, dass jeder Mensch Entwicklungspotential besitzt, das heisst, unter geeigneten Voraussetzungen können nicht nur Wissen und Fähigkeiten, sondern auch soziale Verhaltensweisen erlernt und auch verlernt werden.“17

3.4 Erkenntnisse aus der Hirnforschung

Die erste These, Kultur könne nicht tiefgreifend durch das Management geprägt werden, sowie die subjektivistische Denkweise erhalten Unterstützung durch neuste Erkenntnisse aus der Hirnforschung. In einem Interview mit dem Magazin “Der Spiegel” führt Gerhard Roth, Biologe und Hirschforscher, mehrfach die Schwierigkeit an, die Persönlichkeit, beispielsweise das Verhalten und die Wertvorstellungen von erwachsenen Menschen zu ändern: “Der Spielraum, in dem ein Mensch überhaupt empfinden, sich verhalten und sich verändern kann, ist bei der Geburt bereits in beträchtlichem Maße umrissen.” Die wesentliche nachgeburtliche Prägung des Gehirns und somit der Persönlichkeit des Menschen, findet laut Roth in den ersten drei Jahren des Lebens statt. Nachträgliche Änderungen der Persönlichkeit seien kaum noch möglich. Es sei schwer gegen “Kommandos” des Unterbewusstseins anzugehen. “Das unbewusste Selbst ist in seinen neuronalen Grundzügen kaum kaputtzukriegen. [...] [Es] lässt sich die Regie nicht mehr aus der Hand nehmen, wenn das Kind mit etwa drei Jahren sein Kleinkindverhalten ablegt.”18

Während sich das rationale Wissen noch ins hohe Alter erweitern ließe, sei dies bei Verhaltensweisen weniger möglich. “Was sich früh ausbildet und unser Verhalten am stärksten beeinflusst – unser emotionales Grundgerüst -, hört am frühesten auf, stark veränderbar zu sein. Und was am längsten veränderbar ist – das rationale Wissen -, hat am wenigsten Auswirkungen auf unser Verhalten.”19

Roth verweist jedoch darauf, dass die Möglichkeit der Anpassung von Individuum zu Individuum sehr unterschiedlich sei. “Die Persönlichkeit eines Menschen gibt nun mal den Rahmen vor, an dem er sich entlanghangelt. Bei manchen ist der sehr eng; diese Menschen sind absolut null anpassungsfähig.” 19

Während eine tiefgehende Änderung der Persönlichkeit laut Roth nicht möglich ist, lässt sich seiner Ansicht jedoch Verhalten von außen ankonditionieren. Beispielsweise über das Belohnungsprinzip. Sei es durch Lob und Anerkennung oder durch Beförderung.19

3.5 Fazit

Unter Einbeziehung der neusten Erkenntnisse der Hirnforschung lässt sich darauf schließen, dass Unternehmens- und Projektkultur sich nicht willkürlich durch das Management gestalten lässt. Mitarbeiter sind ohne Weiteres in der Lage sich oberflächlichen Anpassungen hinzugeben. So ist es wahrscheinlich, dass bestimmte Verhaltensweisen beispielsweise durch ein Belohnungs- oder Sanktionsprinzip ankonditioniert werden können. Nur in diesem schmalen Gestaltungsraum ist die objektivistische Denkweise überzeugend.

Sobald das Management die Unternehmens- oder Projektkultur jedoch durch Intervention in Bereiche der Mitarbeiterpersönlichkeit, -normen und -wertevorstellungen gestalten will, scheinen hier soziale und biologische Grenzen gesetzt zu sein, was für die subjektivistische Denkweise spricht.

4 Schlussbetrachtung

Aufgrund mangelnder Zeit konnte die These, ob Projektkultur durch das Management zur Erfolgssteigerung von Projekten gestaltet werden kann, nur oberflächlich behandelt werden. Auch lag der Fokus der Arbeit entgegen der aufgestellten These hauptsächlich nicht bei der Projekt-, sondern bei der Unternehmenskultur. Grund hierfür war, wie bereits in der Einleitung erwähnt, dass keine passende Literatur mit direktem Bezug zum Projektmanagement gefunden werden konnte. Daher blieb die Betrachtungsweise zum Großteil allgemein auf das Unternehmen beschränkt und es wurde die Annahme von Weinsteiger übernommen, dass sich die Definition der Unternehmenskultur quasi mit Projektkultur gleichsetzen ließe, da Projekte Unternehmen in Unternehmen seien. Ob diese Projektion ohne Weiteres möglich ist, ist ebenfalls diskussionsbedürftig.

Dennoch konnten in dieser Arbeit zumindest die grundlegenden Standpunkte (Objektivismus vs. Subjektivismus) bezüglich der Gestaltung von unternehmensinternen (Sub-)Kulturen herausgearbeitet werden. Es existieren noch weitere Standpunkte in dieser Debatte. So beispielsweise der integrative Ansatz, der ebenfalls aus Zeitgründen in dieser Arbeit nicht behandelt werden konnte.

Quellenverzeichnis

1. Das Konzept Integriertes Management, Knut Bleicher, Frankfurt, Campus Verlag, 1991
2. Unternehmenskultur, Basis strategischer Profilierung erfolgreicher Unternehmen: Die Orientierung Nr. 85, Schriftenreihe der Schweizerischen Volksbank, Pümpin u.a., Schweizerische Volksbank 1985
3. Klaus Macharzina, Joachim Wolf, Unternehmensführung: Das internationale Managementwissen – Konzepte – Methoden – Praxis, 6. Auflage, Gabler Verlag 2008, S. 236
4. Walter Weinsteiger, Erfolgsfaktor PROJEKTKULTUR, http://www.softwarequalitaet.at/pages/texte/Fachtagung_2008/BeitrWintersteigernachher.pdf
5. Klaus Macharzina, Joachim Wolf, Unternehmensführung: Das internationale Managementwissen – Konzepte – Methoden – Praxis, 6. Auflage, Gabler Verlag 2008, S. 244
6. Eva Stafflage, Unternehmenskultur als erfolgsentscheidender Faktor, Modell zur Zusammenführung bei grenzüberschreitenden Mergers & Acquisitions, Deutscher Universitäts-Verlag, 2005, S. 20
7. Eva Stafflage, Unternehmenskultur als erfolgsentscheidender Faktor, Modell zur Zusammenführung bei grenzüberschreitenden Mergers & Acquisitions, Deutscher Universitäts-Verlag, 2005, S. 20
8. Eva Stafflage, Unternehmenskultur als erfolgsentscheidender Faktor, Modell zur Zusammenführung bei grenzüberschreitenden Mergers & Acquisitions, Deutscher Universitäts-Verlag, 2005, S. 22
9. Klaus Macharzina, Joachim Wolf, Unternehmensführung: Das internationale Managementwissen – Konzepte – Methoden – Praxis, 6. Auflage, Gabler Verlag 2008, S. 248
10. Gunnar Westerlund und Sven-Erik Sjöstrand, Organisationsmythen, Klett-Cotta Verlag, 1981, S. 97ff. und 162f.
11. Wolfgang Mayrhofer, Michael Meyer, Organisationskultur. In: Georg Schreyögg (Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2004, S. 561
12. Alphons Schnyder: “Unternehmenskultur und Corporate Identity – Modell,
Methode und Prozess zur Erreichung einer kulturellen Identität” in: Zeitschrift Führung + Organisation, 4/199, S. 262
13. Hans-Christian Brauweiler (HRSG), Unternehmensführung heute, Oldenburg Verlag, 2008, S. 305
14. Klaus Macharzina, Joachim Wolf, Unternehmensführung: Das internationale Managementwissen – Konzepte – Methoden – Praxis, 6. Auflage, Gabler Verlag 2008, S. 245
15. Arne König, Internationale Megafusionen: Kulturelle Integration als Erfolgsfaktor, Diplomica Verlag, S. 65
16. Krulis-Randa, Einführung in die Unternehmenskultur, 1990, S. 6, 9
17. Weinsteiger, http://www.softwarequalitaet.at/pages/texte/Fachtagung_2008/BeitrWintersteigernachher.pdf, S. 4
18. Lakotta, Beate und Thimm, Katja: “Das Ich ist eine Einbahnstraße”, in: Der Spiegel Heft 35/2007, S. 124-127

Dies ist ein Erfahrungsbericht über das Wirtschaftsinformatik Studium an der FOM Hamburg.

Yeah! Nun bin ich im 4. Semester. Zeit für einen kurzen Rückblick auf das vorangegangene Semester. Diesmal kam es mir nicht so anstrengend vor. Vielleicht habe ich mich aber auch einfach nur an die Anforderungen gewöhnt.

Dieses Semester standen folgende Fächer auf dem Lehrplan:

• Grundlagen des Projektmanagements
• Webprogrammierung
• Betriebssystem Theorie
• Skriptsprachenorientierte Programmierung

Die Anzahl der Fächer war dieses Semester also äußerst übersichtlich. Allerdings mussten wir in zwei Fächern Hausarbeiten schreiben. Eine große in Webprogrammierung (15 – 20 Seiten) und eine kleine (12 – 15 Seiten) in Projektmanagement.

Grundlagen des Projektmanagements:

Der Projektmanagementkurs hat am meisten Spaß gemacht. Die Dozentin war Prof. Dr. Beatrix Palt. Sie verfolgte nach eigener Aussage das Ziel des “erlebnisorientierten Lernens”, bei dem der Lernstoff nicht nur durch bloße Theorie vermittelt werden sollte, sondern auch durch einen ausgiebigen Praxisteil. So haben wir in den Vorlesungen neben den Durcharbeiten von Projektmanagement Literatur auch Fallbeispiele durchgespielt sowie zum Abschluss des Semesters ein Planspiel veranstaltet, bei dem ein Projekt anhand eines Szenarios von Anfang bis Ende – naja aus Zeitgründen leider nicht bis zum Ende – durchgespielt wurde. Weiterhin haben wir die Hamburger Messehallen besucht. Der für die Hamburger Messen zuständige Projektleiter hat uns dabei Einblick in seine Arbeitsweise und Projektmanagement Tools gegeben. Achja, und wir haben Freikarten für die Hanseboot Messe erhalten. Im Projektmanagementkurs habe ich dieses Semester wahrscheinlich am meisten gelernt. Es ist einfach etwas anderes, wenn man den Lernstoff aktiv “erlebt”, als dem Dozenten einfach nur beim “Runterrattern” des Skriptes zuzuhören. Die Klausur habe ich leider “nur” mit einer 3,3 bestanden.

Aber der Projektmanagement Kurs hatte auch eine Schattenseite. Wir mussten eine 15-seitige Hausarbeit schreiben. Das Thema war frei wählbar, musste aber natürlich im Projektmanagementkontext stehen. Ich entschied mich für das Thema “Steuerungsmöglichkeiten der Projektkultur zur Erfolgssteigerung von Projekten”. Ein Fehler wie sich herausstellte, da ich Schwierigkeiten hatte entsprechende Fachliteratur zu finden. Und ich machte gleich noch einen Fehler hinten dran: Ich habe die Facharbeit ungeheftet in einer Hülle abgegeben. Dafür habe ich eine 5,0 bekommen, weil dies ein Formfehler ist. Der Inhalt der Arbeit wurde gar nicht angeschaut. 5,0 heißt natürlich, dass ich die Prüfungsleistung nicht bestanden habe. Das hat mich total geärgert. Bisher konnte ich jede Prüfungsleistung bestehen und jetzt bin ich nur wegen so einer dummen Sache durchgefallen. Aber Ende gut, alles gut. Ich konnte die gleiche Hausarbeit noch einmal abgeben und siehe da:  sie wurde mit 1,3 benotet.

Webprogrammierung

Webprogrammierung hatte ich letztes Semester als Wahlpflichtfach gewählt. Auch das war leider ein Fehler. Die Vorlesungen waren leider tödlich langweilig. Obwohl sich der Dozent, Herr André Grunow, wirklich beste Mühe gab, den Stoff so locker wie möglich herüberzubringen. Der Lehrplan sah es aber vor, dass wir eine Vielzahl von Technologien durchnehmen mussten. Es begann locker mit HTML und CSS sowie JAVA-Script. Dann ging es weiter mit diversen JAVA-Frameworks wie Struts, JAX und Axis, Programmierarchitekturen, Webservices und AJAX sowie XML. Also einfach eine ganz schöne Menge. Der Praxisteil blieb wirklich sehr knapp. Es wurden vor allem Powerpoint-Folien heruntergerattert. Da ist es nicht verwunderlich, dass am Semesterende nicht viel von der riesigen Stoffmenge übrig blieb. Glücklicherweise schränkte Herr Grunow den klausurrelevanten Stoff soweit ein, dass eine vernüftige Klausurvorbereitung möglich war. So habe ich die Klausur dann auch mit 1,0 bestanden. Webprogrammierung habe ich jetzt allerdings abgewählt.

Betriebssystem Theorie

Wie der Name schon vermuten lässt, handelte es sich bei diesem Fach um eine rein theoretische Abhandlung über Betriebssysteme. Die Themenpalette war sehr vielfältig. Es ging um verschiedene Betriebssysteme und deren Funktionsweise sowie deren Zusammenspiel mit Arbeitspeicher, Prozessor und Software.

Wie gesagt, alles sehr theoretisch. Die Klausur war auch nicht ganz ohne. Wir durften aber – das habe ich an der FOM Hamburg noch nie erlebt – die Skripte in die Klausur nehmen. Das war meine Rettung. Denn aufgrund der vielen Themen, war es nicht nicht so einfach möglich, den gesamten Lernstoff auswendig zu können. Aber auch mit Skript war die Klausur nicht gerade einfach, da für 2 Stunden sehr viele Aufgaben gestellt waren. Naja, ich habe die Klausur mit 2,7 bestanden und bin damit eigentlich auch ganz zufrieden.

Skriptsprachenorientierte Programmierung

Dieses Fach hätte man eigentlich auch einfach “Perl” nennen können, denn außer der Programmiersprache Perl haben wir keine weiteren Sprachen behandelt. Zum Glück hatte ich bereits Vorerfahrung mit Perl und mit der ähnlichen Programmiersprache PHP. Die Klausur fand ich dann aber doch heftig und teils unfair. Es wurden teilweise Fragen gestellt, die nicht in den Vorlesungen und Skripten behandelt wurden. Es waren alles sehr spezifische Fragen nach dem Motto: “Was passiert, wenn ich Perl vergewaltige?” Ein Beispiel: Was gibt Perl aus, wenn man “A5″ durch “B3″ teilt. Tja, das kann man nicht wissen, wenn man es nicht mal ausprobiert hat. Und welcher halbwegs intelligente Programmierer kommt auf die Idee Buchstaben durcheinander zu teilen? Wie ein Wunder habe ich in der Klausur eine 2,3 geschafft.

Meine Noten im Überblick

Auch dieses Semester habe ich wieder ganz gut abgeschnitten. Hier sind meine Klausurergebnisse noch einmal im Überblick:

• Grundlagen des Projektmanagements: 3,3
• Webprogrammierung: 1,0
• Betriebssystem Theorie: 2,7
• Skriptsprachenorientierte Programmierung: 2,3

Hausarbeiten:

• Grundlagen des Projektmanagements: 5,0 im zweiten Anlauf 1,3
• Webprogrammierung: (noch nicht erhalten)

Meine Bewertung der FOM Hamburg

Wie auch in den letzten Semestern bin ich mit den Dozenten der FOM im Großen und ganzen zufrieden. Nicht so zufrieden war ich mit der Studentenbetreuung der FOM Hamburg. In der Betreuung herrscht ein reger Wechsel des Personals, so dass die Damen und Herren nicht immer weiterhelfen können, da sie XY noch nie gemacht haben. Na egal, das es für mich weiter geht ist ja klar. Nach 3 abgeschlossenen Semestern ist jetzt immerhin fast Halbzeit.

Was hat mir das Studium bis hierher gebracht? Nun, ich habe natürlich viele theoretische Dinge gelernt. Aber das Studium an der FOM hat mir noch mehr gebracht. Zum Beispiel einiges an Selbstbewusstsein. Alleine das ich in den ersten beiden Semestern die Matheklausuren bestanden habe (Mathe war immer mein Hass- und Angstfach), hat viel dazu beigetragen. Darüber hinaus hat mir das Wirtschaftsinformatik Studium auch ein Stückweit gezeigt, wie ich mich beruflich orientieren möchte. Am Anfang des Studiums war ich sehr auf die Informatik fixiert und habe den “Wirtschaftskram” nur als Beiwerk gesehen. In den 3 Semestern habe ich nun aber gemerkt, dass es sich nun genau umgekehrt hat. Ich habe mehr Spaß an den BWL-Themen, als beispielsweise an Programmierung etc. In soweit hat mir die FOM schon ein Stück geholfen meinen Weg zu finden. Und das bloß für läppische 360 Euro im Monat .

Lies weiter: FOM Erfahrungsbericht Teil 5: Das 4. Semester

Dies ist ein Scientifc Abstract (Zusammenfassung wissenschaftlicher Quellen) mit dem Thema “Investor Relations”. Das Abstract wurde von Sarah Bahne (FOM Marl) zur Verfügung gestellt.

Unter dem Begriff Investor Relations oder auch Finanzkommunikation werden alle Maßnahmen verstanden, die der Pflege der Beziehung zu den Aktionären bzw. Investoren eines Unternehmens dienen.

Wichtig bei Investor Relations ist eine aktive und transparente Informationspolitik der Aktiengesellschaft oder anderer kapitalbasierten Gesellschaften. Die Bedeutung des Themas Investor Relations nimmt weltweit durch das Zusammenwachsen der Kapitalmärkte stetig zu. Durch vor allem kontinuierliche, vollständige, zukunfts- und zielorientierte Kommunikation, die über die gesetzlichen Offenlegungspflichten hinausgeht, sollen Informationsasymmetrien beseitigt werden (siehe hierzu auch Prinzipal-Agenten-Theorie). Der Agent (das Unternehmen) kennt seine Wettbewerber, Märkte und Kostenstrukturen und seine Risikofaktoren. Der Prinzipal (die Investoren) hingegen kennt nur die offensichtlichen Dinge (Offenlegungspflicht), kann jedoch versteckte Risiken kaum erkennen. Um höhere Transparenz zu erzielen und Vertrauen zu schaffen muss ein Unternehmen soweit möglich die Unternehmensstrategie / -Kultur / -Philosophie darlegen, Hintergrundinfos zu aktuellen Entwicklungen präsentieren und die Gewinn- und Verlustrechnung sowie die Bilanz erläutern. Außerdem sollten die Informationen zielgruppenfokussiert abgebildet werden. Zu den Zielgruppen zählen zum Beispiel potentielle Investoren, Ratingagenturen und Eigenkapital- sowie Fremdkapitalgeber. Diese müssen mit Hilfe verschiedener Instrumente informiert werden. Man unterscheidet zwischen den persönlichen und unpersönlichen Informationswegen, welche nochmals in „Pflicht“ und „freiwillig“ aufgeteilt werden.

Zu den unpersönlichen Instrumenten zählen zum Beispiel der Geschäftsbericht und Börsenprospekte (Pflicht), sowie Pressemitteilungen, die Aktionärszeitung und das Internet (freiwillig). Besonders die Firmenhomepage bietet einem Unternehmen die Möglichkeit viele Informationen (zum Beispiel Videos und Präsentationen) bereitzustellen.

Die persönliche Instrumenten beinhalten vor allem die Hauptversammlung (Pflicht), die einmal jährlich abzuhalten ist und zu der alle Aktionäre eines Unternehmen eingeladen sind. Freiwillige, persönliche Instrumente sind hingegen eine Unternehmensbesichtigung, Ausstellungen oder auch eine Telefon- und E-Mail-Aktionärs-Hotline.

Häufig greifen Unternehmen heutzutage auf spezielle Investor Relations-Agenturen zurück. Das Ziel dieser Investor Relations-Agenturen, aber auch der unternehmenseigenen Investor Relations-Abteilung ist es dem potentiellen Investor und den bestehenden Investoren ein möglichst umfangreiches Bild des Unternehmens zu vermitteln. Somit wird den Investoren die Möglichkeit gegeben, mögliche Risikofaktoren selbst zu erkennen. Eine vollständige Risikobewertung, also durch Signaling (Agent stellt Prinzipal Informationen bereit) oder Screening (Prinzipal beschafft sich Informationen selbst), kann es jedoch nicht geben.

Eine transparente Unternehmensführung senkt Finanzierungskosten und gibt dem Investor Sicherheit zum Beispiel mit einem langfristig wachsenden Unternehmen rechnen zu können.

Für das Studium – gleich welcher Fachrichtung – kann das regelmäßige Lesen bestimmter Fachzeitschriften sinnvoll sein. Zwar sind die im Handel befindlichen Zeitschriften in der Regel für Haus- oder gar Diplomarbeiten nicht zitierfähig, doch können sie dem Studenten durchaus helfen, wissenstechnisch auf dem neusten Stand zu bleiben. Seien es aktuelle politische und wirtschaftliche Geschehnisse oder neue Technologien. Doch jeder, der schon einmal ein “Spiegel” oder PC-Zeitschriften Abo bestellt hat, weiss dass dies aufs Jahr gerechnet enorme Kosten verursachen kann – besonders für uns Studenten.

Heute möchte ich euch deshalb das Prinzip des Lesezirkels vorstellen, bei dem ihr bei Abos Geld sparen könnt. Beispielhaft möchte ich dies am Lesezirkel Brabandt erläutern. Der große Unterschied zwischen konventionellem Abonnement und Lesezirkel ist, dass ihr beim Lesezirkel die Zeitschriften mietet, anstatt sie zu kaufen. Brabandt liefert euch beispielsweise regelmäßig eine Reihe von Wunschzeitschriften frei ins Haus. Nach einer gewissen Zeit werden diese – ebenfalls kostenlos – wieder abgeholt. Der große Vorteil ist, dass ihr natürlich nicht den vollen Preis für die Zeitschriften bezahlt. Die Ersparnis kann bis zu 70 Prozent gegenüber dem Ladenpreis betragen. Das Maximum an Ersparnis erreicht man, indem das Alter der Zeitschriften auf 4 Wochen festgesetzt wird. Aber natürlich liefert der Lesezirkel Brabandt auf Wunsch auch die aktuellsten Ausgaben.

Dies ist ein Scientifc Abstract (Zusammenfassung wissenschaftlicher Quellen) mit dem Thema “Efficient Consumer Response”. Das Abstract wurde von Sarah Bahne (FOM Marl) zur Verfügung gestellt.

Efficient Consumer Response bedeutet übersetzt: “Effiziente Reaktion auf die Kundennachfrage”. Es hat die Ausrichtung auf den Kunden und versucht dessen Bedarf schnell und präzise zu erkennen und zu decken, um damit die Kundenzufriedenheit zu steigern. Dies soll durch eine ganzheitliche Betrachtung der Supply Chain, in der alle Beteiligten (vom Rohstoff- bis Verpackungslieferant über den Hersteller, den Logistikdienstleistern bis zum Outlet) kooperieren, gewährleistet werden. Der Ursprung des Efficient Consumer Response liegt in den USA. Wal-Mart fand eine Lösung für zunehmend verschärften Wettbewerb durch die Zusammenarbeit mit der Industrie. Doch bereits 1995 wurde die Efficient Consumer Response-Europe (Vereinigung der größten Hersteller und Händler) gegründet, um einheitliche Ablaufmodelle zu entwickeln und eine Standardisierung der Datenkommunikation zu testen.

Hersteller und Handel sind gefordert, die gesamte Wertschöpfungskette zu analysieren und so zum Beispiel gemeinsam Warenflüsse zu optimieren, interne und externe Daten auszutauschen und eine kooperative Sortimentsstrategie zu erarbeiten. Dieses Prozessdenken basiert auf der Kooperation von Hersteller und Handel. Kooperation bedeutet hierbei Vertrauen, gemeinsame Entscheidungsfindungsprozesse und beidseitige Nutzenaufteilung sowie der offene Umgang mit prozessrelevanten Daten und eine gewissen Kosten- und Leistungstransparenz. Nur so kann die veraltete Strategie “Sell what you buy” durch “Buy what you sell” ersetzt werden und Ziele wie Langfristigkeit, Rentabilität und Wertschöpfung erreichen. Es müssen sowohl die Produktions- und Belieferungsprozesse (Supply Side) als auch die Präsentation und Auswahl der Produkte (Demand Side) beachtet werden. Ziel ist es, die Effektivität des Bedarfsbeschaffungsprozesses zu maximieren.

Diese 2 Basis-Strategien sind für ein erfolgreiches Efficient Consumer Response-Konzept unabdingbar:

1. Category Management (Demand Side):

• Efficient Promotion (Absatzförderung): durch Kooperationen werden Verkaufsaktionen optimiert, um so die Produktion optimal auszulasten und Kosten zu senken.
• Efficient Store Assortment (effiziente Filialsortimente): Nutzung von Know-How zwischen Handel und Hersteller führt zu einer Sortimentsoptimierung sowie Flächenoptimierung.
• Efficient Product Information (Produkt-Neueinführung): Durch gemeinsame Ideenfindung und Planung der Neueinführung von Produkten sollen Flop-Raten gesenkt und Einführungskosten reduziert werden.

2. Supply Chain Management (Supply Side):

• Efficient Replenishment: Optimierung von Logistikprozessen um Durchlaufzeiten zu verkürzen und um den Service verbessern zu können. Auf diese Weise können hohe Bestände und Rücklieferquoten gesenkt und eine möglichst reaktive Fertigung (Just-in-time) erreicht werden.
• Efficient Administration: Administrative Interfaces zwischen Hersteller und Handel werden optimiert. Zum Beispiel durch die Vermeidung von unnötigem Belegfluss und vorherigen Absprachen.
• Efficient Operating Standards: Zwischen den Parteien müssen bestimmte Standards festgelegt werden. Zum Beispiel das sogenannte Barcoding (EAN-System oder der RFID-Transponder).

Um ein erfolgreiches Efficient Consumer Response durchzuführen, ist eine langfristige Kooperation, eine ständige Weiterentwicklung und eine Verbesserung des Efficient Consumer Response-Konzepts notwendig. So lassen sich Kosten senken, Kundenzufriedenheit steigern und die Wertschöpfungskette zwischen Handel und Hersteller optimieren. Allerdings müssen auch kontinuierlich Hindernisse aus dem Weg geräumt werden. Zum Beispiel die mangelnde Bereitschaft der Partner zum Informationsaustausch oder auch die verschiedenen Informationslevel. Kommt es jedoch zu einer Umsetzung des Efficient Consumer Response wird deutlich wie hoch die Einsparungspotentiale sind.

Dies ist ein Scientifc Abstract (Zusammenfassung wissenschaftlicher Quellen) mit dem Thema “Stellenwert der Marke im Konsumgüterbereich”. Das Abstract wurde von Sarah Bahne (FOM Marl) zur Verfügung gestellt und mit 2,7 benotet.

Im rechtlichen Sinne ist die Marke ein geschütztes Herkunftszeichen, dass es erlaubt die Marke direkt einzuordnen. Der Begriff Marke oder auch Branding im Bereich des Marketings steht für die Eigenschaften, die man mit einem Markennamen, Logo oder Symbol in Verbindung bringt und mit denen es sich von anderen Objekten absetzt. Auf der Basis des heutigen Nachfragerückgangs und der kontinuierlich zunehmenden Produktvielfalt spielt die Marke im Konsumgüterbereich (Gebrauchs- und Verbrauchsgüter) eine entscheidende Rolle. Aufgrund des vorherrschenden Wettbewerbs muss der Anbieter immer stärker versuchen seine Produkte auf den Markt zu bringen. Denn im Konsumgüterbereich sind die Märkte weitestgehend gesättigt. Der Kauf aus Gewohnheit wird Realität, weshalb eine etablierte Marke von großer Bedeutung ist. Die Marke steht hierbei für konstante Qualität und spiegelt das Image des Unternehmens wieder. Heutzutage sind Marken wie Persil einer der größten Vermögenswerte für die Unternehmen. Es wird versucht auf lange Sicht gesehen Vertrauen zu schaffen und den Konsumenten zu einer bestimmten Präferenz zu bewegen. Seien es Personenmarken (Siemens), eine Phantasiemarke (Sony, Apple) oder eine Firmenabkürzung (BMW, UPS), der Konsument weiß in der Regel, was hinter der Marke steht. Unterschieden wird im Konsumgüterbereich außerdem nach der Art des Eigentümers.

1. Herstellermarke: Erzeugnisse eines vorwiegend produzierenden Unternehmens, die aufgrund intensiver Werbung im Bewusstsein des Konsumenten bleiben (zum Beispiel die Marke „Tempo“ als Name für ein Taschentuch).
2. Handelsmarke (Private Brands): Handelsmarken stehen in Konkurrenz zu den Herstellermarken und unterscheiden sich zum Beispiel durch ihre Disposition (ALDI, Plus, Real, Edeka). Zu den Handelsmarken zählen die Gattungsmarken (No-Names) und die Premiummarken (hohe Qualität und häufig auch hoher Preis; zum Beispiel Lindt).

Sei es Handels- oder Herstellermarke, ein gutes Markenimage ist wichtig, da es dem Unternehmen einen erhöhten preispolitischen Spielraum ermöglicht. Um sich also von der Konkurrenz abzusetzen, sollte die Marke dem Konsumenten einen gewissen Zusatznutzen bieten. Dieses wird durch folgende Funktionen gegeben:

1. Qualitätsfunktion: Mit einer Marke wie zum Beispiel Coca Cola verbindet der Konsument eine bestimmte Qualität. Dies erleichtert die Kaufentscheidung.
2. Identifizierungsfunktion: Der Konsument identifiziert sich mit dem, wofür die Marke steht. Wie zum Beispiel Marlboro Zigaretten durch den Cowboy häufig mit Freiheit verbunden wird.
3. Informationsfunktion: Die Marke dient als Informationsträger und dient so der Wiedererkennung von verschiedenen Produkten und den dazugehörigen Markeneigenschaften.

Diese Funktionen sollen dem Kunden vor allem die Kaufentscheidung vereinfachen. Denn oberstes Ziel ist es den Kunden zufrieden zu stellen und langfristig an die Marke zu binden. Um diese Leistungsfähigkeit zu gewährleisten muss eine ständige Kommunikation mit dem Konsumenten und eine Ausrichtung auf die Bedürfnisse des Konsumenten stattfinden. Innovation und Erneuerung sind die stetige Herausforderung, denn ist der Konsument von der Marke überzeugt, ist er auch von dem Unternehmen überzeugt und wird immer wieder auf diese zurückgreifen. Der hohe Stellenwert der Marke im Konsumgüterbereich wurde erkannt und wird mit Hilfe von Logos, Slogans und Jingles bestärkt. Die Marke muss auffallen um sich zu etablieren, denn Markentreue ist heutzutage wichtiger denn je.

Herr Rust, vielen Dank, dass Sie sich für ein Interview zum Thema “Zukunftsfähigkeit von PHP in der Webprogrammierung” bereit erklärt haben. Sie und ihr Team setzen bei Ihren Projekten verschiedene Webtechnologien ein. Kommt auch PHP zum Einsatz und wenn ja für welchen Aufgabenbereich?

Rust: PHP kommt bei uns zum Einsatz, wenn der Kunde es explizit fordert oder der Rahmen des Projektes nicht skalierbar ist für andere Sprachen. In jedem Falle würde ich nicht reines PHP, sondern ein PHP-Framework einsetzen.

Oft wird PHP als eine Programmiersprache für kleinere Anforderungen bezeichnet. Wie stehen Sie dazu? Würden Sie PHP auch für größere Projekte verwenden?

In einer Kombination mit einem Framework ist PHP durchaus auch für größere Projekte geeignet. Allerdings nur in Verbindung mit anderen Technologien. Beispielsweise mit Ruby. Ruby ist im Bereich der objektorientierten Programmierung deutlich durchdachter als PHP und eignet sich daher für komplexere Anforderungen.

Wo sehen Sie die Stärken in PHP, wo die Schwächen?

Die klare Stärke von PHP ist, dass PHP quasi bei jedem Hoster zur Verfügung steht. Zudem gibt es viele Entwickler, die PHP in einem gewissen Grad beherrschen. Letzteres kann aber auch zum Nachteil werden. Da PHP eine Einsteigersprache ist, bewegen sich viele “Hobby-Coder” auf dem Markt, die für professionelle Projekte nicht geeignet sind. Eine Schwäche sehe ich auch in der Performance. Bei größeren Datenmengen sind interpreterbasierte Skriptsprachen wie PHP ungeeignet. Hier muss auf kompilierte Sprachen zurückgegriffen werden.

Wie effizient lässt mit PHP entwickeln? Welche Hindernisse gibt es bei größeren Entwicklerteams?

Es hängt vom eigenen Anspruch und dem Knowhow der Entwickler ab. PHP eignet sich genau wie JAVA für eine solide Software-Entwicklung. Bei PHP und Java kann jedoch nur sehr schwer von Rapid Prototyping oder Rapid Applikation Management gesprochen werden. Aus diesem Grund würde ich aus eigenen Erfahrungen Ruby on Rails bevorzugen. Rails unterstützt beispielsweise Scaffolding, mit dem sehr schnell in einer MVC Architektur komplexe datenbankbasierte Module halbautomatisch generiert werden können, was die Zeit für die Grundprogrammierung entscheidend reduziert und mehr Zeit für Qualitätsmanagement und Testing freimacht.

Gibt es für PHP nicht auch Möglichkeiten die Programmierung effizienter zu gestalten? Sie haben bereits mehrfach die PHP Frameworks erwähnt. Welchen Beitrag leisten die PHP Frameworks genau?

Die Frameworks zwingen den Entwickler in einen Programmier-Standard hinein was die gemeinsame Arbeit an Software erleichtert. Mit Tools wie ZEND gibt es auch die Möglichkeit eine effizientere Softwareentwicklung mit PHP umzusetzen. Doch auch mit Zend besteht ein wesentlicher qualitativer Unterschied zu Rails.

Wie einfach lassen sich große PHP Projekte warten?

Die Wartbarkeit hängt von der Qualität der Software-Umsetzung ab und davon, ob ein Framework benutzt worden ist. Weiterhin beeinflusst die vorangegangene Qualitätskontrolle, Dokumentation und die Fähigkeit des Teams wie gut die Wartbarkeit durchgeführt werden kann. Bei entsprechender Projektqualität wird auch eine größere PHP Software wartbar sein.

Immer wieder steht die Sicherheit von PHP in der Kritik. Wie schätzen Sie die Sicherheit von PHP ein?

Die Programmiersprache ist nur ein Werkzeug. Ein guter Programmierer vermeidet von vorne herein, dass schlechte Codestrukturen entstehen. Die Sicherheit muss also letztendlich vom Programmierer sichergestellt werden. Es ist richtig, dass es bei PHP gewisse Einfallstore gibt. Beispielsweise die Konfigurationsdatei „php.ini“. In dieser können Parameter gesetzt sein, die beispielsweise das Infiltrieren eines Servers von einem externen Server aus ermöglichen kann. Die größte Gefahr sehe ich jedoch nicht in der Programmiersprache selbst, sondern durch nicht richtig umgesetzte Softwarekonzepte und unmodifizierte Standardservereinstellungen. PHP eignet sich zur Erstellung sicherer Applikationen. Die Entwicklung ist aber schwieriger als mit anderen Technologien.

Stichwort Interoperabilität: Sie verwenden Java, Ruby on Rails und diverse Datenbank Systeme. Wie gut arbeitet PHP mit diesen Technologien zusammen?

PHP bietet ausreichend Libaries und Methoden um beispielsweise in serviceorientierten Strukturen (SOA), mit JAVA oder SAP System zu kommunizieren. Ob die Schnittstellen sicher sind, oder ob es “Spaß” macht diese zu schreiben sei dahingestellt.

Wie schätzen Sie Erlernbarkeit von PHP ein und ist diese für Anfänger und Profis gleichermaßen geeignet?

PHP ermöglicht einen schnellen Einstieg in die Programmierung. Dies eröffnet aber auch die große Gefahr, dass ein Programmier-Einsteiger sich von vornherein nicht mit fortschrittlichen Aspekten der höheren Programmierung beschäftigt. Z.B. Objektorientierung oder bestimmten Algorithmen. Es ist natürlich trivialer einige Skripte per include zusammen zu führen als gleich eine hochwertige objektorientierte Struktur aufzusetzen und erst später ein Ergebnis zu sehen.

Aber PHP unterstützt doch auch objektorientierte Programmierung.

Es gibt Programmiersprachen wie SCALA, die beispielsweise die funktionale und die objektorientierte Programmierung unterstützen. Ähnlich ist es auch mit PHP. PHP hat nur den Nachteil dass die Objektorientierung erst später in die Sprache aufgenommen wurden ist. In einer sehr simplen Form ab der PHP Version 4. Man kann sagen, dass PHP Objektorientierung versteht. Wenn wir PHP aber einer Programmiersprache wie Smalltalk gegenüberstellen, sehen wir qualitative Unterschiede. Smalltalk arbeitet ausschließlich mit Objekten. Das Konzept der Objektorientierung ist in Smalltalk demnach im Gegensatz zu PHP vollständig implementiert. Der Entwickler wird bei Smalltalk geradezu gezwungen ausschließlich mit Objekten zu arbeiten.

Kommen wir zur Zukunft von PHP. Wenn ich Ihnen sagen würde, PHP ist in 5 Jahren tot. Was würden Sie mir erwidern?

Ich würde dies verneinen. Es gibt eine zu große Community, die PHP nutzt und es gibt viele Firmen die “kleine schmutzige Softwarelösungen” brauchen. Aber PHP wird auch langsam erwachsen. Wenn gleich die PHP Frameworks mit Abstand nicht mit denen von Rails oder Spring mithalten können. Der Markt der PHP-Entwickler, wird sich jedoch etwas konsolidieren. Denn beispielsweise wird das CMS Typo 3 künftig die aspektorientierte Programmierung im neuen Kern implementieren, was bedeutet, dass PHP-Hobbyprogrammierer bei den alten Konzepten bleiben werden, die jedoch wahrscheinlich in 5 Jahren ausgestorben sein werden.

Achtung: Die untenstehenden Lösungen der Management Basics Lernfortschrittskontrolle sind nicht mehr aktuell. Im Forum findet ihr die neuste Version: Lernfortschrittskontrolle Management Basics Lösung WS 2011

Für alle FOM Studenten, die im Semester 2010 / 2011 die Vorlesung “Management Basics” besucht haben: Hier sind die Lösungen fürs Student Consulting (Lernfortschrittskontrolle). Mit den nachfolgenden Lösungen erhaltet ihr 100% der Punkte.

Kleiner Hinweis: Auch wenn die Antworten alle samt getestet sind, kann ich keine Gewähr für eventuelle Fehler übernehmen.

Lernfortschrittskontrolle Lösungen:

1. -> 1
2. -> 4
3. -> 4
4. -> 4
5. -> 5
6. -> 2
7. -> 4
8. -> 1
9. -> 3,4,5
10. -> 4
11. -> 3
12. -> 2
13. -> 4
14. -> 5
15. -> 2,3
16. -> 4
17. -> 3
18. -> 4
19. -> 1,3
20. -> 2,4
21. -> 1,2,4
22. -> 3
23. -> 4
24. -> 2,3,4
25. -> 3
26. -> 2
27. -> 4
28. -> 4
29. -> 3
30. -> 3
31. -> 1
32. -> 5
33. -> 2
34. -> 1,2,3,4
35. -> 4
36. -> 3
37. -> 4
38. -> 2
39. -> 4
40. -> 3
41. -> 1,3,4
42. -> 2
43. -> 4
44. -> 2
45. -> 1,4
46. -> 2,3,4
47. -> 4
48. -> 2,3
49. -> 2
50. -> 1
51. -> 1
52. -> 2
53. -> 4
54. -> 5
55. -> 2,3
56. -> 5
57. -> 3
58. -> 1,2,3,4
59. -> 2
60. -> 4

Viel Erfolg beim bestehen der Lernforschrittskontrolle!

Dies ist ein Scientifc Abstract (Zusammenfassung wissenschaftlicher Quellen) mit dem Thema “Einnahmenüberschussrechnung & Betriebsvermögensvergleich”. Das Abstract wurde von Sarah Bahne (FOM Marl) zur Verfügung gestellt.

Die Einnahmenüberschussrechnung und der Betriebsvermögensvergleich sind Gewinnermittlungsarten.
Beim Betriebsvermögensvergleich werden alle Geschäftsvorgänge genau erfasst. Der Gewinnbegriff wird hier nach § 4 Abs. 1 Satz 1 EStG definiert. Der Gewinnermittlungszeitraum ist grundsätzlich das Kalenderjahr. Ein abweichendes Wirtschaftsjahr zum Beispiel vom 01.07. bis 30.06 ist jedoch möglich (§ 4a EStG).
Man unterscheidet zwischen dem vollständigen und dem unvollständigen Betriebsvermögensvergleich. Beim vollständigen Betriebsvermögensvergleich gemäß § 5 Abs.1 EStG handelt es sich steuerrechtlich um die abgeleitete Bilanz (§ 140 AO). Das Jahresergebnis wird unter Beachtung der Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung (GoB; § 252 HGB) periodengenau ermittelt. Beim unvollständigen Betriebsvermögensvergleich gemäß § 4 Abs. 1 EStG wird die Bilanz ausschließlich nach steuerrechtlichen Vorschriften erstellt (Bilanz der Land- und Forstwirte sowie Selbstständigen/ freiwillige Buchführung). Die Aufstellung einer Bilanz und somit die Erstellung eines Betriebsvermögensvergleich ist gesetzlich vorgeschrieben für:

Gewerbetreibende, wenn eine der folgenden Grenzen überschritten ist:

• Umsatz größer als 500.000 Euro ( §141 Abs. 1/ 1. AO)
• Gewinn größer als 50.000 Euro ( § 141 Abs. 1/ 4. AO)
• oder sie nach anderen Gesetzen als den Steuergesetzen verpflichtet sind Bücher zu führen ( § 238 HGB; Eintragung im Handelsregister, Rechtsform).

Im Gegensatz dazu kann eine Einnahmenüberschussrechnung nur von:

• allen Freiberuflern nach §18 EStG, Testamentsvollstreckern und Aufsichtsräten (unabhängig von Umsatz und Gewinn)
• Gewerbetreibenden:
• • Umsatz max. 500.000 Euro
  • Gewinn max. 50.000 Euro
  • die nicht verpflichtet sind nach anderen Gesetzen als den Steuergesetzen Bücher zu führen

angewandt werden(§ 241 a BilMoG).

Bei der Einnahmenüberschussrechnung werden lediglich Betriebseinnahmen und –ausgaben gegenübergestellt um den Gewinn zu ermitteln (§ 4 Abs. 3 Satz 1 EStG/ Aufzeichnungspflicht: Pflicht zur Führung eines Kassenbuchs und bei Wareneinsatz eines Wareneingangs- und eines Warenausgangsbuchs). Die Einnahmenüberschussrechnung wird häufig auch 4/3-Rechnung genannt nach § 4 Abs. 3.

Liegen die Betriebseinnahmen über 17.500 Euro ist der Einkommenssteuererklärung die Anlage Einnahmenüberschussrechnung beizufügen. Auf diese Weise kann das Finanzamt die Anlagen maschinell einlesen und auswerten. Bei der Einnahmenüberschussrechnung zählt der Zahlungszeitraum. Das heißt, dass Betriebseinnahmen zum Zeitpunkt der Zahlung zu erfassen sind (Zuflussprinzip) und Betriebsausgaben in dem Kalenderjahr abziehbar sind, in dem sie bezahlt wurden (Abflussprinzip).

Beim Betriebsvermögensvergleich wirkt sich ein Geschäftsvorgang in dem Wirtschaftsjahr gewinnmindernd oder gewinnerhöhend aus, zu dem der Vorgang gehört, unabhängig davon, wann das Entgelt tatsächlich geflossen ist. Die Gewinnermittlung bei der Einnahmenüberschussrechnung ist im Gegensatz zum Betriebsvermögensvergleich an das Kalenderjahr gebunden. Außerdem ist eine klare zeitliche Zuordnung von Einnahmen und Ausgaben nicht gegeben. Die Einnahmenüberschussrechnung ist also eine Ist-Rechnung, während bei dem Betriebsvermögensvergleich eine klare zeitliche Zuordnung durchaus möglich ist. Dieses führt jedoch auch zu einem höheren Zeit- und Arbeitsaufwand gegenüber der Einnahmenüberschussrechnung. Denn bei einem Betriebsvermögensvergleich müssen Inventur und Eröffnungsbilanz aufgestellt sowie der Jahresabschluss mit Gewinn- und Verlustrechnung erstellt werden. Dementsprechend bietet die Einnahmenüberschussrechnung große Freiheit im Umgang mit den geschäftsmäßigen Aufzeichnungen.

Abschließend lässt sich sagen, dass die Einnahmenüberschussrechnung (einfache Buchhaltung) zwar ein vereinfachtes Gewinnermittlungsverfahren ist, jedoch für eine betriebswirtschaftliche Auswertung nicht geeignet ist. Hier ist die doppelte Buchführung durchaus sinnvoller, auch wenn sie Fachwissen und einen größeren Zeitrahmen (heutzutage häufig stark reduziert durch entsprechende EDV-Systeme) voraussetzt.

Dies ist ein Scientifc Abstract (Zusammenfassung wissenschaftlicher Quellen) mit dem Thema “Offenlegung des Jahresabschlusses”. Das Abstract wurde von Sarah Bahne (FOM Marl) zur Verfügung gestellt.

Jeder Jahreswechsel gilt als wichtiges Datum für Unternehmen, die ihre Unternehmensdaten veröffentlichen müssen. Die Offenlegung dient insbesondere dem Gläubigerschutz, aber auch dem Funktionsschutz des Marktes, da sich so der Geschäftsverkehr von der Solvenz (Zahlungsfähigkeit) eines Unternehmen überzeugen kann. Überschreiten Unternehmen im Hinblick auf Bilanzsumme, Umsatz oder Beschäftigtenzahl eine gewisse Größe liegt die Publizität (§ 325 HGB) auch im gesamtwirtschaftliche Interesse.
Der Jahresabschluss ist der rechnerische Abschluss eines kaufmännischen Geschäftsjahres. Es werden die finanzielle Lage und der Erfolg eines Unternehmen festgestellt. Außerdem beinhaltet er den Abschluss der Buchhaltung, die Zusammenstellung von Dokumenten der Rechnungslegung sowie deren Prüfung, Bestätigung und Veröffentlichung.

Seit dem in Kraft getretenem “Gesetz über elektronische Handelsregister und Genossenschaftsregister sowie der Unternehmensregister” (EHUG) am 01.01.2007 sind für die Entgegennahme und Veröffentlichung von wichtigen Daten der Unternehmensrechnungslegung nicht mehr die Amtsgerichte, sondern der Betreiber des elektronischen Bundesanzeigers, die Bundesanzeiger Verlagsgesellschaft mbH in Köln, verantwortlich.
Durch das EHUG ändert sich jedoch nicht der Kreis der offenlegungspflichtigen Unternehmen. Dazu zählen:

1. Kapitalgesellschaften (AG, GmbH, KGaA)
2. eingetragene Genossenschaften (eG)
3. Personenhandelsgesellschaften ohne eine natürliche Person als persönlich haftender Gesellschafter (zum Beispiel GmbH & Co. KG)
4. große Personengesellschaften, große Einzelkaufleute, große wirtschaftliche Vereine (vgl. § 1 Publizitätsgesetz für Größenkriterien)
5. Zweigniederlassungen bestimmter ausländischer Kapitalgesellschaften ( § 325 a HGB)

Diese Unternehmen müssen zur Veröffentlichung folgende Unterlagen einreichen:

• Den Jahresabschluss gegebenenfalls mit Bestätigungsvermerk des Abschlussprüfers, bestehend aus Bilanz, GuV, Anhang und Lagebericht.
• „Gleichzeitig sind der Lagebericht, der Bericht des Aufsichtsrats, die nach § 161 des Aktiengesetztes vorgeschriebene Erklärung und, soweit sich dies aus dem eingereichten Jahresabschluss nicht ergibt, der Vorschlag zur Verwendung des Ergebnisses und der Beschluss über seine Verwendung einzureichen.“ (§325 Abs.1 Satz 3 HGB)
• Kleine Gesellschaften (§326 HGB) und mittelgroße Gesellschaften (§327 HGB) können von den Erleichterungen Gebrauch machen und nur Bilanz und Anhang einreichen und offenlegen.

Diese Unterlagen müssen unverzüglich nach ihrer Vorlage an die Gesellschafter, spätestens jedoch 12 Monate nach dem Abschlussstichtag eingereicht werden (§325 Abs. 1 Satz 2). Für kapitalmarktorientierte Kapitalgesellschaften gilt eine kürzere Einreichungsfrist von 4 Monaten (§325 Abs. 4 Satz 1 HGB).
Bei Verstößen gegen die Publizitätspflicht drohen seit dem 01.01.2007 deutliche Sanktionen. Wenn die Unterlagen nicht rechtzeitig oder unvollständig eingehen, kann das Bundesamt für Justiz von Amts wegen ein Ordnungsgeldverfahren einleiten. Für diese Verstöße drohen Ordnungsgelder von 2.500 bis 25.000 €. Das Ordnungsgeld kann sowohl gegen die Gesellschaft als auch gegen ihre gesetzlichen Vertreter und notfalls auch mehrfach festgesetzt werden.

Durch diese Neuregelung soll eine deutlich höhere Offenlegungsquote gewährleistet werden. Angesichts der strengen Sanktionen scheint es durchaus sinnvoll der Publizitätspflicht rechtzeitig nachzukommen.

Dies ist ein Scientifc Abstract (Zusammenfassung wissenschaftlicher Quellen) mit dem Thema “Grundlagen des Konzernabschlusses”. Das Abstract wurde von Sarah Bahne zur Verfügung gestellt und an der FOM Marl mit 1,0 benotet.

Ein Konzern kann als Verbindung mehrerer rechtlich selbstständiger Unternehmen zu einer wirtschaftlichen Einheit definiert werden. Das Mutter-Unternehmen ist nach § 290 HGB verpflichtet einen Konzernabschluss aufzustellen, wenn die Tochterunternehmen unter seiner einheitlichen Leitung (§ 290 Abs. 1 HGB) stehen oder wenn es einen beherrschenden Einfluss (§ 290 Abs. 2 HGB) ausüben kann.

Das Mutter-Unternehmen ist jedoch von der Pflicht befreit, wenn es selbst Tochter eines anderen Mutter-Unternehmen mit Sitz innerhalb der EU bzw. des europäischen Wirtschaftsraums ist (§291 Abs.1 HGB). Weiterhin sind Konzerne von der Aufstellungspflicht befreit, wenn diese eine bestimmte Größe zum Beispiel hinsichtlich Bilanzsumme, Umsatzerlöse und der Mitarbeiterzahl nicht erreichen (§293 HGB). In allen anderen Fällen sollte die Aufstellung des Konzernabschlusses von inländischen Kapitalgesellschaften und Kapitalgesellschaften & Co., bei denen nicht wenigstens ein persönlich haftender Gesellschafter direkt oder indirekt eine natürliche Person ist (§ 264a HGB), in den ersten 5 Monaten des Konzerngeschäftsjahres für das vergangene Geschäftsjahr erfolgen. Seit 2005 jedoch sind nur noch nicht börsennotierte Unternehmen verpflichtet einen Konzernabschluss nach HGB aufzustellen.

Der Konzernabschluss selbst ist ein Jahresabschluss, der die Einzelabschlüsse der Tochterunternehmen zusammenfasst, um so eine objektivere Darstellung der Konzernlage zu geben. Dem Adressaten (zum Beispiel Aufsichtsrat, potentielle Gesellschafter, Lieferanten, Gläubiger) soll er eine ganzheitliche Analyse der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage ermöglichen. Dieses wird durch folgende Inhalte gegeben:

• Konzernbilanz
• Konzern-Gewinn-/ und Verlustrechnung (GuV)
• Konzernanhang
• Konzernlagebericht
• Kapitalflussrechnung
• Eigenkapitalspiegel

Da jedoch in einem Konzern oftmals vielfältige Leistungs- und Schuldbeziehungen zwischen den verbundenen Unternehmen bestehen, müssen innere Verflechtungen herausgerechnet werden. Diese Bereinigung aller wirtschaftlichen Beziehungen des Konzerns erfolgt durch Konsolidierungen (§§300 ff. HGB).
Diese sind in drei Arten unterteilt:

• Vollkonsolidierung
• Quotenkonsolidierung
• Equity-Bewertung

Bei der Vollkonsolidierung werden die Aktiva und Passiva einer Tochtergesellschaft vollständig übernommen. Es sind folgende Schritte durchzuführen:

1. Die Beteiligungen des Mutter-Unternehmens werden mit dem Eigenkapital der Tochterunternehmen aufgerechnet. Durch diese Kapitalkonsolidierung soll die bloße Addition der Einzelabschlusswerte vermieden werden und somit eine falsche Bilanz.
2. Im Rahmen der Schuldenkonsolidierung werden konzerninterne Verbindlichkeiten und Forderungen herausgerechnet. Die Schuldenkonsolidierung ist unproblematisch soweit sich die Forderungen und Verbindlichkeiten in gleicher Höhe gegenüberstehen. Ist dieses nicht der Fall muss eine erfolgswirksame Verrechnung über die GuV erfolgen.
3. Bei der Zwischenergebniselimimierung werden dann die konzerninternen Lieferungen und Leistungen herausgerechnet. Auf diese Weise werden Gewinne und Verluste, die durch Geschäfte der Mutter und Töchter untereinander entstanden sind, nicht mit einbezogen.
4. Den Aufwendungen eines Konzernunternehmens stehen zum Teil gleich lautende Erträge des anderen Konzernunternehmens gegenüber. Um keinen falschen Eindruck des Gesamtumsatzes zu vermitteln, sind diese Aufwendungen und Erträge zu saldieren. (Aufwands- und Ertragskonsolidierung).
5. Außerdem müssen die latenten Steuern angepasst werden, soweit diese konsolidierungsbedingten Ansatzveränderungen temporärer Natur sind.

Bei der Quotenkonsolidierung werden entsprechend der Beteiligungsquote die jeweiligen Jahresabschlussposten in den Konzernabschluss einbezogen. Eine Bewertung nach der Equity-Methode ist vorzunehmen, wenn ein Unternehmen als assoziiertes Unternehmen aufzufassen ist. Hierbei hat das Mutter-Unternehmen nur einen maßgeblichen Einfluss auf die Geschäfts- und Finanzpolitik des Tochterunternehmens.

Abschließend lässt sich festhalten, dass der Konzernabschluss eine wesentliche Ergänzung zu den Einzelabschlüssen der Tochterunternehmen ist. Jedoch kann er diese nicht ersetzen, da er durch die vorgenommenen Konsolidierungen oft nur einen informativen Charakter hat und keine Auskunft bezüglich Gewinnausschüttungen oder Besteuerungen geben kann. Dieses ist besonders auf die vielfältigen Rechtsbeziehungen, an die die rechtlich selbstständigen Konzernunternehmen gebunden sind, zurückzuführen.

Dies ist ein Scientifc Abstract (Zusammenfassung wissenschaftlicher Quellen) mit dem Thema “Personalentwicklung in der Krise- unnötiger Kostentreiber oder Mut zur Investition?”. Das Abstract wurde von Sarah Bahne (FOM Marl) zur Verfügung gestellt.

Die Personalentwicklung beschäftigt sich mit geplanten Maßnahmen zur Erweiterung der individuellen beruflichen Handlungskompetenz von Mitarbeitern um so die Ausbildung und den Erhalt der Qualifikationen zu sichern. Personalentwicklung wird im Unternehmen als lebenslanger Lernprozess für den Mitarbeiter gesehen, wobei soziale, fachliche und methodische Kompetenzen gefördert werden sollen.

Natürlich hat die 2007 begonnene weltweite Banken-, Finanzen- und Wirtschaftskrise, aus welcher extreme Verluste und weltweite Insolvenzen resultierten, Einfluss auf die Personalentwicklung. Aufgrund der täglichen Berichte über Insolvenzen, Massenentlassungen und Kurzarbeit könnte man annehmen, dass Personalentwicklung in Zeiten der Krise ein reiner Kostentreiber und somit schädlich für ein Unternehmen ist. In der aktuellen wirtschaftlichen Lage hat Personalentwicklung definitiv einen schweren Stand.

Weiterbildungsmaßnahmen und Sprachunterricht stehen häufig ganz oben auf der Liste, der einzusparenden Kosten. So liegt es nahe und ist nachvollziehbar, teure und zeitaufwendige Human-Resource-Projekte erst einmal zu reduzieren oder sogar zu stoppen. Doch gerade innerhalb der Krise ist es essentiell wichtig Mitarbeiter zu motivieren, denn wenn es wieder aufwärts geht, gelten loyale Mitarbeiter als wichtiger Erfolgsfaktor und Fundament für ein Unternehmen. Geschäftlich gesehen bieten sich ruhigere Phasen optimal dazu an, in die Weiterentwicklung und die Ausbildung der Mitarbeiter zu investieren ohne gleichzeitig Einbußen im alltäglichen Arbeitsgeschäft machen zu müssen. Die Krise eignet sich also dazu, dass sich Unternehmen intensiver als in Zeiten hoher Auslastung mit der Personalentwicklung beschäftigen. So können die oft sehr hohen Honorarkosten für Seminare eingespart werden, in dem man diese über Internetplattformen anbietet (sogenanntes E-Learning). Bestehende Prozesse können auf den Prüfstand gestellt werden, so dass zum Beispiel durch eine Prozessstandardisierung eine Reduktion der Kosten schon im Recruiting (zum Beispiel durch Online- Bewerbungsformulare) erfolgen kann. Es sollten Nutzwertanalysen durchgeführt werden, um Kostenquellen und –treiber genau zu identifizieren, um exakt auf eben diese reagieren zu können. Das Unternehmen muss erkennen, dass die anfänglichen Kosten und Investitionen für Weiterbildungsmaßnahmen und Seminare (Motivation; technische Programme; Sprachunterricht usw.) wieder reingespielt werden können. Denn durch diese Personalentwicklung-Maßnahmen kommt es tendenziell zu weniger Ausfallzeiten, mehr Qualität der Arbeit und größerer Zufriedenheit der Mitarbeiter. Als Unternehmen ist es besonders wichtig, den Mitarbeitern zur Seite zu stehen und ihnen die Ängste zu nehmen, die aufgrund der Wirtschaftslage hervorgerufen werden. Mitarbeiterorientiert zu handeln, sollte als Notwendigkeit gesehen werden.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass ein günstiger Zeitpunkt um Schwachstellen innerhalb des Unternehmen und bei den Mitarbeiter zu erkennen vorliegt und es angebracht ist an eben diesen gezielt zu arbeiten. Somit wird ein Unternehmen, das trotz der Weltwirtschaftskrise auf Personalentwicklung setzt, optimal vorbereitet sein, wenn die Konjunktur wieder anzieht. Personalentwicklung sollte niemals gestoppt oder eingeschränkt werden, sondern es sollte weiter investiert werden, da eine Investition in die Mitarbeiter eine Investition für die Zukunft eines Unternehmen bedeutet.

Dies ist ein Scientifc Abstract (Zusammenfassung wissenschaftlicher Quellen) mit dem Thema “Expatriate Management”. Das Abstract wurde von Sarah Bahne (FOM Marl) zur Verfügung gestellt.

Eine Low-Performance, also eine Minder- oder Schlechtleistung, ist eine Störung im arbeitsvertraglichen Leistungverhältnis zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber. Es liegt eine Abweichung zwischen der geschuldeten Leistung (Soll-Leistung) und der tatsächlichen Leistung (Ist-Leistung) vor. Durch stärker werdenden auch internationalen Konkurrenzdruck sind Low-Performer immer weniger für ein Unternehmen tragbar. Es wird eine Unterscheidung von 3 Typen von Low-Performern vorgenommen:

Bei Mitarbeitern, die ihre geforderte Leistung erbringen könnten, aber nicht wollen (keine Anstrengung die Arbeit richtig zu erbringen) liegt eine verhaltensbedingte Störung vor. Bei einer personenbedingten Störung ist es genau entgegengesetzt. Der Mitarbeiter will zwar die Leistung erbringen, kann es aber nicht eventuell durch sein Alter (siehe auch Aging Workforce) oder aber seinen gegebenen Wissensstand. Dieses Defizit an Wissen könnte aber auch durch eine betriebliche Störung (keine Weiterbildungsmöglichkeiten) hervorgerufen worden sein. Diese Störungen können vorübergehend oder dauerhaft auftreten. Besonders eine dauerhafte Schlechtleistung kann für negative Auswirkungen auf das Unternehmen sorgen. Eine Auswirkung ist es, dass das Unternehmen mehr zahlt, als es Leistung vom Arbeitnehmer erhält. Außerdem könnten Low-Performer Negativ-Beispiele für Kollegen sein und die Leistungsbereitschaft der übrigen Mitarbeiter beeinflussen. In diesen Fällen kann ein Unternehmen arbeitsrechtliche Schritte einleiten. Der Arbeitsvertrag sieht zwar vor, dass der Arbeitnehmer nur zur Diensterbringung in mittlerer Art und Güte (§243 BGB) verpflichtet ist, der Arbeitsgeber kann jedoch Einwände erheben. So könnte zum Beispiel angeführt werden, dass der Arbeitnehmer seine Leistungskapazität nicht voll ausschöpft und diese Abweichung für das Team oder Unternehmen nicht mehr tragbar sei.

Kommt der Arbeitnehmer also seiner Leistungspflicht nicht nach, so gilt es zwischen folgenden Leistungsdefiziten zu unterscheiden:

1. Minderleistung = die Arbeitsmenge des Mitarbeiters ist unzureichend
2. Schlechtleistung = die Qualität der vom Mitarbeiter verrichteten Arbeit ist ungenügend
3. Fehlleistung = der Mitarbeiter erbringt eine völlig falsche Leistung.

Die folgenden Schritte könnten in vorliegendem Fall eingeleitet werden:

1. Abmahnung: Diese dient als Warnung und soll den Low-Performer auf den Missstand aufmerksam machen.
2. Beendigung des Arbeitsverhältnisses: Aufgrund verhaltens- oder personenbedingter Störungen könnte eine Kündigung erfolgen. Dies ist jedoch schwer umsetzbar, da ein fehlender Wille oder fehlendes Können seitens des Arbeitnehmers vor dem Arbeitsgericht nur schwer nachzuweisen sind. Beste Lösung wäre ein Aufhebungsvertrag, der für beide Parteien eine gute Lösung beinhalten sollte.

Zur weiteren Vermeidung von Low-Performern sollten Präventionsmaßnahmen schon vor Vertragsabschluss oder in der Probezeit sowie während der Beschäftigung getroffen werden, wie zum Beispiel die Entwicklung eines klaren Anforderungsprofils des optimalen Bewerbers und eine Abstimmung der Ziele des Arbeitnehmers und des Unternehmen. Weiterhin sollten kontinuierlich Mitarbeitergespräche (Coaching, Feedback, Zwischenbeurteilungen) geführt werden. Eine von der Leistung abhängige (flexible) Vergütung könnte ebenfalls von vornherein zu einer positiven Einstellung und Motivation führen.

Abschließend lässt sich sagen, dass bei den genannten Handlungsalternativen immer für eine aktive Beteiligung des Betriebs- und Personalrats gesorgt werden sollte. Es sollte auch in jedem Fall zu einvernehmlichen Lösungen kommen. Es ist für das Unternehmen essentiell wichtig den Mitarbeiter auf seine Aufgaben vorzubereiten und ihn kontinuierlich während seiner Arbeit zu unterstützen und zu fördern.
Auf diese Weise könnten Low-Performer innerhalb der Unternehmen vermieden werden.

Dies ist ein Scientifc Abstract (Zusammenfassung wissenschaftlicher Quellen) mit dem Thema “Expatriate Management”. Das Abstract wurde von Sarah Bahne (FOM Marl) zur Verfügung gestellt.

Expatriate Management spielt gerade in der heutigen Zeit der Globalisierung eine immer wichtigere Rolle. Unternehmen bauen internationale Kontakte und Geschäftsbeziehungen kontinuierlich aus. Das Expatriate Management beschäftigt sich mit der Vor- und Nachbereitung, sowie der Durchführung von Auslandsentsendungen und der Betreuung der entsandten Mitarbeiter. Diese Mitarbeiter werden auch Expatriate genannt. Man unterscheidet generell zwischen zwei Entsendungsarten:

1. Transfers: Dieses sind die längerfristigen Entsendungen, wobei ein neuer Arbeitsvertrag im Gastland aufgesetzt und unterschrieben wird.
2. Secondments: Bei diesen kürzeren Entsendungen wird der bestehende Arbeitsvertrag beibehalten.

Unternehmen setzen jedoch eher auf Kurzzeitentsendungen, da so bei weniger Verzicht auf die Arbeitskraft im eigenen Land, die gewünschten Ziele ebenfalls erreicht werden können. Diese Ziele sind unter anderem Kompetenzen auf Auslandserfahrung hinzielend zu stärken, neue Märkte zu erschließen und die Qualifikation der Mitarbeiter zu steigern.

Als Nachteile gilt jedoch die Kostenintensivität, zum Beispiel durch Wohnung oder Hotel oder Reisen zurück ins Heimatland. Außerdem kommt es häufig dazu, dass Mitarbeiter nach dem Aufenthalt den Arbeitgeber wechseln, um ihre neu gewonnenen Erkenntnisse auf eine andere Weise als zuvor umzusetzen. Um eben dieses zu vermeiden sollten vor allem organisatorische, rechtliche, steuerliche und versicherungstechnische Faktoren besonders berücksichtigt werden. Diese Vorbereitungen können als Präventionsmaßnahmen dienen. Weitere Vorbereitung ist die Festlegung der Voraussetzungen, also eine geeignete Expatriat Auswahl. Hierzu sollten persönliche und familiäre Voraussetzungen wie zum Beispiel Anpassungsfähigkeit oder auch familiäre Kompetenz überprüft werden.

Weiterhin ist natürlich auch ein besonderes Fachwissen bezüglich der kommenden Aufgabe erforderlich. Die Überprüfung dieser Voraussetzungen kann durch persönliche Gespräche oder Assessment Center gegeben werden. Um den Aufenthalt für den Mitarbeiter so einfach wie möglich zu gestalten, sollte im Rahmen des Expatriate Managements ebenfalls Sprachunterricht sowie eine interkulturelle Vorbereitung ermöglicht werden. Auch der Arbeitsvertrag muss den neuen Bedingungen angepasst werden, zum Beispiel durch eventuelle Zusatzleistungen. Oft gibt es in den Unternehmen auch genaue Richtlinien, die das Vorgehen bei einer Entsendung genauestens festlegen.

Unternehmen holen sich ebenso, aufgrund der Komplexität des Expatriate Managements, Hilfe bei sogenannten Relocation-Agenturen (Global Mobility Guidance), die unterstützend zur Seite stehen. Dieses geschieht dann vor, während und nach der Entsendung des Mitarbeiters. Aber auch das Unternehmen sollte während der Entsendung für einen Ansprechpartner vor Ort sorgen. Des Weiteren sollte ein regelmäßiger Informationsaustausch zwischen dem Mitarbeiter und dem heimischen Unternehmen herrschen, so dass sich der Mitarbeiter nach seiner Rückkehr wieder in das zuvor bestehende Team integrieren kann. Nach seiner Rückkehr sollte dem Mitarbeiter Zeit zur Eingewöhnung geben. Wichtig sind auch sogenannte Follow-Ups, Gespräche, die reflektieren und Feedback geben. Ferner sollten die gewonnenen Erkenntnisse und Erfahrungen in das heimische Unternehmen transferiert werden.

Denn dieser Transfer wird immer wichtiger für international orientierte Unternehmen. So ist es oft unerlässlich Mitarbeiter und Führungskräfte in ausländischen Filialen und Tochtergesellschaften einzusetzen. Vielfach ist auch der Aufstieg in eine Managementposition ohne Auslandserfahrung fast unmöglich. Um dieses zu erreichen und die Weiterentwicklung eines Unternehmens, welches aktiv an der fortschreitenden Globalisierung teilnimmt, zu garantieren, ist ein gut funktionierendes Expatriate Management unbedingt erforderlich und von großer Bedeutung für alle Mitarbeiter.

Dies ist ein Scientifc Abstract (Zusammenfassung wissenschaftlicher Quellen) mit dem Thema “Die Bedeutung der Aging Workforce für die Personalentwicklung”. Das Abstract wurde von Sarah Bahne (FOM Marl) zur Verfügung gestellt.

Unter dem Begriff Aging Workforce werden die Auswirkungen der Demographie (Alterung der Gesellschaft) auf die interne Demographie in Unternehmen verstanden. In Deutschland steigt das Durchschnittsalter der Bevölkerung von Jahr zu Jahr deutlich an. Es wird davon ausgegangen, dass 2030 bereits etwa 30 % der Bevölkerung über 65 Jahre alt sind. Deshalb ist es für Unternehmen schon jetzt wichtig Strategien zu entwickeln, um diesem Trend zu begegnen. Jedes Unternehmen sollte auf die interne Demographie reagieren, da der Anteil der jüngeren Arbeitnehmer stark rückläufig ist.

Aufgrund des demographischen Wandels wird es immer schwieriger sein jüngere Mitarbeiter zu rekrutieren.
Dementsprechend sollten das Personalmanagement und besonders die Personalentwicklung dafür sorgen, dass Maßnahmen ergriffen werden um die Aging Workforce zum Vorteil für das Unternehmen zu machen. Es sollte vor allem die Gestaltung des Arbeitsumfeldes beachtet werden, dazu zählt zum Beispiel die Einführung von altersgerechten Arbeitszeitmodellen. Außerdem ist es für das Unternehmen sinnvoll das fachliche Know-how und den Erfahrungsschatz der älteren Mitarbeiter auch über längeren Zeitraum verfügbar zu machen. Hierzu ist es notwendig die fachliche Qualifikation im Rahmen der Personalentwicklung zu einer lebenslangen Kompetenzentwicklung auszubauen.

Ein Angebot bzgl. Seminare, Weiterbildungsmaßnahmen und die Bereitstellung von Tutoren oder Mentoren sollte die Mitarbeiter auf dem neusten Stand halten und dort weiter fördern. Nur so lassen sich Leistungs- und Entwicklungspotenziale sichern. Seit dem 01.01.2002 gibt es für die Unternehmen auch Förderungen vom Staat durch das Job Aqtiv-Gesetz, nach welchem Weiterbildungskosten für Mitarbeiter ab dem 50. Lebensjahr in Betrieben bis 100 Arbeitnehmern vom Staat übernommen werden.

Gerade in der heutigen Zeit der Globalisierung ist zum Beispiel die Kenntnis der englischen Sprache unbedingt erforderlich, da viele Unternehmen vermehrt international agieren. Auch technisches Wissen tritt immer weiter in den Vordergrund (neue, spezielle PC-Software). Folglich ist die Verbindung von kontinuierlichem Lernen und Arbeiten nötig um den Transfer in den eigenen Arbeitsprozess zu ermöglichen.

Mit eben diesen Punkten beschäftigt sich das sogenannte “Age Management”, dessen Konzept die Erhaltung und Verbesserung der Arbeitsfähigkeit in den jeweiligen Altersstufen und besonders bei älteren Mitarbeiter ist. In diesem Ansatz spielen natürlich weitere Faktoren eine Rolle, unter anderem die Gesundheit der Mitarbeiter. Diese kann durch wiederkehrende Gesundheitschecks überprüft werden. Weiterhin zählen auch Motivation und Arbeitszufriedenheit dazu, die wiederum durch Mitarbeitergespräche, Feedbacks oder eine leistungsabhängige Vergütung, als Ansporn, gewährleistet werden.

Das Unternehmen sollte in jedem Fall dem Mitarbeiter unterstützend zur Seite stehen und sich vor allem in den Mitarbeiter hineinversetzen. Der Mitarbeiter muss das Gefühl bekommen innerhalb des Unternehmens einen Nutzen zu tragen, dann wird der gewünschte Nutzen nicht ausbleiben. Viele Unternehmen setzen auch auf Modelle wie Altersteilzeit oder Frührente. Es ist jedoch sinnvoller, erfahrene Mitarbeiter für das Unternehmen zu wahren, so dass diese ihr Know-how und ihre Erfahrung auch an jüngere Mitarbeiter weitergeben können.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das Thema Aging Workforce von großer Bedeutung für die Personalentwicklung ist. Denn nur wer sich aktiv und zeitnah mit dieser Herausforderung beschäftigt, kann sich Erfolg für die Zukunft der Mitarbeiter und des Unternehmens sichern.

Dies ist ein Scientifc Abstract (Zusammenfassung wissenschaftlicher Quellen) mit dem Thema “Stellenanzeige (Print vs. Online)”. Das Abstract wurde von Sarah Bahne zur Verfügung gestellt und an der FOM Marl mit 2,3 benotet.

Die Stellenanzeige ist die Ausschreibung einer organisatorischen Planstelle. Sie kann intern oder extern stattfinden. Häufig findet eine erste Stellenausschreibung intern statt, um innerhalb des Unternehmens den Mitarbeitern neue Möglichkeiten zu eröffnen. Unternehmen versuchen in den Stellenanzeigen bereits ein optimales Bewerberprofil zu integrieren um in späteren Einstellungsverfahren (Bewerbung, Gespräch usw.) eine optimale Auswahl an Bewerbern vorliegen zu haben.

Öffentliche (externe) Stellenanzeigen werden klassischerweise in Tages- oder Fachzeitungen veröffentlicht. Diese Zeitungen waren das Hauptmedium für Stellenanzeigen bis in die 90er Jahre hinein. Mit der weltweiten Revolution durch das World Wide Web (kurz www) 1993 entdeckten auch Unternehmen die Vorteile der Veröffentlichung von Stellenausschreibungen auf der eigenen Homepage oder anderen Internetpräsenzen. Vor allem die in den letzten Jahren immer mehr verbreiteten Jobbörsen tragen zur Vereinfachung der Bewerbersuche bei. Beispiele sind www.jobscout24.de oder www.monster.de. Innerhalb einer online Jobbörse können Unternehmen Stellen gezielt ausschreiben oder auch nach Bewerbern suchen (sogenanntes E-Recruiting). Dieses geschieht durch eine Hinzunahme von Bewerberprofilen. Somit kann eine individuelle Suche aufgrund verschiedener Suchkriterien ermöglicht werden.

Die Vorteile der Online- Stellenanzeigen liegen besonders in der längeren Präsenz (meistens bis zu 6 Wochen), während im Gegensatz dazu eine Zeitung häufig nur eine “Lebensdauer” von 1 bis 2 Tagen aufweist. Die Verfügbarkeit der Online-Stellenanzeigen ist außerdem auch international gegeben, so dass sich Deutsche auf Stellen im Ausland bewerben können und umgekehrt. Auf diese Weise vergrößert sich der Pool der möglichen Arbeitnehmer für das Unternehmen um ein Vielfaches. Im Gegensatz dazu ist die FAZ zum Beispiel nicht in jedem Land erhältlich. Dieses schränkt die Suche nach einem optimalen Bewerber wiederum erheblich ein.

Eine weitere Einschränkung stellen die Kosten dar. Für das Unternehmen sowie für den Arbeitssuchenden sind Printmedien generell teurer. Dieses liegt besonders an dem heutigen Angebot der Internet Flatrate, unterdessen muss man für eine Zeitung immer wieder aufs Neue zahlen. Eine Stellenanzeige in der FAZ kann bis zu 70.000 Euro kosten. In diesen Kosten enthalten ist bereits eine Veröffentlichung im FAZ Jobportal enthalten.

Aber auch die Print-Stellenanzeigen haben ihre Vorteile. Gerade für viele Menschen, die nicht im Zeitalter des Internets aufgewachsen sind, spielen die Tradition und der Erfolg der Zeitung eine wichtige Rolle. Für viele stellt auch die Übersichtlichkeit der Zeitung einen wichtigen Vorteil gegenüber der Online-Inserierung dar.

Obwohl heutzutage nach wie vor sehr viel Zeitung gelesen wird und so potentielle Bewerber erfolgreich rekrutiert werden, wird sich der Online-Stellenmarkt durchsetzen. Ein Unternehmen strebt nach Kostenminimierung und effektivem Arbeitszeitnutzen. Dieses wird dadurch gewährleistet, dass, die oft detaillierteren Online-Stellenanzeigen einen direkten Link zur Online-Bewerbung besitzen, was bei einem Unternehmen zu schnellerer Bearbeitung und weniger Papieraufwand sorgt. Besonders die jüngeren Generationen werden sich in Zukunft immer mehr online orientieren.

Dies ist ein Scientifc Abstract (Zusammenfassung wissenschaftlicher Quellen) mit dem Thema “Inflation vs. Deflation”. Das Abstract wurde von Sarah Bahne (FOM Marl) zur Verfügung gestellt.

Inflation und Deflation sind Begriffe aus der Volkswirtschaft, welche die Geldauf- bzw. -entwertung betrachten. Unter Inflation versteht man die Geldentwertung. Die auf dem Markt befindliche Geldmenge ist bei Inflation größer als die Warenmenge, so dass es zu einer Zunahme der Güterpreise kommt. Es liegt ein wirtschaftliches Ungleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage vor.

Inflation lässt sich auf verschiedene Arten unterscheiden. Nach dem Ausmaß wird zwischen der schleichenden, der trabenden, der galoppierenden und der Hyperinflation unterschieden. Bei der schleichenden Inflation handelt es sich um einen geringen Anstieg des Preisniveaus von etwa 5-10% über einen längeren Zeitraum. Diese Art der Inflation liegt heutzutage in vielen Ländern vor. Bei der trabenden Inflation liegt die Inflationsrate bei 10-20% und bei der galoppierenden bei 20-50 %. Diese beiden Arten bilden den Übergang von der schleichenden zur Hyperinflation.

Die Hyperinflation (>50%) trat in Deutschland in der Zeit nach dem 1. Weltkrieg und in den 20er Jahren auf. Eine lang anhaltende galoppierende Inflation oder eine Hyperinflation führen oft zu Währungswechseln, da das vorhandene Geld sehr stark entwertet wird. Klassisch wird außerdem zwischen der nachfrageinduzierten und der angebotsinduzierten Inflation unterschieden. Die nachfrageinduzierte Inflation hat den Ausgangspunkt, dass die gesamtwirtschaftliche (Geld-) Nachfrage, der 4 Wirtschaftssektoren, das gesamtwirtschaftliche (Güter-) Angebot übersteigt. Es kommt zu einem Nachfrageüberhang. Gehen die ersten Impulse einer Preiserhöhung von der Angebotsseite aus, spricht man von der angebotsinduzierten Inflation, bei der mindestens einer der im Preis enthaltenden Bestandteile steigt (Kosten-, Gewinn-, Steuer- und Importpreisinflation).

Gewinner einer Inflation sind Schuldner und diejenigen, die in Sachwerte investiert haben, da sie damals für ihr eingesetztes Kapital mehr Waren bekommen haben. Verlierer sind dagegen z.B. die Bezieher von festen Einkommen, da sich ihr Vermögen durch die Inflation real gesehen vermindert. Bei einer Deflation ist dies aufgrund der Geldaufwertung genau entgegengesetzt.

Deflation ist ein Prozess allgemeiner Preissenkung und damit eine Geldaufwertung. Aufgrund gesenkter Preise wird weniger angeboten und eine Unternehmung erwirtschaftet weniger Gewinne. Dieses führt zu sinkenden Investitionen und höherer Arbeitslosigkeit. Eine Deflation lag zur Zeit der Weltwirtschaftskrise in den 30er Jahren vor.

Zur Messung der Inflation wird der Preisindex der Lebenshaltungskosten herangezogen, die Inflationsrate. Diese wird mit Hilfe eines repräsentativen Warenkorbs, der die durchschnittliche Preisentwicklung aller Waren und Dienstleistungen, die ein durchschnittlicher Haushalt für Konsumzwecke ausgibt, berechnet. Auch die Deflation wird anhand von Warenkörben gemessen. Das aktuelle Preisniveau lässt sich mit Hilfe der folgenden Formel berechnen.

Preisniveau = G*U/H

(Preisniveau = Geldmenge * Umlaufgeschwindigkeit / Handelsvolumen).

In Europa ist die Europäische Zentralbank (EZB) für die Stabilität des Preisniveaus zuständig. Sie kontrolliert die Inflations- und Deflationsraten und versucht ein Gleichgewicht herzustellen. Kommt es zu einem Ungleichgewicht greift die EZB in das Marktgeschehen ein. Dieses kann zum Beispiel geschehen, indem die Mindestreservesätze erhöht bzw. verringert werden. Das heisst in Zeiten zu hoher Inflation führt die Erhöhung der Sätze zu einer Verringerung des Geldangebots und zur Erhöhung des Leitzinses, sodass ein Gleichgewicht wieder hergestellt wird. Bei der Deflation wird gegensätzlich verfahren. Man spricht von Preiswertstabilität, wenn die Inflationsrate zwischen -2% und +2% liegt.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Inflation sowie Deflation schädlich für eine Volkswirtschaft sind. Die Deflation unterscheidet sich jedoch in einem wichtigen Punkt von der Inflation. Bei Inflation steigen die Preise immer weiter, dieses kann bei Gegenmaßnahmen einbezogen werden. In einer Deflation jedoch verbirgt sich das fallende Preisniveau häufig hinter Rabatten oder Sonderpreisen und ist somit nicht annähernd so offensichtlich wie bei der Inflation. Außerdem sind zur Deflation nur wenige Erfahrungswerte vorhanden. Aus diesen Gründen könnte eine Deflation als gefährlicher eingestuft werden.

Dies ist ein Scientifc Abstract (Zusammenfassung wissenschaftlicher Quellen) mit dem Thema “Balanced Scorecard”. Das Abstract wurde von Sarah Bahne (FOM Marl) zur Verfügung gestellt.

Die Balanced Scorecard ist ein strategisches auf Kennzahlen basierendes, Planungs- und Managementinformationssystem, welches seine Anwendung in der Unternehmensplanung und –steuerung findet. Durch die Balanced Scorecard sollen Vision und Strategie eines Unternehmens genauer betrachtet werden. Eingeführt wurde dieses Kennzahlensystem 1992 von Robert S. Kaplan und David P. Norton. Ihr Ziel war es die Leistung eines Unternehmens nicht nur aus der finanziellen (harte Kennzahlen), sondern auch aus der nichtfinanziellen (weiche Kennzahlen) Perspektive darzustellen und eine Balance zwischen diesen herzustellen.

Die Balanced Scorecard sieht es vor die Unternehmung aus 4 Perspektiven zu betrachten, die jedoch jederzeit zum Beispiel durch eine Umweltperspektive ergänzbar sind. Laut Kaplan und Norton legen sich die 4 Perspektiven wie folgt fest:

1. Die Finanzperspektive: Es muss geklärt werden, wie das Unternehmen gegenüber Teilhabern auftritt und wie das Unternehmensergebnis verbessert werden kann. Hier liegen traditionelle monetäre Kennzahlen zu Grunde wie z.B. Rentabilität und Cashflow.
2. Die Kundenperspektive: Der Kunde sichert die Zukunft einer Unternehmung. Es gelten die Fragen: „Wie tritt man gegenüber Kunden auf?“ Als Kennzahlen gelten z.B. Kundentreue und –zufriedenheit.
3. Die internen Geschäftsprozesse: Mit Blick auf die Fragen „ Welche Geschäftsprozesse sind notwendig um Teilhaber und Kunden zufrieden zu stellen?“ und „Welche neuen Prozesse müssen individuell identifiziert werden?“, soll eine Übereinstimmung der ersten beiden Phasen erreicht werden. Kennzahlen dieser Perspektive könnten die Qualität der Produkte oder aber auch die Reklamationsbearbeitung sein.
4. Die Lern- und Entwicklungsperspektive: Die Unternehmung muss erkennen, dass ein kontinuierlicher Lernfortschritt gewährleistet sein muss um die gesetzte Vision zu erfüllen. Es könnten z. B. Tutoren innerhalb der Unternehmung eingesetzt werden um die Veränderungs- und Wachstumspotenziale zu fördern.

Ausgehend von der Vision und Strategie folgt die Aufstellung der Kennzahlen, sogenannter “Kritische Erfolgsfaktoren“. Diese Kennzahlen sollten im Idealfall die beabsichtigte Wirkung der Zielsetzung widerspiegeln.

Alle 4 Perspektiven werden in ein Ursache-Wirkungsprinzip zueinander gestellt. Soll zum Beispiel die Kundenzufriedenheit gesteigert werden, muss sich die Qualität der Produkte verbessern. Dieses setzt voraus, dass interne Geschäftsprozesse rationalisiert werden. Ist das Ziel erreicht, wird auch der Umsatz steigen (Ursache-Wirkung). Anschließend wird die ausgefüllte Balanced Scorecard ausgewertet, indem den Sollwerten die Istwerte gegenüber gestellt werden. Aufgrund der Auswertung werden Aktivitätspläne, d.h. zum Beispiel Projekte und Maßnahmen erstellt, die genau auf die neu gesetzten Ziele ausgerichtet sind. Der Prozess der Balanced Scorecard dient vor allem der stetigen Verbesserung von Kompetenzen und Zielen. Dementsprechend ist es essentiell wichtig die Balanced Scorecard kontinuierlich zu aktualisieren und eine Weiterentwicklung zu garantieren. Die Vorteile der Balanced Scorecard sind vor allem die Deutlichkeit der Wirkungszusammenhänge und weiterhin die Darstellung des ganzheitlichen Managementprozesses. Im Gegensatz dazu sehen Experten eine häufige Fehlerquelle in den gesetzten Zielen, die falsch oder unrealistisch von der Unternehmung erarbeitet werden könnten. Als weiteres Risiko werden die Kennzahlen angesehen, da eine zu große Auswahl an Kennzahlen zu einer zu oberflächlichen Betrachtung führen könnte. Lösung könnte es sein, schon bei der Entwicklung der Kennzahlen mögliche Risiken einzuräumen, um eben diese zu vermeiden und die Vorteile der Balanced Scorecard zu sichern.

Hier findet ihr ein weiteres Abstract über die Balanced Scorecard.

Dies ist ein Scientifc Abstract (Zusammenfassung wissenschaftlicher Quellen) mit dem Thema “Change Management”. Das Abstract wurde von Sarah Bahne (FOM Marl) zur Verfügung gestellt.


Change Management heißt übersetzt Veränderungsmanagement und beschäftigt sich mit allen Fragen und Problemen die Veränderung in einem Unternehmen aufwirft. Das Change Management soll Prozesse planen, bei der Durchführung des Wandels Hilfe leisten und die Veränderung stabilisieren und kontrollieren. Die wichtigste Rolle im Change Management trägt der Mensch selbst. Die 4 Schritte des Change Management bauen sich wie folgt auf:

1. Analyse der Probleme: Probleme, Chancen und Risiken müssen gründlich analysiert werden.
2. Planung: Aus Schritt Nummer 1 leiten sich die Festlegung der Ziele sowie die Auswahl eines Veränderungskonzepts ab. Je nach Art der Veränderung ist es essentiell wichtig einen geeigneten Ausgangspunkt zu wählen. Die 2 am häufigsten gewählten Ansätze sind der „Top-Down-Ansatz“ und der „Bottom-Up-Ansatz“. Beim „Top-Down-Ansatz“ wird der Prozess der Veränderung vom Top Management ausgehend initiiert. Die obersten Führungskräfte dienen hier als Vermittler von Leitbildern und als Vorbilder. Nachteil dieses Ansatzes ist jedoch, dass der Mitarbeiter nicht in die Planung einbezogen wird, sondern nur in der Ausführung eine Rolle spielt. Im Gegensatz dazu startet der organisatorische Wandel im „Bottom-Up-Ansatz“ bei denen, die ihn auch umsetzen, in der untersten Hierarschieebene.
3. Umsetzung der Veränderung: Neue Verhaltensweisen müssen eingeübt werden. Integration und Motivation der Mitarbeiter ist oberstes Ziel.
4. Erfolgskontrolle: Ein abschließender Soll-Ist-Vergleich soll den Erfolg des Change Management dauerhaft sichern. Eventuell müssen in dieser Phase noch weitere Anpassungen vorgenommen werden.

Das Change Management soll den organisatorischen Wandel optimal gestalten und zählt daher zu den Erfolgsfaktoren einer Unternehmung. Es gilt der Satz: „Manage change or change management!“

Bekanntester Vertreter des Change Managements ist Kurt Lewin, der sich intensiv mit der Entwicklung des organisatorischen Wandels auseinandergesetzt hat. Lewin geht davon aus, dass es in jeder Organisation Kräfte gibt, die diesen Wandel vorantreiben, sogenannte „driving forces“ und solche, die den Wandel verhindern „restrainin forces“. Generell gesehen befinden sich diese Kräfte im Gleichgewicht. Um eine Veränderung hervorzurufen müssen die „driving forces“ verstärkt werden. Nur wenige Personen stehen jedoch einer Veränderung positiv gegenüber. Häufige Gründe für diesen Widerstand sind das fehlende Problemverständnis der Mitarbeiter, mangelhafte Kommunikation innerhalb der Unternehmung oder auch die Angst des Mitarbeiters vor zusätzlicher Arbeit. Um diese Probleme von Anfang an zu vermeiden ist es notwendig die Mitarbeiter ausreichend zu motivieren, offen über Ursachen und Ziele zu informieren und den Mitarbeiter die Möglichkeit der aktiven Beteiligung einzuräumen. Allein auf diese Weise lässt sich ein erfolgreicher Wandlungsprozess erreichen, der sich am Beispiel der Ausführung von Lewin folgendermaßen darstellt.

In der ersten Phase dem „unfreezing“ ist das Ziel das Gleichgewicht zwischen „driving forces“ und „restraining forces“ zu verlassen und die Mitarbeiter von der Notwendigkeit der Veränderung zu überzeugen. Die eigentliche Veränderung wie zum Beispiel die Umstrukturierung oder aber auch die Umsetzung neuer Strategien, werden in der sog. „moving“-Phase vorgenommen. Die Leistungskurve der Mitarbeiter während dieser Phase sinkt zunächst, da der Mitarbeiter zusätzliche Energie aufbringen muss. Gegen Ende des erfolgreichen Wandlungsprozesses pendelt sie sich jedoch auf einem höheren Niveau ein. Ziel der dritten Phase („refreezing“) ist es, dieses höhere Niveau langfristig zu sichern.

Veränderungskonzepte gibt es viele. Es ist aber wichtig in jedem Konzept die Bedeutung der Erfolgsfaktoren wie zum Beispiel der Mitarbeiter genau zu definieren und mögliche Risiken zu eliminieren, bevor sie überhaupt erst auftreten. So lässt sich ein erfolgreiches Change Management garantieren.

Dies ist ein Scientifc Abstract (Zusammenfassung wissenschaftlicher Quellen) mit dem Thema “Bruttoinlandsprodukt (BIP)”. Das Abstract wurde von Sarah Bahne zur Verfügung gestellt und mit 1,0 benotet.


Die wirtschaftliche Leistung einer Volkswirtschaft innerhalb eines bestimmten Zeitraums (meistens innerhalb eines Jahres) wird durch das Bruttoinlandsprodukt angegeben. Das Bruttoinlandsprodukt gibt den Wert aller Güter und Dienstleistungen wieder. Berechnet wird das Bruttoinlandsprodukt in Deutschland vom Statistischen Bundesamt für Jahre und Vierteljahre. Die Berechnung für das Vorjahr erfolgt zweimal pro Jahr, im Frühjahr und im Herbst. Veröffentlicht wird das Bruttoinlandsprodukt eines Jahres etwa Mitte Januar des Folgejahres.

Es wird zwischen dem nominalen und dem realem Bruttoinlandsprodukt unterschieden. Das nominale Bruttoinlandsprodukt gibt Auskunft über die Summe der inländischen Wertschöpfung. Es steigt bei Inflation und sinkt umgekehrt bei Deflation und den jeweils daraus resultierenden steigenden beziehungsweise fallenden Marktpreisen. Zur Betrachtung des Bruttoinlandsprodukts unabhängig von Inflation und Deflation wird das Bruttoinlandsprodukt zu konstanten Preisen, auch reales oder preisbereinigtes Bruttoinlandsprodukt genannt, verwendet. Die Veränderungsrate des realen Bruttoinlandsprodukt dient als Maß für das Wirtschaftswachstum einer Volkswirtschaft und gilt somit als wichtigste Größe der volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung.

Bei Kenntnis der Preissteigerung seit dem Basisjahr (Preisindex), wird zur Berechnung des realen Bruttoinlandsprodukt folgende Formel verwendet:

Bruttoinlandsprodukt real = (Bruttoinlandsprodukt nominal/ Preisindex) x 100

Die Ermittlung des Bruttoinlandsproduktes einer Volkswirtschaft kann generell nach drei möglichen Verfahren erfolgen.

1. Die Entstehungsrechnung (Produktionsansatz):

Produktionswert (Wert aller Güter und Dienstleistungen)
-Vorleistungen
= Bruttowertschöpfung
+ Gütersteuern
- Subventionen
= Bruttoinlandsprodukt

Es wird der Anteil der verschiedenen Sektoren am Bruttoinlandsprodukt festgestellt. Man unterscheidet zum Beispiel zwischen Landwirtschaft, Fischerei, Baugewerbe und öffentlichen und privaten Dienstleistern.

2. Die Verwendungsrechnung (Ausgabenansatz):

Private Konsumausgaben (Endverwendung der Güter und Dienstleistungen)
+ Konsumausgaben des Staates
+ Bruttoinvestitionen (einschließlich Vorratsänderungen)
+ Exporte  
- Importe
= Bruttoinlandsprodukt

Es wird im Einzelnen ermittelt, wozu das Bruttoinlandsprodukt verwendet wurde.

3. Die Verteilungsrechnung:

In Deutschland wird keine Berechnung nach der Verteilung vorgenommen, weil keine ausreichenden Angaben über die Unternehmens- und Vermögenseinkommen vorliegen.

Arbeitnehmerentgelt (Lohnquote)
+ Unternehmens- und Vermögenseinkommen(Gewinnquote)
= Volkseinkommen
+ Produktions-/Importabgaben
- Subventionen
= Nettonationaleinkommen
+ Abschreibungen
= Bruttonationaleinkommen
- Saldo der Primäreinkommen aus der übrigen Welt
­­= Bruttoinlandsprodukt

Das Bruttoinlandsprodukt wird bezüglich der Nichteinbeziehung von mehreren Faktoren wie zum Beispiel Schwarzarbeit (Schattenwirtschaft) und unbezahlten Tätigkeiten (Beispiel: Ehrenämter; Hausarbeit) häufig kritisiert, da dieses zu einer ungenauen Aussage führen kann. Ebenfalls werden im Wert des Bruttoinlandsprodukt Faktoren wie der Zustand der natürlichen Ressourcen nicht erfasst. Alternativ könnten in diesem Fall Indizes wie der Gini-Index, der Human Development Index (HDI) oder Genuine Progress Indicator (GPI) zusätzlich verwendet werden. Das Bruttoinlandsprodukt gibt zwar Aufschluss über die Produktionsleistung des Landes, kann aber nicht nach Berechnung des Bruttoinlandsprodukt pro Kopf (Bruttoinlandsprodukt geteilt durch die Einwohneranzahl des Landes) den Wohlstand oder die Lebensqualität des Einzelnen angeben.

Projektarbeit hat sich in deutschen Unternehmen in den letzten Jahrzehnten mehr und mehr etabliert. Doch nicht jedes Projekt wird auch erfolgreich abgeschlossen. Woran scheitern Projekte? Die folgende Liste zeigt mögliche Stolpersteine in Projekten.

• Unklare Zielformulierungen. Wer nicht weiss wo er hin will, kommt bestensfalls durch Zufall an ein sinnvolles Ziel.
• Ausbildung: Es mangelt an qualifizierten Personal mit Projekt-Knowhow
• Fehlende Projektmanagement-Erfahrung
• Unzureichende Projektplanung
• Schlechte Kommunikation (Missverständnisse, Probleme werden nicht sofort gemeldet usw.)
• Notwendige Ressourcen stehen nicht zur Verfügung
• Egoismen, Kompetenzstreitigkeiten, Sabotage
• Fehlende unternehmensinterne Unterstützung durch das Management
• Terminziele können nicht eingehalten werden. Z.B. aufgrund von Lieferengpässen oder sonstigen Verzögerungen
• Vorgehensmodelle sind zwar vorhanden werden aber nicht gelebt
• Wichtige Entscheidungen werden nicht getroffen. Bspw. weil Projektleiter nicht über die notwendigen Entscheidungskompetenzen verfügen
• Projekte werden aus Ungeduld zu früh angestoßen. Die Planungszeit bleibt entsprechend zu kurz
• Es werden zu viele Projekte angestoßen, so dass wichtige Ressourcen zerstreut statt gebündelt werden.

Lösungsansätze für diese Problematiken werden u.a. im Artikel nachhaltiges Projektmanagement beschrieben.

Der Begriff Nachhaltigkeit, also Zukunftsfähigkeit, begegnet uns vor allem in der Energie- und Umweltpolitik. Doch auch die Wirtschaftswissenschaften haben mit der Balanced Scorecard oder dem Shareholder Value Ansatz Vorgehens- und Erkenntnismodelle entwickelt, die eine langfristig erfolgreiche Unternehmensentwicklung gewährleisten sollen. Doch wie sieht Nachhaltigkeit im Projektmanagement aus? Dieser Artikel setzt sich mit den Grundzügen des nachhaltigen Projektmanagement auseinander. Als Basis dient “Nachhaltiges Projektmanagement – wieso, weshalb, warum?” Band 1 der Schriftenreihe “Jenseits der Begrenztheit – Projekte anders denken, Horizonte erweitern” von Prof. Dr. Beatrix Palt, Dozentin an der FOM Hamburg.

Kriterien für nachhaltiges Projektmanagement

In “Nachhaltiges Projektmanagement – wieso, weshalb, warum?” führt Palt 6 Kritieren auf, die eine nachhaltig positive Unternehmensentwicklung sicherstellen sollen:

• Relevanz
• Verantwortung
• Enthusiasmus
• Empathie
• Einfachheit
• Ausbildung

Die Kriterien sollen im Folgenden genauer erläutert werden.

Relevanz

Unternehmen werden häufig mit mehr als nur einem Projekt konfrontiert. Bevor ein Projekt angenommen wird, sollte zuvor die Frage geklärt werden, welche Bedeutung das Projekt für die langfristige Unternehmenstrategie hat. Ein Grund warum Projekte scheitern, ist die Durchführung von zu vielen Projekten auf einmal. Hierdurch werden Ressourcen aufgeteilt, anstatt diese auf relevante Projekte zu bündeln. Die Einführung eines Multiprojektmanagements, das die Frage der Relevanz klärt und anstehende Projekte priorisiert, ist entscheidend.

Verantwortung

Nachhaltiges Projektmanagement bedeutet auch den verantwortungsvollen Umgang mit Ressourcen, den Projektteilnehmern und für das Projekt als Ganzes. Die Projektleitung übernimmt diese Verantwortung. Jedoch muss Verantwortung mit Entscheidungskompetenz kombiniert werden. Niemand darf für Entscheidungen verantwortlich gemacht werden, die er oder sie nicht sekbst getroffen hat. Somit muss die Projektleitung mit allen Entscheidungskompetenzen und Weisungsbefugnis gegenüber den Projektteilnehmern ausgestattet werden. Weiterhin muss der Projektleitung eine Mitwirkung bei der Zusammenstellung des Projektteams gestattet werden (Vorschlagsrecht).

Die Realität sieht in Unternehmen teilweise anders aus. Wichtige Entscheidung werden von Abteilungsleitern getroffen oder abgefangen. Grund hierfür kann hierachisches Denken oder mangeldes Vertrauen in die Projekleitung sein.

Enthusiasmus

Die Begeisterung des Projektteams ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. Sie treibt das Team zu Höchstleistungen in Sachen Produktivität und Kreativität an. Besonders bei innovativen Projekten, bei denen nicht Erfahrungen und einstudierte Lösungsmodelle weiterführen, kann Enthusiasmus die Kreativität beflügeln. Die Projektleitung muss von Projektanfang bis -Ende das Team motivieren.

Empathie

Die Fähigkeit sich in andere hinein zu versetzen ist ein weiteres Kriterium für gutes und nachhaltiges Projektmanagement. Wer sich in andere hineinversetzen kann wird sich über die tatsächlichen Motive der Projekthandelnden bewusst und die Gefahr von Konflikten und Widerständen kann durch rechtzeitiges Handeln minimiert werden. Das Zeigen von Verständnis kann das Verhältnis zwischen Projektleitung und Projektteilnehmern aufbessern und die Motivation steigern.

Empathie beginnt schon bei der praktischen Organisation des Projektalltags. Beispielsweise sollte Teammitgliedern mit Kindern die Möglichkeit gegeben werden, den Arbeitsplatz früher zu verlassen, um ihre Kinder aus den Kindergarten abzuholen. Dies setzt voraus, dass die Projektmeetings nicht am Ende des Arbeitstages gelegt werden.

Einfachheit

Komplexität erschwert die Planung und Steuerung von Projekten. Nachhaltiges Projektmanagement heißt Einfachheit, Klarheit und Transparenz zu schaffen, so dass das Projekt von allen Projektteilnehmern verstanden wird.

Wird ein Projekt zu komplex, teilen manche Unternehmen dieses in kleine Teileinheiten auf, die dann durch ein Mulitprojektmanagement koordiniert werden. Doch auch Vorgehensmodelle müssen einfach und individuell für die jeweiligen Projekte zugeschnitten sein.

Ausbildung

Projektleiter müssen neben Softskills auch Kenntnis über Projektmanagement-Methoden und Tools besitzen. Hierfür müssen die Unternehmen die Weiterbildung von Projektleitern vorantreiben.

Dies ist ein Scientifc Abstract (Zusammenfassung wissenschaftlicher Quellen) mit dem Thema “Ziele sollten SMART sein – kritische Stellungnahme”. Das Abstract wurde von Martin Wandinger (FOM München) zur Verfügung gestellt.


Ziele sind Basis einer jeden unternehmerischen Tätigkeit und erstrecken sich dabei von den betriebswirtschaftlichen über die ökologischen bis hin zu den Zielen in der Mitarbeiterführung. Klare Zielsetzungen und –vereinbarungen, die kontinuierliche Verfolgung des Ziels und Feedback des Ist-Zustandes dienen sowohl dem Management, aber auch den Mitarbeitern gleichermaßen. Damit die Schere zwischen der Erwartungshaltung des Managements und der Kompetenz und Leistungsfähigkeit der operativen “Adressaten” in einem akzeptablen Verhältnis bleibt, ist es hilfreich Ziele anhand der SMART-Formel festzulegen.

Die SMART-Formel ist ein Instrument, welches unabhängig von der Ebene der Zielsetzung, zu einer übersichtlicheren und erfolgreicheren Zielerreichung führen soll. Der Begriff SMART setzt sich dabei aus den Anfangsbuchstaben der Worte „Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timely“ zusammen. Diese lassen sich ins Deutsche wie folgt übersetzen:

• S – Specific: Ziele sollen nicht verallgemeinert, sondern eindeutig formuliert werden und gut vereinbar mit anderen Zielen sein.
• M – Measurable: Ziele müssen messbar sein. Die Messbarkeit ermöglicht einen Soll-Ist Vergleich und die daraus resultierenden Ableitungen von Strategien.
• A – Achievable: Nur tatsächlich realisierbare Konzepte steigern die Motivation der Adressaten.
• R – Relevant: Ziele müssen schon dem Wort nach zielführend sein und somit im Einklang mit der gewählten Strategie und den Werten des Unternehmens.
• T – Timely: Begrenzung des Zeitaufwands durch einen Endtermin und mehreren Zwischenterminen, sogenannte Meilensteine.

Viele Experten sind sich über die Effektivität des 5 Säulen Programms einig. Durch die unabdingbar strukturierte Vorgehensweise der SMART Formel können Projekte wesentlich zeiteffektiver und ohne Überschreitung der vorhergesehenen Limits erfüllt werden. Mangelnde Zielorientierung, fehlende strategische Vorgehensweise, Kurzfristigkeit und fehlende Motivation der Beteiligten durch unrealistische Zielvorgaben können umgangen werden. Grundsätzlich ist es empfehlenswert auf den unteren Zielebenen präzise definierte, realistische und akzeptanzfähige Ziele zu formulieren, die der SMART Formel entsprechen.

Die SMART Formel wurde durch die SMART-ER oder SMART-C abgewandelt bzw. erweitert. Während die Erweiterung ER für Exciting (spannend) und Rewarding (lohnend, rentabel) steht bedeutet C Challenging (herausfordernd). Ziele sollten also nicht nur erreichbar, sondern zugleich auch fordernd und rentabel sein. Dies zeigt, dass das SMART-Fünf-Säulen-Konzept Ziele nicht umfassend genug beschreiben kann und durchaus erweiterbar ist.

Hier gibt es ein weiteres Abtract zum Thema: Ziele sollten SMART sein.

Dies ist ein Scientifc Abstract (Zusammenfassung wissenschaftlicher Quellen) mit dem Thema “Das EVA Konzept überwindet die Schwächen des Gewinns und des ROI als Steuerungsgrößen” . Das Abstract wurde von Martin Wandinger (FOM München) zur Verfügung gestellt.

Die steigende Globalisierung, Marktöffnung und Konsolidierung der Branchen führt zu einer zunehmenden Bedeutung der wertorientierten Unternehmensführung. Geprägt wurde diese Entwicklung durch den Shareholder–Value-Ansatz, welcher sich größtenteils an den finanziellen Interessen der Anteilseigner, den Unternehmenswert zu steigern, orientiert. Im Hinblick auf diese Anforderung entwickelte die US-amerikanische Unternehmensberatung Stern Stewart & Co. in den 90er Jahren das Konzept des Economic Value Added (EVA).

Der Bedarf an alternativen Messkriterien des Unternehmenserfolges wurde durch verschiedene empirische Untersuchungen belegt. In den Untersuchungen wurde deutlich, dass insbesondere die Bewertung der unternehmerischen Wertschaffung nicht ausschließlich auf traditionelle Daten aus der Finanzbuchhaltung basieren kann. Vor allem durch die einperiodige Betrachtung des Gewinns anhand einer Bilanz sowie einer Gewinn & Verlustrechnung ist die Ermittlung eines sowohl nachhaltigen Bildes der Unternehmung unmöglich. Zudem ist neben der Veränderbarkeit des Periodenerfolges durch vielerlei auf gesetzliche Vorschriften beruhende Möglichkeiten auch die mangelnde Berücksichtigung der Eigenkapitalkosten der Anteilseigner als weiteres Kriterium aufzuführen. Aus den oben genannten Gründen gewinnt der Einsatz von Instrumenten, wie beispielsweise dem EVA-Konzept, zunehmend an Bedeutung, um einen ökonomischen Unternehmenswert abbilden zu können. Dieses Konzept wurde in enger Anlehnung an die Grundidee der Discounted-Cash-Flow-Methode entwickelt, um sowohl periodenbezogene Performancemessungen als auch zukunftsorientierte Bewertungen ermöglichen zu können.

So ergibt sich bei der EVA-Methode aus der periodenbezogenen Differenz aus der durch das eingesetzten Kapital erwirtschafteten Gewinne und dem mit dem Kapitaleinsatz verbunden Kosten eines Unternehmens, eine Gewinngröße welche auch als Residualgröße bezeichnet wird. In einer Formel lässt sich diese Berechnung wie folgt ausdrücken:

EVA = NOPAT (net operating profit after taxes) – c * Capital

Wobei ein negatives Ergebnis eine Wertvernichtung ausdrückt und eine positive EVA-Größe eine Wertgenerierung signalisiert. Für die Berechnung der EVA-Größe fließen lediglich die Buchwerte und keine aktuellen Werte ein. Bei der Ermittlung der erforderlichen Gewinne dieses Instruments werden buchhalterische Größen über mehrere Stufen in ökonomische Werte umgewandelt. So werden betriebliche und nicht betriebliche Ertrags- und Kapitalbestandteile abgegrenzt, alle Finanzmittel erfasst, die tatsächliche Steuerbelastung einer Periode berechnet und die Risiko-Optik der Anteilseigner angepasst. Beispielsweise werden Forschungs- und Entwicklungsausgaben nicht in dem Wirtschaftsjahr belastet, in dem diese anfallen, sondern prozentual über die gesamte Nutzungsdauer verteilt.

Aufgrund einzelner Rechnungslegungsvorschriften handelt es sich jedoch auch bei diesem Konzept um keinen uniformellen Standard, sondern eher um ein individuell anzupassendes Performance- bzw. Bewertungsinstrument. Ein einheitlicher Vergleich der Unternehmen untereinander ist auch hier nicht eindeutig möglich.

Abschließend lässt sich festhalten, dass das Instrument “EVA–Konzept” es ermöglicht die Buchhaltungsdaten in ökonomische Größen zu konvertieren und unter Berücksichtigung der Kapitalkosten die Bewertungsanforderung zu erfüllen, allerdings ergeben sich auch hier individuelle Gestaltungs-, Bewertungs- und Interpretationsspielräume, wodurch die Einführung weiterer zwingender Maßnahmen unabdingbar sind. Die Integration von Rechenmethodik in den Planungs- und Reportingprozess des Gesamtunternehmens kann hier als Beispiel aufgeführt werden.

Dies ist ein Scientifc Abstract (Zusammenfassung wissenschaftlicher Quellen) mit dem Thema “Balanced Scorecard” . Das Abstract wurde von Martin Wandinger (FOM München) zur Verfügung gestellt.

Die Balanced Scorecard ist ein ganzheitliches Managementsystem mit dem Organisationen ihre Strategien effizienter umsetzen können. Die Balanced Scorecard ist das Ergebnis einer Studie zum Thema “Performance-Measurement” von Professor Robert S. Kaplan und David P. Norton.

Der Ausgangspunkt für die Entwicklung des Models bestand in dem Umstand, dass damalige Kennzahlensysteme für eine umfassende Leistungsbeurteilung eines Unternehmens nicht ausreichten. Im Vordergrund stand damals die Messung der Leistung anhand von Finanzdaten aus dem Rechnungswesen. Messgrößen wie Return on Invest oder Stückkostendeckungsbeitrag beschreiben zwar die Rentabilität des eingesetzten Kapitals bzw. die Produktivität. Leistungsmerkmale wie z.B. Kundenzufriedenheit oder Qualität werden jedoch dabei außer Acht gelassen.

Nach Meinung von Kaplan und Norton kann jedoch nur ein ausgewogenes Verhältnis von finanziellen und nicht finanziellen Kennzahlen eine objektive Bewertung ermöglichen. Um diesem Grundsatz gerecht zu werden, führten beide die Leistungsmessung aus der Sicht von verschiedenen Perspektiven durch. Diese vier Perspektiven skizzieren den Rahmen der Balanced Scorecard und werden wie folgt unterteilt: Finanzperspektive, Kundenperspektive, Perspektive der internen Geschäftsprozesse sowie Potenzialperspektive.

Die Finanzperspektive soll die finanzielle Lage des Unternehmens wiederspiegeln. Hier werden Kennzahlen wie Umsatz oder Stückkosten der produzierten Ware verwendet. Bei der Kundenperspektive soll das Verhältnis zwischen Unternehmen und Kunden ersichtlich sein. Dies kann z.B. mit Kennzahlen wie Kundenzufriedenheit oder Dauer der Bearbeitung von Kundenanfragen geschehen. Die interne bzw. Prozessperspektive soll anhand von relevanten Kennzahlen, wie z.B. Prozessqualität oder Prozessdurchlaufzeit die Prozess- und Produktionsziele darstellen.

Die Potenzialperspektive geht der Frage nach, inwiefern das Unternehmen Potenziale zum Wandel, zu Verbesserungen und zu Innovationen besitzt und diese aufbessern kann. Die klassische Balanced Scorecard beinhaltet für jede Perspektive klare Ziele, dafür geeignete Kennzahlen, Vorgaben und entsprechende Maßnahmen zur Regulierung. Je nach Anforderung können diese Perspektiven aber auch angepasst bzw. erweitert werden. Ein Unternehmer mit einer sehr hohen Zulieferquote könnte die Balanced Scorecard beispielsweise um eine Zulieferperspektive ergänzen. Durch die vier Perspektiven wird die Komplexität des Betriebsgeschehens erfasst und für alle Mitarbeiter auf transparente und verständliche Teilaspekte reduziert. Dadurch werden die Stärken und Schwächen des Unternehmens sichtbar und können dementsprechend bekämpft oder gefördert werden. Die Balanced Scorecard gibt außerdem neue Impulse und unterstützt die strategische Planung um im harten Wettbewerb überleben zu können. Sie fördert, durch die strategische Zielsetzung, eine operative Planung, um das Unternehmen ganzheitlich zu verbessern. Die Mitarbeiter können durch die Transparenz der strategischen Ziele und der Einbringung dieser im Unternehmensalltag, besser motiviert und geführt werden.

Hier befindet sich ein weiteres Abstract zur Balanced Scorecard.

Weiterführende Literatur:

Michael Spindler, Balanced Scorecard, Ein Instrument der Strategieumsetzung, Grin Verlag, 2010
Sebastian Hein, Diplomarbeit: Balanced Scorecard als Instrument des strategischen Management, Grin Verlag 2007

Dies ist ein Scientifc Abstract (Zusammenfassung wissenschaftlicher Quellen) mit dem Thema “Ziele sollten SMART sein – kritische Stellungnahme” . Das Abstract wurde von Martin Wandinger (FOM München) verfasst.

Ein Ziel hat viele positive Wirkungen auf den Menschen. Zum einen wird durch die korrekte Zielsetzung der Erfolg messbar und ermöglicht einen Soll-Ist Vergleich. Zum anderen schaffen Ziele eine Identifikation mit der Aufgabe. Das wichtigste jedoch ist: Ziele sind auch immer eine Orientierungshilfe und Ansporn. Ohne Ziel kennt niemand den richtigen Weg und eine geradlinige Vorwärtsbewegung ist unmöglich. Ziele geben dem Menschen eine Richtung vor, somit lassen sich Menschen mithilfe von Zielen auch lenken. Aber was sollte die Formulierung eines Zieles beinhalten?

Die SMART-Formel ist ein Instrument, mit dem strukturiert Ziele formuliert werden und unabhängig von der Zielsetzung, zu einer übersichtlicheren und erfolgreicheren Zielerreichung führen soll. Der Begriff SMART setzt sich dabei aus den Anfangsbuchstaben der Worte „Specific – Measurable – Achievable – Relevant – Timely“ zusammen. Diese lassen sich ins Deutsche wie folgt übersetzen:

• S – Specific:  Eindeutiigkeit. Ziele sollen nicht verallgemeinert, sondern eindeutig formuliert und gut vereinbar mit anderen Zielen sein
• M – Measurable: Messbar. Die Messbarkeit ermöglicht einen Soll-Ist Vergleich und die daraus resultierende Ableitung von Strategien.
• A – Achievable: Erreichbarkeit. Nur tatsächlich realisierbare Konzepte steigern die Motivation der Adressaten.
• R – Relevant: Ziele müssen schon dem Wort nach zielführend sein und somit im Einklang mit der gewählten Strategie und den Werten des Unternehmens stehen.
• T – Timely: Begrenzung des Zeitaufwands durch einen Endtermin und mehreren Zwischenterminen (Meilensteine).

Viele Experten sind sich über die Effektivität des 5 Säulen Programms einig. Durch die unabdingbar strukturierte Vorgehensweise der SMART Formel können Projekte wesentlich zeiteffektiver und ohne Überschreitung der vorhergesehenen Limits erfüllt werden. Mangelnde Zielorientierung, fehlende strategische Vorgehensweise, Kurzfristigkeit und fehlende Motivation der Beteiligten durch unrealistische Zielvorgaben können umgangen werden. Grundsätzlich ist es empfehlenswert präzise definierte, realistische und akzeptanzfähige Ziele zu formulieren, die der SMART Formel entsprechen.

Hier gibt es ein weiteres Abtract zum Thema: Ziele sollten SMART sein.

Dies ist ein Scientifc Abstract (Zusammenfassung wissenschaftlicher Quellen) mit dem Thema “Budgetierung als Instrument für die operative Planung und Steuerung” . Das Abstract wurde von Markus Seemann (FOM München) verfasst.

Die operative Planung und Budgetierung stellt eine wesentliche Tätigkeit von Controllern dar und hat sich als wichtiges Instrument zur kurzfristigen Unternehmenssteuerung etabliert. Sie stellt für einzelne Verantwortlichkeitsbereiche (Kostenstellen) funktionsbezogene Handlungsanweisungen wie z.B. einen detaillierten Beschaffungsplan, Produktionsablaufplan, Absatzplan, Finanzplan oder Personalplan auf und gibt entsprechende Kosten- und Erlösbudgets vor. Im Folgenden werden Funktionen sowie Vor- und Nachteile der klassischen Budgetierung beschrieben.

Nach Péter Horváth ist ein Budget ein formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird. Grundsätzlich sollen durch die Budgetierung drei Funktionen gewährleistet werden:

• Prognosefunktion: Prognose der zukünftigen Entwicklungen, d.h. Reduktion von Unsicherheiten
• Koordinationsfunktion: Koordination von Teileinheiten und deren Handlungen in einem Unternehmen
• Motivationsfunktion: Motivation der Führungskräfte aufgrund von Handlungsspielräumen, d.h. Ausrichtung des Leistungsverhaltens im Sinne der Unternehmensziele

Die Vorteile hieraus sind die Entwicklung von Strategien und Maßnahmen um im Budget zu bleiben sowie das Aufdecken von Risiken und zugleich Chancen. Die Budgetierung ermöglicht zudem Anpassungsmaßnahmen zu entwickeln. Budgets eröffnen Handlungsspielräume und fördern die Eigeninitiative der Budgetverantwortlichen. Zudem koordiniert und gestaltet die Budgetierung alle Unternehmensbereiche.

Allerdings ist an der derzeit in den Unternehmen vorherrschenden Planungs- und Budgetierungspraxis in den letzten Jahren Kritik geäußert worden. Wissenschaftler und Unternehmensvertreter selbst empfinden die klassische Budgetierung als zu starr, um den Unternehmen als zielführendes Steuerungsinstrument in einem durch ständigen Wandel und erhöhte Dynamik gekennzeichneten Unternehmensumfeld zu dienen. Die alljährliche Planung erfordert einen hohen Ressourceneinsatz und die Aussagekraft der Planwerte und ihre Anreizwirkung unterliegt vielfältigen Einschränkungen. Die Kopplung des Budgets an die Vergütung fördert den Einbau von Puffern in die Budgets
(Budgetary-Slack). Der in der Regel nicht benötigte Puffer fehlt somit in anderen Bereichen. Ein weiteres Problem der Budgetierung ist die Fortschreibungsorientierung. Insbesondere in dynamischen Bereichen führt die Fortführung von Werten aus der Vergangenheit zu unzuverlässigen Prognosen bzw. die Fehler der Vergangenheit werden auf die Zukunft übertragen. Zudem wird kritisiert, dass der Einjahresfokus zu kurzfristigem Denken führt. Durch die
periodenbezogenen Budgets wird die Fokussierung auf kurzfristige Erfolgsziele anstatt auf langfristige Wertsteigerung gefördert.

Trotz aller Kritikpunkte wird bis heute mangels Alternativen in fast allen Unternehmen an der Budgetierung festgehalten. In den letzten Jahren haben sich zwei wesentliche Entwicklungstendenzen herausgebildet, die die Probleme der herkömmlichen Budgetierung beseitigen wollen: Better Budgeting (Verschlankung und Vereinfachung der Budgetierung) und Beyond Budgeting (Initiative zur Entwicklung einer zeitgemäßen Unternehmenssteuerung). Es wird sich in Zukunft zeigen, inwieweit sich die Ende der 90er Jahre entwickelten Konzepte gegenüber der klassischen Budgetierung durchsetzen werden.

Dies ist ein Erfahrungsbericht über das Studium an der FOM Hamburg.

Das 2. Semester an der FOM Hamburg – stressig, teils mit Crashkurs-Charakter, kaum Freizeit, aber irgendwie bin ich dennoch zufrieden.

Ende Juli ging mein 2. Semester an der FOM Hamburg zu Ende. Und hier folgt auch schon mein Erfahrungsbericht. Eins sei vorweg gesagt: Dieses Semester war extrem stressig. Absolut kein Vergleich zum ersten Semester, wo der Lernstoff noch relativ langsam vermittelt wurde und die Vorbereitungszeit für Klausuren ausreichend war. Doch immer der Reihe nach. Als erstes erzähle ich mal von den Kursen, an denen ich teilgenommen habe. Dies waren:

• Finance & Investment
• Statistik und Numerik
• Fallstudien / wissenschaftliches Arbeiten
• Datenbankmanagement
• Objekorientierte Programmierung

Alle Fächer waren Pflicht. Erst ab dem 3. Semester gibt es bei der FOM Wahlpflichtfächer.

Finanace & Investment

Das Fach Finance & Investment bestand, wie der Name bereits vermuten lässt, aus zwei Teilen. Im ersten Teil ging es um Finanzierungsarten, also um die verschiedenen Möglichkeiten der Kapitalbeschaffung. Beispielsweise über Kredite, Mezzanine, Aktien-Ausgabe oder Private Equity. Weitere Finanzierungsthemen waren Kreditsicherheiten, Factoring, Finanzierung durch Lieferantenkredite (Skonto) usw. Beim Finanzierungsteil mussten wir ziemlich viel auswendiglernen. Ganz anders der Investitionsteil. Hier waren eher mathematische Fähigkeiten gefragt. Grundsätzlich ging es immer darum zu berechnen, ob sich eine Investition lohnt. Hierfür haben wir verschiedene Rechenverfahren kennengelernt.

Der Dozent in “Finanance & Investment” war übrigens sehr gut. Er hat alles verständlich erklärt, hat uns Studenten mit eingebunden und seine Klausur war auch wirklich fair gestellt. Über die Klausur war ich allerdings etwas überrascht. Sie bestand ausschließlich aus Multiple Choice Fragen. Das schloss die Rechenaufgaben auch mit ein, bei denen nur das richtige Ergebnis angekreuzt werden musste. Zudem mussten wir in Finance und Investment eine Hausarbeit in Form von Scientific Abtracts schreiben. Die Themen waren Mezzanine Kapital, Private Equity, Leverage Effect und Kapitalherabsetzung. Bis auf das letzte Abstract habe ich alle Themen ins hier bei “Der Dualstudent” eingepflegt.

Statistik & Numerik

Man hätte es auch einfach Mathe nennen können. Und ich hasse Mathe. Aber wer Wirtschaftsinformatik studiert, kommt eben um Mathe nicht herum. Genau wie im letzten Semester haben wir auch in diesem Semester eine große Themenpalette behandelt: Differentialrechnung, komplexe Zahlen, Folgen und Reihen, Trigonometrie und noch weitere Themen. Aus Zeitgründen musste unser Dozent sowohl das Themenfeld “Statistik” als auch “Intregralrechnung” streichen. Einerseits hat mich das sehr erleichtert, denn Statistik und Integralrechnung sind ja nicht gerade die einfachsten Themengebiete. Andererseits wurde mir dadurch deutlich, wie eng die Studienpläne an der FOM sein müssen und das mein Studium oberflächlicher abläuft, als das anderer, “normaler” Studenten. Welche Wirtschaftswissenschaftler ist denn bitte bisher an Statistik vorbeigekommen? Dies erweckt für mich den Charakter, dass das Studium an der FOM teilweise Crashkurs-Charakter hat. Dies gilt selbstverständlich nicht für alle Kurse. In Mathematik ist mir dies aber besonders aufgefallen.

Obwohl Mathe wie gesagt überhaupt nicht meine Stärke ist, kam ich auch dieses Semester ohne Nachhilfe aus. Ich hatte nicht alle Themen wirklich verstanden, aber ich dachte Mut zur Lücke. Die Mathe Klausur war dann ausgesprochen schwer. Da ich im Vorfeld aber intensiv gelernt hatte, hat es bei mir für eine 2,7 gereicht. Die Durchfallquote lag übrigens bei 20%. Noch ein Wort zum Mathe Dozenten: Wir hatten genau wie im 1. Semester Herrn Prof. Dr. Zimmer. Wie schon letztes Semester war ich auch dieses mit Herrn Zimmer sehr zufrieden. Er wirkt zwar manchmal etwas verplant, man merkt aber, dass es ihm wichtig ist, dass wir Studenten dem Stoff verstehen. Er versucht die Themen so einfach wie möglich zu erklären. Gerade bei Mathematik Dozenten ist dies ja alles andere als selbstverständlich.

Fallstudien / wissenschaftlichen Arbeiten
Auf dieses Fach habe ich mich im Vorfeld am meisten gefreut. Leider wurde es genau das Fach, für das die meiste meiner Lern- und Freizeit draufging. Wir mussten für ein wählbares Thema eine wissenschaftliche Fallstudie als Gruppenarbeit erstellen und diese am Ende des Semesters präsentieren. Uns wurden insgesamt 60 Themen aus fünf Bereichen zur Wahl gestellt. Die Themenbereiche waren: Tablet PCs, Connected Cars, Content Management Systeme, Location Based eBusiness sowie Kollaboratives Projektmanagement. Mein Teamkollege und ich wählten das Thema “Offene vs. geschlossene Systeme: Risikoanalyse am Beispiel Android und iPhone OS“. Leider haben wir mit dieser Arbeit zu spät begonnen . Nämlich etwa 2 – 3 Wochen vorher. Das war viel zu spät. Neben unserer alltäglichen betrieblichen Arbeit mussten wir nun jede Minute mit recherchieren und Schreiben verbringen. Die verlangten 20 DIN A4 Seiten haben wir letztlich zusammen bekommen. Mit Korrekturlesen etc. war dies aber eine knappe Sache. Eine Stunde vor offizielen Abgabeschluss haben wir die Fallstudie eingereicht. Die Präsentation der Fallstudie gelang uns auch sehr gut, so dass wir eine Gesamtnote von 1,3 erreichten.

Datenbankmanagement

Datenbankmanagement hatten wir ja bereits im letzten Semester. Während im letzten Semester vor allem Theorie vermittelt wurde, ging es in diesem Semester praktischer zu. Auf dem “Speiseplan” stand MySQL sowie PHP. Das sind ja quasi meine Themen, da ich sowohl mit MySQL als auch mit PHP jahrelange Erfahrungen habe. Entsprechend einfach fiel mir auch die Klausur. Dachte ich zumindest. Am Ende war ich sehr überrascht, als ich nur eine 3,3 (!) bekam. Damit war ich schlechter als der Durchschnitt. Naja egal. Bestanden ist bestanden

Objektorientierte Programmierung<
Auch ein Fach, auf das ich mich eigentlich gefreut hatte. Da ich früher C++ programmiert habe, und objektorientierte Programmierung auch Teil meiner Ausbildung war, hatte ich entsprechende Vorerfahrungen, die mir auch in der ersten Zeit weiterhalfen. Das Fach wurde zur Mitte des Semesters jedoch immer komplizierter, so dass ich bald schon den Anschluss verloren hatte. Das hing auch mit dem Dozenten zusammen, der so schnell redete, dass ich ihm kaum folgen konnte. Bis zur Klausur hatte sich ein enormes Defizit bei mir angehäuft, das ich wegen der Fallstudie auch nicht ohne weiteren Aufarbeiten konnte. Deshalb musste ich mir kurz vor der Klausur auch eine Woche Urlaub nehmen, in der die wichtigsten Themen nachbereiten konnte. Entgegen kam mir auch, dass der Dozent Herr Prof. Dr. Brüssau kurz vor der Klausur noch zwei Wiederholungsvorlesungen mit uns machte. So hat es letztenendes für eine 1,7 gereicht.

Meine Noten im Überblick

Insgesamt liefen die Klausuren sehr gut. Hier sind meine Ergebnisse noch einmal im Überblick:

• Finance & Investment: 1,0
• Wissenschaftliches Arbeiten (Fallstudie): 1,3
• Objektorientierte Programmierung: 1,7
• Statistik & Numerik: 2,7
• Datenbankmanagement: 3,3

Meine Bewertung der FOM

Zum Großteil bin ich zufrieden mit dem Studium an der FOM, was hauptsächlich mit den guten Dozenten zusammenhängt. Was mir dieses Semester jedoch überhaupt nicht gefiel war der Zeitdruck. Die Fallstudie, Hausarbeiten, und die Klausuren, die übrigens alle im Abstand von einer Woche aufeinander fielen (nebenbei fanden auch noch Vorlesungen statt), all das war schon hart. Ich muss jedoch gestehen, dass auch mein Zeitmanagement Mitschuld daran ist, dass es so stressig wurde. Hätte ich beispielsweise rechtzeitig mit der Fallstudie begonnen, wäre alles halb so schlimm gewesen. Deshalb mein Tipp für alle FOM Studenten, die das 2. Semester noch vor sich haben: Fangt bloß rechtzeitig mit Hausarbeiten und der Fallstudie an.

Weil der ganze Lernstoff im Semester nicht vermittelt werden konnte, mussten teilweise Themen gestrichen werden. Das war, wie schon erwähnt, in Statistik & Numerik der Fall und erweckte bei den Eindruck eines eher oberflächlichen Studiums. Dennoch blicke ich schon mit Freude dem 3. Semester entgegen.

Lies weiter: FOM Erfahrungsbericht Teil 4: Das 3. Semester

Ein Annuitätendarlehen, ist ein Darlehen, das in konstanten Beträgen zurückgezahlt wird.

Unterschied zwischen Annuitätendarlehen und Tilgungsdarlehen

Beim Tilgungsdarlehen sinken die zu zahlenden Raten im Laufe der Zeit, da das Darlehen getilgt wird und somit der Betrag sinkt für den Zinszahlungen getätigt werden müssen. Beim Annuitätendarlehen wird hingegen eine feste Rate vereinbart, die während der gesamten Laufzeit konstant bleibt.

Die Rate wird auch als Annuitätenrate oder Annuität bezeichnet. Hierbei setzt sich die Annuität aus einem Tilgungs- und einem Zinsanteil zusammen. Da mit sinkender Restschuld der Zinsanteil geringer wird, erhöht sich zum Ausgleich der Tilgungsanteil.

Berechnung der Annuität

Die Annuität lässt sich mit folgender Formel berechnen:

Wobei K für die Darlehenssumme steht, i für den vom Darlehensgeber verlangten Zinssatz und n für die Laufzeit des Darlehens.

Mit dieser Formel lässt sich die Annuitätenrate bestimmen. Soll hingegen die Anzahl benötigter Raten bestimmt werden, und sind Zinssatz sowie Tilgungsrate bekannt, wird folgende Formel verwendet:

Definition: Factoring

Für den Begriff Factoring gibt es keine einheitliche Definition. Der Deutsche Factoring-Verband e.V. beschreibt den Begriff wie folgt:

“Entgeltlicher Erwerb von Geldforderungen aus Warenlieferungen und Dienstleistungen.”

Erläuterung der Definition:

Beim Factoring kauft ein Finanzdienstleister (Factor genannt) Forderungen eines Unternehmens kontinuierlich auf. Hierbei handelt es sich i.d.R. um Forderungen aus Warenlieferungen oder Dienstleistungen. Der Factor zahlt dem Unternehmen sofort den Wert der Forderungen aus – abzüglich einer Gebühr (Factoring-Gebühr). Zudem übernimmt der Factor das Ausfallrisiko, sollte, ein Kunde, eine Forderung nicht begleichen. Dieser Ausfallschutz wird auch Delkrederefunktion genannt.

Beim Factoring kann auch ein Forderungsmanagement vereinbart werden. In diesem Fall übernimmt der Factor die Buchhaltung des Unternehmens und entlastet diesen somit.

Welche Vorteile bietet Factoring?

Unternehmen können durch den Verkauf ihrer Forderungen profitieren. Das Factoring bietet folgende Vorteile:

1. Das Unternehmen erhält sofort Geld (Liquiditätsvorteil)
2. Durch die gesteigerte Liquidität kann das Unternehmen im Einkauf Skonti in Anspruch nehmen und so einen weiteren Finanzierungsvorteil nutzen.
3. Planungssicherheit. Das Unternehmen kann die Zahlungsströme besser planen.
4. Das Risiko eines Zahlungsausfalles verschwindet (bspw. im Falle einer Insolvenz des Kunden)
5. Bei der kompletten Übernahme des Forderungsmanagements, wird das Unternehmen entlastet

Factoring Nachteile

Factoring kann jedoch auch Nachteile erzeugen:

1. Möglicherweise muss eine hohe Factoring-Gebühr gezahlt werden.
2. Bei Kündigung des Factoring-Vertrages kann eine Umstruktierung (z.B. Wiederübernahme des Forderungmanagements) schwierig werden.
3. Factoring kann sich negativ auf das Unternehmensimage auswirken. Lieferanten könnten den Einsatz von Factoring als Liquiditätsschwäche deuten.

Dieser Artikel erläutert was Webservices sind, sowie welche Vor- und Nachteile diese bieten.

Ein Webservice ist ein Dienst, welcher die Zusammenarbeit verschiedener Software-Anwendungen ermöglichen soll, die auf verschiedenen Plattformen laufen. Beispielsweise könnten durch Webservices Anwendungen mit einander kommunizieren, selbst wenn diese in unterschiedlichen Programmiersprachen geschrieben sind oder auf unterschiedlicher Hardware basieren. Damit dies funktioniert setzen Webservices auf Standards wie zum Beispiel XML.

Genutzte Standards und Protokolle der Webservices

Damit Webservices überhaupt gefunden werden können, wird auf dem Verzeichnisdienst “Universal Description, Discovery and Integration” (UDDI) zurückgegriffen. In einer UDDI-Datenbank kann sich ein Webservice registrieren und dort von einem Client gesucht und gefunden werden.

Die Kommunikation zwischen Client und Webservice wird durch das Netwerkprotokoll “SOAP” ermöglicht. SOAP basiert auf der XML-Technologie. Wenn ein Client eine Funktion eines Webservice nutzen möchte, sendet er eine SOAP Message (ein XML-Dokument) an den Webservice. Der Webservice antwortet wiederum mit einer SOAP Message und liefert das Ergebnis zurück.

Ein weiteres genutztes Protokoll ist WSDL. Genau wie SOAP basiert auch WSDL auf XML. WSDL hat die Aufgabe den Webservice zu beschreiben. Hierbei werden Name, Funktionen, Parameter sowie die URL unter welcher der Webservice gefunden werden kann festgehalten. Der Client enthält durch WSDL alle notwendigen Informationen um den Webservice zu nutzen.

Vorteile von Webservices

Webservices basieren auf Standards und sind deshalb in der Software-Industrie besonders beliebt. Ein weiterer Vorteil ist die Interoperabilität. Also die Fähigkeit mit Systemen zusammen zu arbeiten, die auf unterschiedlichen Plattformen basieren.

Nachteile von Webservies

Die Kommunikation findet über XML-Dokumente statt. Diese entsprechen zwar einem häufig genutzten Standard, die Bearbeitung der XML-Dateien ist jedoch sehr rechenintensiv. Zudem sind die XML-Dateien sehr groß, so dass die Versendung von Datenpaketen verlangsamt wird.

Abgrenzung: Webservice und Webanwendung

Webservices werden häufig fälschlicher Weise mit Webanwendungen gleichgesetzt. Ein wesentlicher Unterschied zwischen beiden Begriffen ist, dass Webanwendungen für Menschen (User) geschrieben sind. Beispiele für Webanwendungen sind Suchmaschinen, Browsergames oder Content Management Systeme (CMS). Webservices sind hingegen nicht für User programmiert. Sie dienen dem automatisierten Datenaustausch von Softwaresystemen.

Für alle FOM Studenten, die im Semester 2010 die Vorlesung “Objektorientierte Programmierung” besucht haben: Ich habe gerade das Student Consulting (Lernfortschrittskontrolle) beendet. Mit den nachfolgenden Lösungen erhaltet ihr 100% der Punkte.

Kleiner Hinweis: Auch wenn die Antworten von mir alle samt getestet sind, kann ich keine Gewähr für eventuelle Fehler übernehmen.

Die Student Consulting Lösungen:

1. Welche Kontrollstrukturen werden in der objektorientierten Programmierung genutzt?

1 2 4

2. Warum verwendet man in objektorientierten Programmen symbolische Konstante?

1 3

3. Was gilt in den meisten objektorientierten Sprachen für die Benamung von Bezeichnern?

1 3

4. Manche objektorientierten Programmiersprachen nutzen das Konzept der Garbage Collection. Welche Aussagen treffen zu?

1 3 4

5. In der objektorientierten Programmierung versucht man, gute Lösungen durch Verwendung von
Entwurfsmustern (“design patterns”) zu erzielen. Welche  Aussagen treffen zu?

1 2 4

6. In der objektorientierten Softwareentwicklung kommt die Unified Modeling Language (UML) zum Einsatz. Bei der Darstellung in Diagrammen werden Strukturdiagramme verwendet. Welche der folgenden gehören zu den Strukturdiagrammen?

1 2 4

7. Warum sollten in objektorientierten Programmen Kommentare verwendet werden?

1 4

8. Die objektorientierte Programmiersprache C++ unterstützt das Überladen von Methoden und Operatoren.  Welche Aussagen treffen zu?

1 2

9. Welche der folgenden Strategien folgen den Grundprinzipien der objektorientierten Programmierung?

1 2 3 4

10. Ein Grundkonzept der objektorientierten Programmierung ist die “Vererbung”. Welche Aussagen treffen zu?

1 2 3 4

11. Die objektorientierte Programmiersprache Java ist ursprünglich für eine virtuelle Maschine konzipiert. Welche Aussagen treffen zu?

1 2 3 4

12. Welche der folgenden Komponenten sollte die Dokumentation eines objektorientierten Programms umfassen?

1 2 3

13. In welchen Situationen ist die Verwendung objektorientierter Programmierung vorteilhaft?

1 2

14. Welche Merkmale weist eine objektorientierte Programmiersprache auf?

1 2 3 4

15. Die objektorientierte Programmiersprache Java nutzt Standard-Klassenbibliotheken. Welche gehören dazu?

2 4

16. Ein Grundkonzept der objektorientierten Programmierung ist die “Reflexion” bzw. “Interspection”. Welche Aussagen treffen zu?

2

17. In der objektorientierten Programmiersprache Java wird vom Konzept der “Packages” Gebrauch gemacht. Welche Aussagen treffen zu?

1 2 3 4

18. In der objektorientierten Programmierung wird zwischen verschiedenen Arten der Bindung unterschieden. Welche Aussagen treffen zu?

1 2 3

19. Ein Grundkonzept der objektorientierten Programmierung ist die “Superklasse”. Welche Aussagen treffen zu?

1 4

20. Was gilt bezüglich der Semantik einer objektorientierten Programmiersprache?

1 2

21. Objektorientierte Programmiersprachen verwenden Konstruktoren. Welche Aussagen treffen zu?

1 3

22. Ein Grundkonzept der objektorientierten Programmierung ist das “Objekt”. Welche Aussagen treffen zu?

1 2

23. Welche der folgenden Systeme können als Compiler für die objektorientierte Programmiersprache Java genutzt werden?

1 3

24. Ein Grundkonzept der objektorientierten Programmierung ist die “multiple (mehrfache) Vererbung”. Welche Aussagen treffen zu?

1 2

25. In der objektorientierten Programmierung wird gelegentlich das Konzept der Persistenz von Objekten genutzt. Welche Aussagen sind korrekt?

1 2 4

26. Die objektorientierte Programmiersprache C++ unterstützt Zeigerarithmetik. Welche Aussagen treffen zu?

1 2 4

27. Die objektorientierte Programmiersprache C++ unterscheidet zwischen Zeigern und Referenzen.  Welche Aussagen treffen zu?

1 2 3

28. Was gilt bezüglich der Syntax einer objektorientierten Programmiersprache?

1 2 3 4

29. Welche Auswirkungen resultieren aus dem Konzept der Kapselung?

3

30. Viele objektorientierte Programmiersprachen unterstützen ein Exception Handling. Welche Aussagen treffen zu?

2 4

31. Welche der folgenden Systeme können zur Versionsverwaltung der Quelltexte von objektorientierten Programmen verwendet werden?

1 4

32. Ein Grundkonzept der objektorientierten Programmierung ist die “Methode”. Welche Aussagen treffen zu?

1 2 4

33. Die meisten objektorientierten Sprachen kennen Schlüsselwörter. Was gilt in den meisten Sprachen bezüglich dieser Schlüsselwörter?

2

34. Was gilt bezüglich der Phonetik einer objektorientierten Programmiersprache?

2

35. Welche der folgenden Sprachen gehört zu den objektorientierten Sprachen?

1 3 4

36. Bei der objektorientierten Programmierung präsentieren Klassen Interfaces. Welche Aussagen dazu sind korrekt?

1 2

37. Welche der folgenden Systeme können zur Erstellung von Quelltexten objektorientierter Programme verwendet werden?

1 3 4

38. Die objektorientierte Programmiersprache Java unterstützt keine Zeigerarithmetik. Welche Aussagen treffen zu?

1 4

39. Welche Aufgaben haben Quelltextformatierer (Beautifier wie z.B. jindent) bei der Anwendung auf
objektorientierte Programme?

1 4

40. Ein Grundkonzept der objektorientierten Programmierung ist die “Kapselung”. Welche Aussagen treffen zu?

1 2 4

41. Die objektorientierte Programmiersprache Java unterstützt standardmäßig die Initialisierung von Variablen. Welche Aussagen treffen zu?

1 2 3 4

42. In objektorientierten Programmiersprachen werden unterschiedliche Arten von Operatoren verwendet. Welche?

1 3 4

43. Welche Aussagen über Variablen treffen zu?

3 4

44. Die objektorientierte Programmiersprache Java erlaubt die Erstellung unterschiedlicher Arten von Applikationen. Welche gehören dazu?

2 3

45. In welchen Situationen ist die Verwendung objektorientierter Programmierung nachteilig?

1 2 3 4

46. Objektorientierte Sprachen unterscheiden sich hinsichtlich der Nutzung von Compilern. Welche Aussagen treffen zu?

2 3 4

47. Die objektorientierte Programmiersprache C++ unterstützt das Konzept des “Namespace”. Welche Aussagen treffen zu?

1 2 4

48. In vielen objektorientierten Programmiersprachen werden logische Operatoren verwendet. Welche Aussagen treffen zu?

3 4

49. Viele objektorientierten Programmiersprachen unterstützen Threads. Welche Aussagen treffen zu?

1 2 4

50. Welche Eigenschaften muss ein Rechner besitzen, der in objektorientierten Sprachen programmiert wird?

1 2 4

51. In der objektorientierten Programmierung werden häufig Frameworks genutzt. Bei Welchen der folgenden Systeme handelt es sich um derartige Frameworks?

1 4

52. In der Speicherverwaltung objektorientierter Systeme werden häufig Reference-Counter verwendet. Welche Aussagen treffen zu?

1 2 3 4

53. Die objektorientierte Programmiersprache C++ verlangt manuelle Speicherverwaltung. Welche Aussagen treffen zu?

1 2 3

54. Ein Grundkonzept der objektorientierten Programmierung ist die “Abstraktion”. Welche Aussagen treffen zu?

3 4

55. Objektorientierte Programmiersprachen wie Java und C++ sind typisierte Sprachen. Welche Aussagen treffen zu?

1 2 4

56. Was gilt bezüglich der Lexikalik einer objektorientierten Programmiersprache?

1 3 4

57. Die objektorientierte Programmiersprache C++ nutzt Standard-Klassenbibliotheken. Welche gehören dazu?

1 2

58. Welche Aufgaben hat ein Quelltextanalysator (z.B. jlint) bei der Anwendung auf objektorientierte Programme?

1 3 4

59. Ein Grundkonzept der objektorientierten Programmierung ist die “Polymorphie”. Welche Aussagen treffen zu?

1 2 4

60. Ein Grundkonzept der objektorientierten Programmierung ist das “Message Passing”. Welche Aussagen treffen zu?

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Viel Erfolg beim bestehen der Lernforschrittskontrolle

Für alle FOM Studenten, die im Semester 2010 die Vorlesung “Finance & Investment” besucht haben: Ich habe gerade das Student Consulting (Lernfortschrittskontrolle) beendet. Mit den nachfolgenden Lösungen erhaltet ihr 100% der Punkte.

Kleiner Hinweis: Auch wenn die Antworten von mir alle samt getestet sind, kann ich keine Gewähr für eventuelle Fehler übernehmen.

Die Student Consulting Lösungen:

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Viel Erfolg beim Bestehen der Lernforschrittskontrolle

Dies ist ein Scientifc Abstract (Zusammenfassung wissenschaftlicher Quellen) über Private Equity. Dieses Abstract war eine Hausarbeit für mein Studium an der FOM Hamburg. Für eine prägnantere Erklärung von Private Equity siehe: Private Equity & Venture Capital.

Private Equity (dt. außerbörsliches / privates Eigenkapital) ist eine Form der Unternehmensbeteiligung, bei der die Unternehmensanteile nicht an der Börse handelbar sind. Somit stellt Private Equity das Gegenteil von Public Equity dar, bei denen die Anteile an der Börse gehandelt werden.

Kapitalnehmer von Private Equity sind zumeist nichtemissionsfähige Unternehmen (Beispiel OHG, GmbH). Private Equity wird in der Regel befristet zur Verfügung gestellt. Kapitalgeber können Banken, Institutionen, Privatpersonen usw. sein. Hierbei beinhaltet Private Eequity die Besonderheit, dass für das bereitgestellte Kapital zumeist keine Sicherheiten oder Zinsen verlangt werden. Als Venture Capital (dt. Wagniskapital) wird eine Sonderform des Private Equity bezeichnet. Hierbei wird einem innovativem Startup mit hohen Wachstumschanchen, aber auch hohen Risiko, Kapital zur Verfügung gestellt. Für solche Startups sind Venture Capitalgeber zumeist die einzige Möglichkeit Kapital zu akquirieren, da junge Unternehmen selten Sicherheiten besitzen um an Fremdkapital zu gelangen oder eine Selbstfinanzierung über Gewinne vorzunehmen. Eine Besonderheit des Venture Capital ist, dass neben der Kapitalüberlassung eine begleitende Unternehmensberatung seitens des Kapitalgebers stattfindet. Typische Branchen in der Venture Capital vergeben wird, ist beispielsweise die Hochtechnologiebranche.

Mit der Bereitstellung von Private Equity verfolgen Investoren langfristige Ziele. Die Investoren erwarten einen Wertzuwachs ihrer Beteiligungen, die sie am Ende der Investitionsphase veräußern können. Die bevorzugte Exit-Möglichkeit eines Investors ist hierbei der Börsengang des finanzierten Unternehmens, da sich am Aktienmarkt Unternehmensanteile einfach veräußern lassen. Weitere Exit-Möglichkeiten sind der Trade Sale (ein externes Unternehmen kauft die Anteile), die Buy Back Methode (das Management der finanzierten Unternehmung kauft die Anteile zurück) sowie der Secondary Sale (ein anderer Finanzinvestor kauft die Anteile). Renditen bei Private Equity Investitionen können zwischen 10 und 50% liegen. Im Gegenzug gehen Investoren hohe Risiken ein. Ein Scheitern der finanzierten Unternehmung kann im schlimmsten Fall mit dem Verlust der gesamten Kapitaleinlage einhergehen. Deshalb wählen Investoren vor allem Unternehmen, die ein günstiges Rendite-Risiko-Verhältnis besitzen.

Besonders für nichtemissionsfähige Unternehmen stellt Private Equity eine Finanzierungsmöglichkeit dar, da diese Unternehmen anders als beispielsweise Aktiengesellschaften Eigenkapital nicht über den Aktienmarkt akquirieren können. Private Equity wird zumeist in Form von Mezzanine Kapital bereitgestellt. Hierbei handelt es sich um eine Mischung von Eigenkapital und Fremdkapital. Eigenkapitalcharakter hat Private Equity beispielsweise durch die zinslose Überlassung des Kapitals, Fremdkapitalcharakter durch die zeitliche Befristung der Kapitalüberlassung. Es gibt verschiedene Finanzierungsanlässe, bei dem Private Equity zum Einsatz kommen an. Beispielsweise bei der Frühphasen- sowie Expansions- und Wachstumsfinanzierung.

Fazit: Kapitalnehmer können erheblich von Private Equity profitieren. Besonders für nichtemissionsfähige Unternehmen stellt Private Equity eine Möglichkeit dar, Eigenkapital zu akquirieren. Neben der Kapitalüberlassung kann auch die unternehmerische Beratung des Investors im Bereich des Venture Capitals einen Mehrwert bieten. Nachteilig ist für die bisherigen Gesellschafter ist jedoch der Verlust an Einfluss, da Private Equity Investoren je nach höhe ihres Anteils maßgeblich in die Unternehmensführung eingreifen können. Für Kapitalgeber ist Private Equity eine renditestarke Anlagemöglichkeit. Jedoch ist diese mit erheblichen Risiken verbunden. Schlimmstenfalls kann eine Private Equity Investion mit dem Totalverlust der Einlage enden.

Dies ist ein Scientifc Abstract (Zusammenfassung wissenschaftlicher Quellen) über Mezzanine Kapital. Dieses Abstract war eine Hausarbeit für mein Studium an der FOM Hamburg.

Mezzanine Kapital ist ein Sammelbegriff für Finanzierungsarten, die eine Mischung zwischen Eigenkapital und Fremdkapital darstellen. Der Begriff “Mezzanine” leitet sich hierbei aus dem italienischen ab und bedeutet “Zwischengeschoss”.

In der Finanzierung wird grundsätzlich zwischen Eigenkapital und Fremdkapital unterschieden. Eigenkapital zeichnet sich dadurch aus, dass die Kapitalgeber am Gewinn und an der Geschäftsführung beteiligt werden. Da Eigenkapital nachrangig ist, werden im Falle einer Insolvenz die Eigenkapitalgeber zuletzt bedient. Fremdkapitalgeber werden grundsätzlich nicht an Gewinn oder Geschäftsführung beteiligt. Für die Vergabe des Kapitals erhalten sie einen Zins. Fremdkapital ist vorangig und wird im Falle der Insolvenz vor den Eigenkapitalgebern bedient.

Mit Mezzanine Kapital besteht für eine Unternehmung die Möglichkeit, die Vorteile beider Finanzierungsarten mit einander zu vermischen. Es wird zwischen eigen- und fremdkapitalähnlichen Mezzanineformen unterschieden. Eigenkapitalähnlich sind beispielsweise Genussrechte und die stille Beteiligung (Merkmale sind Gewinnbeteiligung, aber kein Stimmrecht) sowie Genussscheine, die eine Art verbrieftes (handelbares) Genussrecht darstellen. Weiterhin exisitieren Wandelanleihen, für die der Kapitalgeber Anspruch auf Tilgung und Zinsen hat sowie Zusätzlich die Möglichkeit die Anleihe in eine Aktie zu wandeln. Ähnlich der Wandelanleihe ist die Optionsanleihe. Hier hat der Kapitalgeber neben dem Recht auf Zinsen und Tilgung zugleich ein Bezugsrecht bei der Emission neuer Aktien. Nachrangige und partiarische Darlehen gehören hingegen in den Bereich des fremdkapitalähnlichen Mezzanine Kapitals. Das nachrangige Darlehen zeichnet sich dadurch aus, dass es im Insolvenzfall erst unmittelbar vor dem Eigenkapital bedient wird. Das partiarische Darlehen, auch Beteiligungsdarlehen genannt, ist ein Darlehen bei dem der Kapitalgeber eine Gewinnbeteiligung zu steht. Zusätzlich kann dieser Zinsen verlangen.

Fremdkapitalgeber rechnen Mezzanine Kapital in der Regel dem bilanziellen Eigenkapital hinzu. Dies hat für kapitalsuchende Unternehmen den Vorteil, dass aufgrund der gesteigerten Eigenkapitaldeckung Kredite zu günstigeren Konditionen aufgenommen werden können. Ein weiterer Vorteil ist, dass Mezzanine Kapital im Gegensatz zu Aktien, weniger stark reguliert ist. So können Kapitalgeber und -nehmer flexibler Absprachen beispielsweise bzgl. Kapitalüberlassungszeitraum, Kündigunsfristen und Rückzahlungsmodalitäten. Einige Mezzanineformen unterliegen jedoch staatlicher Regulierung. So bedürfen verbriefte Genussscheine eine Genehmigung der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht.

Die Kapitalaufnahme von Mezzanine Finanzprodukten ist in der Regel teurer als die Aufnahme von klassischen Fremdkapital. Unternehmen können dies durch eine Mischfinanzierung allerdings kompensieren. So kann durch Mezzanine Kapital die Eigenkapitaldeckung erhöht werden, so dass Fremdkapitalgeber Kredite zu günstigeren Konditionen anbieten.

Mezzanine Kapital gewann besonders im Mittelstand an Bedeutung, seit dem Banken durch die zunehmende Finanzkrise und den schärferen Vorschriften für Kreditvergaben durch Basel II nur noch zögerlich Kredite vergeben. Im Zuge der Finanzkrise brach jedoch auch der Markt für Mezzanine Kapital ein.

Als Fazit lässt sich festhalten, dass Mezzanine eine mögliche Finanzierungsform für Unternehmen darstellt, die je nach Form die Eigenkapitalquote erhöhen kann. Hierdurch können Unternehmen wiederum zu besseren Bedingungen an klassisches Fremdkapital herankommen.



Weitere Scientific Abstracts zu “Mezzanine Kapital”

Es liegt 1 weiteres Scientific Abstract vor:

• Mezzanine Kapital, Autor: Dominik Breitkreutz

Dies ist ein Scientifc Abstract (Zusammenfassung wissenschaftlicher Quellen) über den Leverage Effekt. Dieses Abstract war eine Hausarbeit für mein Studium an der FOM Hamburg. Für eine prägnantere Erklärung des Leverage Effektes siehe: Leverage-Effekt mit Rechenbeispiel.

Der Leverage Effekt (dt. Hebelwirkung) ist ein Begriff aus der Finanzwirschaft. Er bezeichnet die Abhägigkeit der Eigenkapitalrendite vom eingesetzten Fremdkapital.

Der Begriff “Leverage Effekt” wird sowohl in der Kapital- als auch im Bereich der Kostenstruktur verwendet. Im Folgendem soll der Leverage Effekt im Bereich der Kapitalstruktur beschrieben werden. Hier entsteht bei steigendem Verschuldungsgrad ein positiver Leverage Effekt, wenn das Fremdkapital zu einem niedrigeren Zinssatz aufgenommen werden kann, als die Investition an Gesamtrendite erzielt. In diesem Fall steigt die Eigenkapitalrendite. Hierbei wird ein konstanter Fremdkapitalzinssatz und eine gleichbleibende Gesamtkapitalrentabilität angenommen. Der Leverage Effekt soll durch folgendes Beispiel veranschaulicht werden:

Ein Unternehmen finanziert eine Investion über 1000€ zu je 50% aus Eigen- und Fremdkapital. Für das Fremdkapital müssen 2% Zinsen gezahlt werden. Die Gesamtkapitalrendite entspricht 10%. Hieraus ergibt sich ein Gewinn von 90€ (Gesamtkapital 1000 * Gesamtkapitalrendite 0,1 – Fremdkapital 500 * Fremdkapitalzinsatz 0,02). Berechnet man die Eigenkapitalrendite, ist das Ergebnis 18% (Gewinn 90 / Eigenkapital 500). Der Leverage Effekt zeigt sich, wenn der Anteil an Fremdkapital erhöht wird. Angenommen das Unternehmen finanziert seine Investition mit 800€ Fremdkapital und 200€ Eigenkapital. Die Fremdkapitalverzinsung und Gesamtkapitalrentabilität wird als gleichbleibend angenommen. Durch die höhere Zinsbelastung wird der Gewinn auf 84€ geschmälert (Gesamtkapital 1000 * 0,1 – Fremdkapital 800 * Fremdkapitalzinssatz 0,02). Dagegen steigt die Eigenkapitalrendite auf 42% (Gewinn 84 / Eigenkapital 200). Durch die Substitution von Eigenkapital durch Fremdkapital konnte die Eigenkapitalrentabilität also um 24% gesteigert werden.

Durch den Leverage Effekt ergeben sich folgende Vorteile: Eine hohe Eigenkapitalrentabilität wirkt sich positiv auf potentielle Investoren aus. Zudem kann das durch Fremdkapital substituierte Eigenkapital anderweitig investiert werden. Der Leverage Effekt kann sich aber auch umkehren. Sind die Fremdkapitalzinsen höher als die Gesamtrendite sinkt die Eigenkapitalrentabilität und die Zinsen können den Gewinn aufzehren. Dies wird als Leverage Risiko bezeichnet. In der Praxis kann der Leverage Effekt nur begrenzt genutzt werden. Im Modell würde sich die Eigenkapitalrendite mit unendlicher Verschuldung immer weiter verbessern. In der Praxis würden Fremdkapitalgeber jedoch mit steigendem Verschuldungsgrad auch steigende Zinsen verlangen, da die Kreditvergabe an ein größeres Risiko gebunden ist. Auch kann sich der Leverage Effekt bei variablen Zinssätzen während der Kapitalbindung ins Gegenteil kehren. Gleiches kann eintreten, wenn die kalkulierte Gesamtkapitalrentabilität geringer ausfällt als erwartet. Zusätzlich muss berücksichtigt werden, dass die Substitution von Eigenkapital nur sinnvoll ist, wenn das Eigenkapital an anderer Stelle investiert werden kann. Auch ist eine künstlich erhöhte Eigenkapitalrentabilität bei der Akquisation von Kapital heutzutage nur bedingt vom Vorteil. Aufgrund der geringen Aussagekraft von Rentabilitätskennzahlen liegt der Fokus für potentielle Investoren vor allem auf die Cashflows einer Unternehmung. Rentabilitätskennzahlen spielen nur sekundär eine Rolle.

Als Fazit lässt sich festhalten, dass der Leverage Effekt für die Praxis nur begrenzte Relevanz aufweist, da er auf Voraussetzungen beruht, die in der Praxis nicht existieren. Beispielsweise der gleichbleibende Fremdkapitalzins sowie die als gleichbleibend angenommene Gesamtkapitalrentabilität. Bei der Bestimmung der idealen Kapitalstruktur kann der Leverage Effekt jedoch Vorteile bringen, wenn das substituierte Eigenkapital anderweitig und rentabler investiert werden kann, als die anfallenden Fremdkapitalkosten. Bei der Subsitution von Eigenkapital durch Fremdkapital muss jedoch das Leverage Risiko beachtet werden, der zu Verlusten führen kann.

In der Informatik wird zwischen persistenter und volatiler Datenhaltung unterschieden. Persistenz ist hierbei die Eigenschaft, Daten auch über die Laufzeit eines Programmes oder Systems zu speichern. Häufig wird Persistenz auch einfach als “nicht flüchtige Datenspeicherung” definiert.

Ein Beispiel für persistente Datenhaltung ist die Festplatte. Die gespeicherten Daten werden auch nach Herunterfahren des Computers gespeichert.

Ein Gegenbeispiel ist der Halbleiterspeicher (RAM). Dieser ist flüchtig (volatil). Sobald der Speicher nicht mehr mit Strom versorgt wird, sind die zuvor gespeicherten Daten nicht mehr verfügbar.

1 Titel

2 Inhaltsverzeichnis

2.1 Abkürzungsverzeichnis

3 Abbildungsverzeichnis

4 Tabellenverzeichnis

5 Einleitung

Nach der Einführung des iPad durch Apple im April 2010 erlebte der Bereich der Tablet PC einen starken Aufschwung. Gleichzeitig bieten viele weitere Hersteller Tablet PCs an. Für das iPad wird das Betriebssystem iPhone OS eingesetzt, für Tablet PCs anderer Hersteller zumeist Android. Hierbei stehen sich beide Betriebssysteme konträr gegenüber. iPhone OS ist proprietär, quellgeschlossen und nur für Endgeräte von Apple verfügbar. Android, welches durch das Android Open Source Project unter der Federführung von Google entwickelt wird, ist hingegen quelloffen und für verschiedenste Endgeräte unterschiedlicher Hersteller einsetzbar. Das iPad bzw. das Betriebssystem iPhone OS wird häufig als geschlossenes System bezeichnet.

Tablet PCs auf Basis von Android hingegen als offenes System. Gegenstand dieser Arbeit ist der Vergleich von offenen und geschlossenen Systemen anhand einer Risikoanalyse am Beispiel von Android und iPhone OS. Es soll die Frage beantwortet werden, welches System für Softwareentwicklungsfirmen die geringeren Risiken birgt. Die Risikoanalyse soll hierzu Informationen für die Entscheidungsfindung liefern, welches System als Entwicklungsplattform zu bevorzugen ist. Der Fokus der Risikoanalyse wird hierbei auf wirtschaftliche Risiken gelegt.

In dieser Fallstudie werden zunächst die Grundlagen und Begriffe erläutert.

Die Risikoanalyse wird anhand eines Szenarios durchgeführt.
Des Weiteren wird dargelegt, ob die Einordnung von Android als offenes System und iPhone OS als geschlossenes System zutreffend ist.

In der Risikoanalyse werden die schützenden Werte und die möglichen Gefahren sowie deren Folgen identifiziert. Daran anschließend sollen die Risiken bewertet und ergebnisorientiert dargestellt werden.

Schlussendlich wird der Risiko-Vergleich auf offene und geschlossene Systeme übertragen.

6 Grundlagen

6.1 System

Im folgenden werden die Begriffe “System, “Offenes System” und “Geschlossenes System” erläutert. Im Verlauf der Arbeiten für diese Studie ergab sich, dass auch dem Begriff “Halboffenes System” Bedeutung zukommt. Daher wird dieser ebenfalls erläutert.

6.1.1 Begriff

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, den Begriff “System” zu definieren. Ursprünglich kommt der Begriff aus dem griechischen und beschreibt “…eine Einheit, die aus mehreren miteinander in Beziehung stehenden Elementen zusammengesetzt ist”^[1]. Das “Digitale Wörterbuch der deutschen Sprache des 20. Jahrhunderts” definiert System als eine zum Teil hierarchisch strukturierte “Gesamtheit von Aussagen, die eine Einheit bildet”, andererseits aber auch eine “sinnvolle Ordnung, Gliederung von etwas” darstellt^[2].

“Ein System hat eine begrenzte geografische Ausdehnung aus unabhängigen, jedoch untereinander verbundenen und miteinander wechselwirkenden Komponenten oder Subsystemen. Ein System reagiert (üblicherweise) auf äußere Einflüsse.”^[3] Systeme lassen sich in offene und geschlossene Systeme einteilen, wobei insbesondere bei Softwaresystemen eine Verwechslung von offenen Systemen und offener Software zu vermeiden ist^[4].

6.1.2 Offenes System

Die IEEE (Institute of Electrical and Electronics Engineers) definierte offene Systeme im Dezember 1990: “OPEN SYSTEM ENVIRONMENT: a comprehensive and consistent set of international information technology standards and functional standards that specify interfaces, services and supporting formats to accomplish interoperability and portability of applications, data and people….”^[5] Somit gehören zu einem offenen System nicht nur die Technik, sondern auch die Daten und die Menschen. Etwas enger definiert Tom Wheeler offene Systeme als “jene Hard- und Software-Implementierungen, die der Sammlung von Standards entsprechen, die den freien und leichten Zugang zu Lösungen verschiedener Hersteller erlauben. Die Sammlung von Standards kann formal definiert sein oder einfach aus De-facto-Definitionen bestehen, an die sich die großen Hersteller und Anwender in einem technologischen Bereich halten.”^[6] Wichtige Merkmale sind demnach Portierbarkeit, Skalierbarkeit und Interoperabilität. M: Bues fügt noch Standards als “Fundamente für Interoperabilität und Portabilität” hinzu^[7].

Interoperabilität gilt dabei als das wichtigste Merkmal bzw. auch Ziel eines offenen Systems. Verschiedene Systeme mit unterschiedlichen Funktionen von teilweise verschiedenen Herstellern arbeiten gemeinsam um ein Ziel zu erreichen. Für den Anwender sollte sich dieser Verbund als ein homogenes System darstellen^[8].

Portabilität, was Übertragbarkeit bedeutet, bezieht sich nach der Definition der IEEE nicht nur auf die Anwendungen, die auf verschiedenen Systemen lauffähig sein soll, sondern auch auf die Daten und Menschen. Der Wechsel zwischen den Systemen sollte keinen zusätzlichen Lernaufwand bedeuten^[9].

Skalierbarkeit kann auch als Unterpunkt der Portierbarkeit gesehen werden, nämlich die Portierbarkeit auf größere bzw. kleinere Systeme^[10].
Offene Systeme haben sowohl für den Anwender als auch für den Hersteller einige Vorteile. Der Anwender verspricht sich:

• Reaktionsschnelligkeit, da offene Systeme sich schnell auf äußere Einflüsse einstellen können
• Kooperationsfähigkeit, offene Systeme können mit anderen offenen Systemen kommunizieren
• Investitionsschutz durch Erweiterung und Skalierung der offenen Systeme
• Unabhängigkeit durch Verringerung der Abhängigkeit von einem Hersteller und da sich Komponenten verschiedener Hersteller zu einem System zusammenfügen lassen
• Integrationsfähigkeit, da sich offene Systeme optimal an Erfordernisse anpassen lassen

Aus den genannten Punkten ergibt sich weiterhin der Vorteil der:

• Wirtschaftlichkeit^[11].

Der Hersteller kann durch offene Systeme eine größere Anwendergemeinschaft erreichen und seine Entwicklungskosten reduzieren^[12]. Wichtig sind hierbei Schnittstellen. Sie stellen definierte Übergänge zwischen den Systemen dar und können auch selbst Systeme sein. Zum Beispiel stellt ein Satellitenreciever die Schnittstelle zwischen dem Satelliten und dem Fernseher dar und bildet selbst ein System.

6.1.3 Geschlossenes System

In der Literatur finden sich kaum Definitionen von geschlossenen Systemen. Grundsätzlich gilt aber, dass geschlossene Systeme in bestimmten Kategorien oder in ihrer Gesamtheit nichts oder zumindest weniger als offene Systeme mit der Umwelt austauschen.

In der IT werden meist proprietäre Systeme mit geschlossenen Systemen gleichgesetzt, was aber nicht in jedem Fall zutreffend ist ^[13]. Andererseits meint die IT mit “geschlossenem System” oft auch Systeme “aus einem Guss”, bei denen alle Komponenten perfekt zueinander passen und aufeinander abgestimmt sind. Diese Systeme können dann aus Komponenten eines einzigen Herstellers bestehen. Ebenso kann es aber auch um einen Verbund aus offenen Systemen handelt, die über Schnittstellen miteinander kommunizieren.

6.1.4 Halboffenes System

Teilweise wird auch von halboffenen Systemen gesprochen. Diese werden sehr stark vom Hersteller kontrolliert, sind aber im Bezug auf ihre eigentlichen Funktionen sehr offen^[14]. Ein Beispiel ist die Automobilwelt. “Ein BMW 7er läuft mit dem gleichen Benzin wie ein Toyota Prius und hat eine zumindest ähnliche “Benutzeroberfläche”, aber abgesehen davon sind diese zwei Fahrzeuge sehr verschieden. Niemand würde auf die Idee kommen, dass BMW-Ersatzteile auch im Prius funktionieren sollten. Autos teilen sich eine gemeinsame, offene Infrastruktur (das Tankstellennetz, das standardisiertes Benzin verkauft) und gewisse Bedienungsprinzipien (Steuerrad, Gaspedal etc.), aber ansonsten sind die Produkte sehr verschieden und proprietär.”^[15] Auch in der IT ist ein Trend zu halboffenen Systemen erkennbar. So ist beispielsweise Google in vielen Bereichen sehr offen und nutzt quelloffene Elemente. Der Kernbereich, die Google Suchmaschine, ist jedoch geschlossen^[16]. Hierdurch entstehen Produkte, die für den Konsumenten einfach und problemlos zu nutzen sind. Die Funktionsweise bleibt dem Nutzer jedoch verborgen.

6.2 Quelloffenheit

6.2.1 Quelloffenheit

Quelloffene Software (engl. Open Source) wird im allgemeinen Sprachgebrauch häufig mit offenem System gleichgesetzt. Die Begriffe dürfen jedoch nicht als Synonym gesehen werden. Quelloffene Software kann sowohl ein offenes wie auch ein geschlossenes System sein. Das Gegenteil von Quelloffenheit ist Quellgeschlossenheit (engl. Closed Source), nicht etwa geschlossenes System^[17]. Allerdings ist es aufgrund der Eigenschaft von quelloffener Software durchaus möglich, aus einem geschlossenen System ein offenes zu machen.

Die wichtigste Eigenschaft von quelloffener Software ist, wie der Name bereits verdeutlicht, dass der Quellcode offen gelegt wird. Das fertige Programm muss sich hinsichtlich der Funktion nicht von Programmen in quellgeschlossener Software unterscheiden. Lediglich die Art der Erstellung, Verbreitung und Weiterentwicklung der Programme unterscheidet sich^[18]. Quelloffene Software erweitert die Befugnisse des Anwenders im Gegensatz zu anderen Softwareformen erheblich^[19]. Dabei geht es nicht nur um den kostenlosen bzw. sehr günstigen Erwerb der Software, sondern auch um die Rechte, die Software zu verändern, für beliebige Zwecke einzusetzen und an andere weiter zu geben^[20]. Dabei ist zu beachten, dass auch quelloffene Software Lizenzen unterliegt. Die Opensource Initiative (http://www.opensource.org/docs/osd) entwickelte eine Liste von Anforderungen die Lizenzen erfüllen müssen, um als quelloffene Software anerkannt zu werden:

• “Freie Weitergabe – Die Lizenz darf niemanden in der Weitergabe einschränken.
• Es dürfen keine Lizenzgebühren oder andere Beiträge erhoben werden.
• Quellcode – Der Quelltext der Software muss in einer verständlichen Programmiersprache öffentlich zugänglich vorliegen.
• Modifizierte Versionen – Modifizierte Versionen müssen die gleichen Lizenzbedingungen wie das Original erhalten.
• Unversehrtheit des Originalcodes – Bei der Verbreitung von verändertem Quellcode muss genau gekennzeichnet werden, welche Teile des Codes aus dem Original stammen und welche hinzuprogrammiert worden sind. Diese Änderungen müssen in einem externen Dokument festgehalten werden und zusammen mit der Software zur Verfügung stehen.
• Keine Diskriminierung einzelner Personen oder Gruppen – Es gibt keine Einschränkung bei der Anzahl der Benutzer oder der Installationen. Zudem dürfen keine Personen oder Gruppen von dem Gebrauch ausgeschlossen werden.
• Keine Einschränkung der Anwendungsbereiche – Die Lizenz darf kein bestimmtes Einsatzgebiet einschränken.
• Verbreitung der Lizenz – Der Lizenz dürfen keine weiteren Klauseln hinzugefügt werden.
• Die Lizenz darf nicht nur für ein bestimmtes Produkt gelten – Wenn in Softwarepaketen enthaltene Open-Source-Programme einzeln weiterverbreitet werden, gilt für diese parat stehende Anwendung dieselbe Lizenz wie für das Ausgangspaket.
• Die Lizenz darf keine andere Software beeinträchtigen – Die Lizenz darf keine Programme, die beispielsweise in demselben Softwarepaket enthalten sind, einschränken.”^[21]

Quelloffene Software, die unter der General Public License (GPL) steht, muss bei Weitergabe oder Modifizierung erneut unter GPL Lizenz gestellt werden. Somit wird eine Lizenzänderung verhindert. Ebenso darf GPL-Software keine Module enthalten, die nicht unter GPL stehen^[22].

Die Apache License der Apache Software Foundation ist deutlich offener. So kann selbst erstellte Software durchaus auf Apache lizenzierte Software aufbauen und muss trotzdem nicht nach dieser lizenziert werden. Allerdings muss kenntlich gemacht werden, das Software nach Apache License verwendet wurde^[23].

Quelloffene Software beinhaltet Vorteile und Nachteile. Diese sind in nachfolgender Tabelle gegenübergestellt.

6.2.2 quellgeschlossene Software

Quellgeschlossene Software, häufig auch als proprietäre Software bezeichnet, gehört in der Regel dem Hersteller. Der Käufer der Software erwirbt lediglich die Nutzungsrechte an der Software. Die Software wird als Binary ausgeliefert, der Quelltext verbleibt beim Hersteller. Das bedeutet, dass auch nur der Hersteller in der Lage ist, die Software weiter zu entwickeln oder Fehler zu beheben^[25].

Für das Nutzungsrecht muss der Anwender ein Entgelt entrichten. Dieses kann sich je nach Hersteller auf unterschiedliche Aspekte der Nutzung der Software beziehen. Beispiele sind:

• Anzahl der Nutzer
• Anzahl oder Wert der verwalteten Objekte
• Dauer der Nutzung
• Infrastruktur des Anwenders, zum Beispiel Anzahl der Prozessoren^[26].

In neueren Lizenzmodellen sind diese Gebühren nicht nur einmalig, sondern in monatlichen oder jährlichen Intervallen zu entrichten. Dafür werden dem Anwender alle neuen und fehlerbereinigten Versionen der Software kostenlos zur Verfügung gestellt.

Die meisten Nachteile von quelloffener Software können als Vorteile von quellgeschlossener Software angesehen werden. Die wichtigsten im professionellen Umfeld sind Gewährleistung und Support. Allerdings versuchen die Anbieter proprietärer Software zunehmend durch entsprechende Klauseln in den Lizenzbestimmungen auch die Gewährleistung und den Support einzuschränken^[27].

6.3 Tablet PCs

6.3.1 Begriff

Tablet PCs sind wenige Zentimeter flache und tragbare Computer. Sie haben weder Maus noch Tastatur. Die Bedienung erfolgt direkt über den als Touchscreen ausgeführten Bildschirm. Je nach eingesetzter Technologie kann die Bedienung direkt mit den Fingern erfolgen oder mit einem drahtlosen Eingabestift^[28].

6.3.2 Anwendungsbereich

In der Regel sind Tablet PCs leicht, handlich und haben eine lange Akkulaufzeit^[29]. Dadurch können sie mobil eingesetzt werden. Im Gegensatz zu Notebooks benötigen Tablet PCs zudem keine Ablagefläche und können so im Stehen bedient werden. Damit ergeben sich für Tablet PCs Anwendungsbereiche, die für ein Notebook nicht infrage kommen. Beispielsweise in der Gastronomie zur Aufnahme von Bestellungen oder in Lagerlogistik zur Kontrolle von Waren.

6.3.3 Android

Android ist ein freies quelloffenes Betriebssystem für mobile Geräte wie beispielsweise Smartphones oder Tablet PCs. Die Entwicklung von Android wird vom Android Open Source Project (AOSP) unter der Leitung des Unternehmens Google durchgeführt^[30]. Als Projektziel nennt das AOSP die Schaffung eines offenes Systems, indem kein Softwarehersteller die Anwendung anderer Software beschränken oder verbieten kann^[31]. Android liegt aktuell in der Version 2.2 vor^[32].

6.3.3.1 Technik

6.3.3.1.1 Software

Das AOSP hat klare Richtlinien geschaffen, wie Hardware- (z.B. Tablet PCs) bzw. Software-Entwicklungen erstellt werden müssen, damit diese den Anforderungen von Android entsprechen. Dazu hat das AOSP das Android Compatibility Program geschaffen. Dieses enthält definierte Richtlinien für Hardware- und Softwarehersteller, die Android als Plattform verwenden wollen. Diese Richtlinien sind im CDD niedergeschrieben. Weiterhin umfasst das Android Compatibility Program auch Tools mit denen sich die Kompatibilität prüfen lässt^[33]. Diese Tools sind in der Compatibility Test Suite (CTS) zusammengefasst ^[34].

6.3.3.1.2 Hardwareanforderungen

Im CDD sind konkrete Vorgaben definiert, an die sich ein Gerätehersteller halten muss, wenn dieser Android einsetzen will. Verwendet ein Gerätehersteller beispielsweise eine Hardwarekomponente, die standardmäßig über eine Schnittstelle für Entwickler verfügt, so muss diese Schnittstelle auch implementiert werden. Der Gerätehersteller verpflichtet sich weiterhin folgende Schnittstellen und Funktionen in das Gerät zu integrieren:

• USB
• Touchscreen
• WLAN
• Kamera
• Kompass
• GPS
• Mindestens 290 MB nicht flüchtiger Speicher^[35]

Diese Liste ist nicht komplett. Soll aber aus Gründen des Umfanges nicht weiter beleuchtet werden.

6.3.3.2 Apps

Für Android Systeme lassen sich Anwendungen (engl. Applications, Abk. Apps) hinzukaufen, welche die Funktionalität des Tablet PCs erweitern können. Diese Apps können zum einen im Android Market erworben werden, zum anderen gibt es aber auch weitere Bezugsquellen für Apps, z.B. http://www.androidfreeware.org/. Im Android Market stehen aktuell mehrere Zehntausend Apps zur Verfügung^[36]. Ein Beispiel für ein Android App ist “Wikitude”. Mit diesem lassen sich Restaurants und Sehnswürdigkeiten etc. anzeigen, die sich in der Nähe des Tablet PC-Anwenders befinden^[37].

6.3.3.3 Geschäftsmodell

Android steht unter Apache 2.0 Lizenz. Hier gibt es jedoch in Einzelfällen Ausnahmen. Beispielsweise ist der für Android verwendete Linux Kernel unter GPLv2 lizenziert^[38]. Das Betriebssystem Android wird Herstellern von mobilen Endgeräten und Anwendern frei zur Verfügung gestellt. Dennoch verfolgt Google mit der Verbreitung von Android eine Gewinnerzielungsstrategie. Ziel ist, durch standortabhängige Werbung Einnahmen zu erzielen^[39].

6.3.4 iPhone OS

Das Apple Betriebssystem iPhone OS wird für die Geräte iPod, iPhone und für das iPad verwendet. iPhone OS basiert auf dem Macintosh Betriebssystem Mac OS X, mit dem es viele Funktionalitäten gemeinsam hat. Jedoch ist iPhone OS auf mobile Endgeräte spezialisiert. So besitzt es im Gegensatz zu Mac OS X Funktionen für Touchscreens und Bewegungssensoren^[40].

6.3.4.1 Technik

6.3.4.1.1 Hardware

iPhone OS ist nur auf Apple Hardware installiert. Im Tablet PC Bereich wird aktuell nur das iPad angeboten. Apple liefert auf seiner Homepage einige Daten zum iPad, so ist es ca. 24 cm mal 19 cm groß und etwa 13,5 mm dick. Dabei wiegt es je nach Modell zwischen 680 g und 730 g. Die Eingabe erfolgt ausschließlich über einen 9,7 Zoll Touchscreen, sonstige Bedienelemente gibt es nur für den Ein-/Ausschalter, die Verriegelung des Displays und die Lautstärkeregelung. Folgende Ein- und Ausgänge werden zur Verfügung gestellt:

• 30-poliger Dock-Anschluss
• Stereo-Kopfhöreranschluss (3,5 mm)
• Integrierter Lautsprecher
• Mikrofon
• Fach für Micro-SIM-Karte (nur beim Wi-Fi + 3G Modell)

die Kommunikation mit der Außenwelt erfolgt ansonsten per

• Bluethooth
• WLAN/Wi-Fi
• und bei einigen Modellen 3G (UMTS/GSM).

Seinen Standort kann das iPad über die Funknetze oder per GPS ermitteln.
Es gibt Sensoren für das Umgebungslicht und einen Beschleunigungssensor, der auch die Informationen für das Umschalten zwischen Hoch- und Querformat liefert.
Es gibt Modelle mit 16GByte, 32GByte oder 64 GByte Flashspeicher.
Somit unterscheiden sich die verfügbaren Modelle nur in ihrer Speicherkapazität und dem Vorhandensein eines 3G Moduls^[41].

6.3.4.1.2 Software

Das iPad wird derzeit ausschließlich mit iPhone OS in der Version 3.2. ausgeliefert. Andere Betriebssysteme sind bislang nicht lauffähig. Das iPhone OS 3.2 ist eine geringfügig erweiterte Version des Betriebsystems für das iPhone. So verbessert sich die Bedienbarkeit des iPad durch zwei neue Gesten für den Touchscreen, es wird der Anschluss eines externen Monitors unterstützt sowie eine Erleichterung bei der Eingabe von Texten eingebaut^[42].
Einige Programme wie Browser, Mailprogramm und Bookreader sind im Lieferumfang des Betriebssystemes enthalten. Außerdem lassen sich viele Funktionen mittels Apps nachrüsten. Diese Apps müssen im Apple App Store bezogen werden. Eine andere Bezugsmöglichkeit ist von Apple nicht vorgesehen. Am 7. Juni 2010 hat Apple iPhone OS in iOS umbenannt. Außerdem wurde die Version 4.0 angekündigt. Diese unterstützt unter anderem Multitasking^[43].

6.3.4.2 Apps

Ähnlich wie Android Systeme, lässt sich auch die Funktionalität des iPads durch Apps erweitern. Im Apple App Store sind zurzeit über 150.000 Apps verfügbar. Nutzer von iPods und iPhones haben zudem die Möglichkeit ihre Apps auch für das iPad zu verwenden. Laut Aussage von Apple funktionieren fast alle dieser Apps auch für das iPad. Ein Beispiel für ein iPad kompatibles App ist das „Kindle“. Mit diesem lassen sich eBooks aus dem Amazon Kindle Store lesen, so dass das iPad als eBook-Reader verwendet werden kann^[44].

6.3.4.3 Geschäftsmodell

Über Apples Geschäftsmodell kann nur spekuliert werden, da Apple keine Zahlen hierzu veröffentlicht. Neben dem Verkauf der Hardware und Software wird Apple aber wohl einen Teil des Gewinns aus seinen Online Stores für Musik, Videos, eBooks und Apps ziehen.

6.4 Risikoanalyse

Ein Risiko wird im Allgemeinen als etwas Negatives, Bedrohliches oder auch Zukünftiges und Ungewisses angesehen^[45]. Das Zukünftige und Ungewisse kann betriebswirtschaftlich aber auch eine Chance sein, wenn die Abweichung in positiver Richtung stattfindet. So enthält auch das chinesische Schriftzeichen für Risiko die Zeichen für Chance und Gefahr. Diese Art des Risikos wird als entscheidungsorientiertes Risiko bezeichnet^[46].

Beschrieben wird das Risiko durch die Häufigkeit bzw. Wahrscheinlichkeit des Eintritts des gefährdenden Ereignisses sowie durch das zu erwartende Schadensausmaß^[47].

Eine betriebswirtschaftliche Definition nach Königs lautet: “Ein Risiko ist eine nach Häufigkeit (Eintrittserwartung) und Auswirkung bewertete Bedrohung eines zielorientierten Systems. Das Risiko betrachtet dabei stets die negative, unerwünschte und ungeplante Abweichung von System-Zielen und deren Folgen.”^[48].

Tritt der Risikofall ein, können die Folgen je nach Gegenstand der Betrachtung unterschiedlich ausfallen. So kann es in Projekten zu Abweichungen bezüglich “Dauer”, “Budget” und “Qualität” kommen^[49]. In der IT können die grundlegenden Sicherheitswerte “Vertraulichkeit”, “Integrität” und “Verfügbarkeit” betroffen sein^[50].

Damit ein Risikofall eintreten kann, muss es eine Bedrohung geben^[51]. In Projekten kann die Bedrohung darin bestehen, dass Mitarbeiter unzureichend qualifiziert sind, worunter die Qualität des Projektergebnisses leiden wird. In der IT ist eine mögliche Bedrohung das Ausspähen von Daten, wodurch die Vertraulichkeit dieser nicht mehr gegeben ist. Die Bedrohungen in der IT lassen sich in 4 Kategorien einteilen:

• Menschen
• organisatorische Mängel
• technisches Versagen
• höhere Gewalt^[52].

Weiterhin muss es für einen Risikofall auch eine Schwachstelle geben, durch welche die Bedrohung Schaden anrichten kann^[53]. In dem Projektbeispiel kann dies ein unzureichender Test bei der Auswahl der Projektmitarbeiter sein, beim IT-Beispiel eine Schwachstelle in der Firewallsoftware.

Aus diesen Bedrohungen und Schwachstellen ergibt sich dann die Wahrscheinlichkeit, mit welcher der Risikofall eintreten kann^[54]. Ist also die Bedrohung durch einen unqualifizierten Mitarbeiter gering, da die zu besetzende Stelle kaum Qualifizierung erfordert, wird auch die Wahrscheinlichkeit des Eintritts des Risikofalls “unzureichend qualifizierter Mitarbeiter” gering sein.

Tritt der Risikofall ein, kommt es zu einem Schaden.

Der Begriff Analyse bezeichnet eine Untersuchung wie auch Zergliederung eines Ganzen in seine Teilbereiche. In der Risikoanalyse finden beide Möglichkeiten Anwendung. Zum einen als heuristische Untersuchung, zum anderen als Zergliederung eines Systems^[55].

Die Risikoanalyse ist Teil des Risikomanagements. Hauptzweck ist die Ermittlung angemessener Sicherungsmaßnahmen. Des Weiteren kann eine Risikoanalyse zu einem verstärkten Sicherheitsbewusstsein der Mitarbeiter und Leitung führen. Das Verständnis relevanter Zusammenhänge wird verbessert. Nicht zuletzt werden mögliche Schwachstellen gefunden^[56].

7 Risikoanalyse

7.1 Methodik

Um festzustellen ob der Einsatz eines offenen oder geschlossen Systems für Softwareentwicklungsformen die geringeren Risiken birgt, wird im Folgenden eine Risikoanalyse anhand eines Szenarios durchgeführt. Hierbei wird ein Risikovergleich zwischen dem als offenen System geltenden Android und dem als geschlossenen System geltenden iPhone OS bzw. iPad gezogen. Dabei soll die Risikoanalyse in Anlehnung an die Arbeit von Freiling^[57] folgende Phasen durchlaufen werden:

• Szenario: Es wird ein Szenario aufgestellt, indem eine virtuelle Firma geschaffen wird. Dazu wird ein Geschäftsfall entwickelt, auf den die Risikoanalyse angewendet wird.
• Analysebereich: Im Anschluss wird der Analysebereich eingegrenzt. Dies ist notwendig, um die Übersicht zu bewahren und die Untersuchung nicht ausufern zu lassen. Des Weiteren soll erkennbar sein, welche Bereiche die Risikoanalyse abgedeckt und welche Bereiche für einen speziellen Anwendungsfall noch zu untersuchen sind.
• Typisierung der Alternativen: Es soll untersucht werden, inwieweit sich iPhone OS und Android in offene und geschlossene Systeme kategorisieren lassen.
• Szenarioanalyse: Die Szenarioanalyse unterteilt sich in einzelne Unterbereiche:
  • Identifikation der zu schützenden Werte: Hier wird untersucht, welche Werte tatsächlich relevant für das Unternehmen bzw. das Projekt sind. Nur wenn diese Werte gefährdet sind, besteht tatsächlich ein Risiko.
  • Identifikation von Gefahren: Hier werden die Gefahren identifiziert, welche die relevanten zu schützenden Werte tatsächlich bedrohen können.
  • Gefährdungsanalyse: In diesem Abschnitt werden die möglichen Folgen beim Eintritt einer Gefahr untersucht.
  • Risikobewertung: Hier wird eine Einschätzung der Wahrscheinlichkeit des Risikoeintritts und der Schadenshöhe vorgenommen. In diesem Szenario ist eine Arbeit mit genauen Geldwerten und prozentualen Wahrscheinlichkeiten nicht möglich. Daher wird die Kategorisierung an einer ordinalen Skalar durchgeführt.
  • Ergebnisse der Szenarioanalyse: Hier werden die Ergebnisse der Szenarioanalyse zusammengefasst und tabellarisch als auch grafisch dargestellt.
• Risiko-Vergleich offene und geschlossene Systeme: In diesem Punkt werden die Ergebnisse der Szenarioanalyse, soweit es möglich ist, auf das Ursprungsthema offene und geschlossene Systeme portiert.

7.2 Szenario

Um festzustellen, ob der Einsatz eines iPad oder Android Systems für ein Unternehmen die geringeren Risiken birgt, wird eine Szenarioanalyse durchgeführt. Hierfür wurde folgendes Szenario aufgestellt:

Die GK Software GmbH ist ein Dienstelistungsunternehmen für IT Lösungen. Ein mittelständisches Gartenplanungsunternehmen, die Gartenplanung GmbH, tritt an die GK Software GmbH mit dem Auftrag heran, eine Lösung für die Vertriebsmitarbeiter zu entwickeln, die mit Tablet PCs ausgestattet werden sollen. Die insgesamt 10 Vertriebsmitarbeiter sollen beim Kunden vor Ort eine grobe Planung des Gartens erstellen. Die Wahl fiel auf den Einsatz von Tablet PCs, da die Planungssoftware fertige Gartenbauelemente enthalten soll, die einfach per Touchscreen im Gartenmodell angeordnet werden soll. Die Kunden der Gartenplanung GmbH sollen so den Gartenplanungsprozess der Vertriebsmitarbeiter verfolgen können und direkt bei der Planung mitwirken können. Zusätzlich soll der Tablet PC als digitaler Notiz- und Zeichenblock verwendet werden, um den Kunden einfache Skizzen zu präsentieren. Sobald der Kunde mit der Planung zufrieden ist, sollen alle planungsrelevante Daten über das Internet an einem Server der Gartenplanung GmbH übermittelt werden. Hierbei werden auch kundenbezogene Stammdaten wie Name und Adresse übertragen.

Die GK Software GmbH erhält den Auftrag eine entsprechende Gartenplanungssoftware als App zu entwickeln. Außerdem soll sie der Gartenplanung GmbH einen Vorschlag unterbreiten, welche Hardware einzusetzen ist. Die GK Software GmbH zieht die beiden Alternativen iPad und ein Android basiertes System in Betracht. Das Gartenplanungsapp soll zukünftig für die Gartenplanungsbranche eine neue Standardsoftware werden und nach Fertigstellung auch anderen Gartenplanungsunternehmen angeboten werden. Der Verkauf des Apps an weitere Unternehmen ist entscheidend, um die Entwicklungskosten zu decken und um Gewinne zu erzielen.

Vor Ausführung des Auftrages führt die GK Software GmbH eine Risikoanalyse durch, um zu ermitteln, für welche Plattform bei der Entwicklung, dem Vertrieb und beim späteren Einsatz des Apps die geringeren Risiken bestehen.

7.3 Analysebereich

In dieser Risikoanalyse wird der Schwerpunkt auf offene vs. geschlossene Systeme gelegt. Es soll untersucht werden, welche Risiken die Systeme beinhalten und ob aus unternehmerischer Sicht ein System zu bevorzugen ist. Diese Risikoanalyse wird aus Sicht der GK Software GmbH durchgeführt. Daher beinhaltet die Risikoanalyse einerseits wirtschaftliche Aspekte der GK Software GmbH (Entwicklungskosten, Zeitplanung), aber auch technische Aspekte für den späteren Betrieb beim Kunden. Die Risikoanalyse ist auch Grundlage für die Empfehlung eines Systems an den Kunden.

7.4 Typisierung der Alternativen

Zunächst werden Android und iPhone OS in die Kategorien offenes oder geschlossenes System eingeordnet. Für die Kategorisierung orientieren wir uns an den Merkmalen:

• Portierbarkeit: Es soll untersucht werden, ob die Betriebssysteme und damit auch die Apps unter unterschiedlicher Hardware lauffähig sind.

• Skalierbarkeit: Es soll untersucht werden, ob die Betriebssysteme um zusätzliche Funktionen erweitert werden können.

• Interoperabilität: Es soll geprüft werden, ob das Betriebssysten mit anderen Systemen interagieren kann.

Android ist als offenes System zu betrachten, da es die vorgebenen Kriterien erfüllt. Beschränkungen kann es einzig durch die Richtlinien des CDD geben. iPhone OS kann weder als offenes noch als geschlossenes System angesehen werden. Geschlossene Systeme tauschen keinerlei Informationen mit der Außenwelt aus und besitzen keinerlei Schnittstellen. iPhone OS bietet jedoch sowohl Schnittstellen für den Anwender (bspw. durch die Internettauglichkeit), als auch für Entwickler, denen die Möglichkeit gegeben wird, Apps zu erstellen. Apple hat allerdings alleinige Entscheidungsgewalt über die angebotenen Schnittstellen und Apps und kann diese nach Belieben entfernen oder beschränken. Somit bestimmt Apple die Offenheit des Systems. Daher ist iPhone OS nicht als offenes System anzusehen sondern als halboffenes.

7.5 Szenarioanalyse

7.5.1 Identifikation der zu schützenden Werte

7.5.1.1 Sicherheitswerte

Da das zu erstellende App personenbezogene Kundendaten übertragen soll, ist der Schutz dieser Daten als besonders wichtig anzusehen. Das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik hat drei Sicherheitsziele für den Schutz von Daten festgelegt: Vertraulichkeit, Integrität und Verfügbarkeit.

• “Vertraulichkeit ist der Schutz vor unbefugter Preisgabe von Informationen. Vertrauliche Daten und Informationen dürfen ausschließlich Befugten in der zulässigen Weise zugänglich sein.”^[58]
• “Integrität bezeichnet die Sicherstellung der Korrektheit (Unversehrtheit) von Daten…”^[59]
• “Die Verfügbarkeit von Dienstleistungen, Funktionen eines IT-Systems, IT-Anwendungen oder IT-Netzen oder auch von Informationen ist vorhanden, wenn diese von den Anwendern stets wie vorgesehen genutzt werden können.”^[60]

7.5.1.2 Wirtschaftliche Werte

Für die Entwicklung des Apps fallen Kosten an. Hierbei muss beachtet werden, dass diese sich im Rahmen der Kalkulation halten. Ebenso muss beachtet werden, dass das App in der mit dem Kunden vereinbarten Zeit fertiggestellt wird.

Auch die oben beschriebenen Sicherheitswerte beeinflussen wirtschaftliche Werte, da Probleme bei der Datensicherheit häufig auch zu finanziellen Schäden führen. Stehen beispielsweise Funktionen eines IT-Systems nicht zur Verfügung kann es zu Produktionsausfällen kommen.

7.5.2 Identifikation von Gefahren

7.5.2.1 Datensicherheit

Datensicherheit oder auch IT- und Informationssicherheit befasst sich mit dem Schutz von Informationen^[61]. “IT-Sicherheit ist also der Zustand, in dem Vertraulichkeit, Integrität und Verfügbarkeit von Informationen und Informationstechnik durch angemessene Maßnahmen geschützt sind.”^[62]

Für den Softwareanwender ergeben sich bzgl. der Datensicherheit beim Gartenplanungsapp folgende Gefahren:

• Bezüglich dem Schutzziel der Vertraulichkeit:
  • Bei der Kommunikation zwischen Tablet PC und Server werden Kundendaten von dritter Seite abgefangen > Sehr leicht möglich bei unverschlüsselten WLAN Verbindungen.
  • Eine dritte Person verschafft sich unberechtigt Zugang auf den Tablet PC und stiehlt Daten > Zum Beispiel kann der Tablet PC verloren gehen oder gestohlen werden.
• Bezüglich dem Schutzziel der Integrität:
  • Die an den Server übertragenen Daten werden durch einen Fehler verändert > Kann bei schlechten Verbindungen passieren, wenn die Software keine entsprechenden Fehlerkorrekturen vorsieht.
  • Die an den Server übertragenen Daten werden von dritter Seite manipuliert > Kann durch Viren auf dem Tablet PC passieren
  • Eine dritte Person verschafft sich unberechtigt Zugang auf den Tablet PC und manipuliert Daten > Wenn der Tablet PC verloren geht oder gestohlen wird.

Bezüglich dem Schutzziel der Verfügbarkeit:

• Durch einen Angriff ist der Tablet PC nicht mehr verfügbar > Ein Virus kann den Tablet PC soweit in seiner Funktion stören, dass dieser nicht mehr benutzbar ist.
• Die Übermittlung der Daten an den Server schlägt fehl, da das Apps aufgrund eines Softwarefehlers keine Verbindung zum Server aufbauen kann.

Neben technischen Faktoren existieren noch rechtliche und organisatorische Faktoren, die die Verfügbarkeit gefährden können. Diese sollen im folgenden Kapitel “Dienstleistungsausfall” beleuchtet werden.

7.5.2.2 Dienstleistungsausfall

Dienstleistungsausfall bedeutet in dieser Arbeit, das vereinbarte Dienstleistungen nicht oder nicht vollständig erbracht werden können. Das kann sowohl zwischen der GK Software GmbH und der Gartenplanung GmbH als auch später zwischen der Gartenplanung GmbH und ihren Kunden der Fall sein. Im ersten Fall kann das geplante App nicht oder nicht den Anforderungen entsprechend fertig gestellt werden, im zweiten Fall kann die Gartenplanung GmbH ihrem Kunden die Dienstleistung der Gartenplanung nicht erbringen.

Bezüglich des Dienstleistungsausfalls bestehen somit folgende Gefahren:

• Gefahren für die Gartenplanung GmbH:
  • Notwendige Schnittstellen können wegfallen. > Das Betriebssystem stellt Schnittstellen zur Verfügung, über die auf die Hardware des Tablet PC und externe Dienste zugegriffen werden kann. Der Hersteller des Betriebssystems kann nun festlegen, das zukünftig z.B. die Bluetooth Schnittstelle entfällt und so der Abgleich des Tablet PC mit externen Geräten nicht mehr möglich ist.
  • Im Betrieb stellt sich heraus, dass weitere Schnittstellen für den reibungslosen Betrieb notwendig sind. > So kann der Kunde nach einiger Zeit feststellen, dass der Abgleich über das Internet nicht optimal ist und ein Abgleich über z.B. Bluetooth besser wäre. Das Betriebssystem muss diese Schnittstelle unterstützen bzw. es muss die Schnittstelle nachrüstbar sein.
  • Die Hardware entspricht nicht den Anforderungen und muss gewechselt werden. Eventuell läuft das App auf der neuen Plattform nicht mehr. > Es könnte sich herausstellen, das schnellere Hardware benötigt wird.
  • Das App kann von zentraler Stelle (Android oder Apple) deaktiviert werden^[63]
• Gefahren für die GK Software GmbH:
  • Notwendige Schnittstellen können wegfallen. > s.o.
  • Das App wird von zentraler Stelle (Android oder Apple App Store) nicht zugelassen oder zu einem späteren Zeitpunkt deaktiviert^[64].
  • Der Entwicklungsaufwand ist größer als kalkuliert.

7.5.3 Gefährdungsanalyse

7.5.3.1 Datensicherheit

Wie in Kapitel 7.5.2.1 ausgeführt, beziehen sich die folgenden Punkte auf die Gartenplanung GmbH.
Daher bezieht sich der Begriff “Kunden” in diesem Abschnitt auf die Kunden der Gartenplanung GmbH.

• Mögliche Folgen bei Verletzung der Vertraulichkeit:

Werden aufgrund mangelnder Datensicherheit Kundendaten ausgespäht, könnte eine andere Gartenbaufirma diese Daten nutzen, um dem Kunden ein besseres Angebot zu machen. Dadurch kommt es für die Gartenplanung GmbH zu Umsatzausfällen.

Handelt es sich beim Kunden um eine Privatperson, können personenbezogene Daten ausgespäht werden. Dies führt zur Verletzung des informationellen Selbstbestimmungsrechts der betreffenden Person. Neben zivilrechtlichen Konsequenzen kann dies negative Auswirkungen auf das Unternehmensimage nach sich ziehen.

• Mögliche Folgen bei Verletzung der Integrität:

Wenn Daten bei der Übertragung vom Tablet PC an den Server manipuliert oder aufgrund eines Softwarefehlers verloren gehen, besteht die Gefahr, dass Kundenaufträge falsch oder gar nicht ausgeführt werden. Dies kann zu Pflichtverletzungen bei Verträgen führen, was der Beziehung zum Kunden schadet oder gar Rechtsstreitigkeiten zur Folge haben kann. Die Nichterfüllung oder Falschausführung von Aufträgen sowie eventuelle Rechtsstreitigkeiten richten finanzielle Schäden an.

Mögliche Folgen bei Verletzung der Verfügbarkeit werden im folgenden Kapitel erläutert.

7.5.3.2 Dienstleistungsausfall

Wenn das App bzw. der Tablet PC nicht oder nur eingeschränkt zur Verfügung steht, kann es zu Dienstleistungsausfällen kommen.

• Folgen für die Gartenplanung GmbH:
  • Notwendige Schnittstellen können wegfallen. Das App wird nicht mehr funktionieren und muss angepasst oder auf ein anderes System portiert werden. Dies führt zu Umsatzausfällen und zusätzlichen Kosten für die Anpassung bzw. Portierung.
  • Im Betrieb stellt sich heraus, dass weitere Schnittstellen für den reibungslosen Betrieb notwendig sind. Wenn diese Schnittstelle vom Betriebssystem nicht angeboten wird, muss das App auf ein anderes portiert werden. Das führt zu höheren Kosten als ursprünglich vorgesehen.
  • Die Hardware entspricht nicht den Anforderungen und muss gewechselt werden. Eventuell läuft das App auf der neuen Plattform nicht mehr. Wenn das Betriebssystem auf keinen alternativen Hardwareplattformen lauffähig ist, muss das App portiert werden. Dies führt zu höheren Kosten.
  • Das App kann von zentraler Stelle (Android Market oder Apple App Store) deaktiviert werden. Im schlimmsten Fall ist die Anwendung auf absehbare Zeit nicht nutzbar. Der gesamte Gartenplanungsprozess muss angepasst werden, da nicht mehr auf die Tablett PC Variante gesetzt werden kann. Dies kann zu Umsatzverlusten und zusätzlichen Kosten führen.

• Folgen für die GK Software GmbH:
  • Notwendige Schnittstellen können wegfallen. Das App wird nicht mehr funktionieren und muss angepasst oder auf ein anderes System portiert werden. Das App kann bis zur erfolgten Anpassung nicht an andere Gartenplanungsunternehmen verkauft werden. Dies führt zu Umsatzausfällen und zusätzlichen Kosten für die Anpassung bzw. Portierung.
  • Das App kann von zentraler Stelle (Android oder Apple App Store) nicht zugelassen oder zu einem späteren Zeitpunkt deaktiviert werden. Im schlimmsten Fall ist die Anwendung auf absehbare Zeit nicht nutzbar. Ist eine Einigung mit dem Betreiber des Market nicht möglich, kann dies zu Umsatzverlusten und Vertragsstrafen führen.
  • Der Entwicklungsaufwand ist größer als kalkuliert. Führt zu höheren Kosten bei der Entwicklung des Apps und eventuell zu Vertragsstrafen, da das App verspätet übergeben wird.

7.5.4 Risikobewertung

Die zuvor identifizierten Gefahren und deren mögliche Folgen werden in diesem Kapital bewertet. Ziel dabei ist es festzustellen, bei welchem System das geringste Risiko zu erwarten ist. Um das Risiko zu ermitteln werden die beiden Größen “Eintrittswahrscheinlichkeit” und “Schadenshöhe” zueinander in Bezug gebracht. Die Eintrittswahrscheinlichkeiten der ermittelten Gefahren lassen sich nicht in Zahlen messen. Hierfür ist der Einblick in beide Systeme zu gering bzw. die Vorhersehrbarkeit zukünftiger Entscheidungen von Apple und Google sind ungewiss. So lässt sich beispielsweise keine prozentuale Wahrscheinlichkeit festlegen, ob eine bestimmte Schnittstelle in Zukunft entfernt wird. Deshalb soll die Einschätzung der Schadenshöhe und Eintrittswahrscheinlichkeiten der Gefahren auf einer Ordinalskalar bewertet werden. Für die Ermittlung der Eintrittswahrscheinlichkeiten der Gefahren wurden folgende Kategorien gewählt:

• Sehr gering: Der Eintritt des gefährdenden Ereignisses ist vernachlässigbar
• Gering: Der Eintritt des gefährdenden Ereignisses ist unwahrscheinlich
• Mittel: Durchschnittliche Wahrscheinlichkeit, dass das gefährdende Ereignis eintreten wird
• Hoch: Das gefährdende Ereignis wird mit hoher Wahrscheinlichkeit eintreten

Bezüglich der Schadenshöhe wurden folgende Kategorien gewählt:

• Sehr gering: Der Schaden ist komplett vernachlässigbar
• Gering: Geringe finanzielle Verluste, die das Überleben der Unternehmung nicht gefährden
• Mittel: Mittlere finanzielle Verluste, die zwar nicht zwangsläufig zum Konkurs führen, das Überleben der Unternehmung ist jedoch nicht gesichert
• Exzistenzvernichtend: Der Schaden führt zum Konkurs der Unternehmung

Die Bewertung kann hier nur subjektiv erfolgen. Bei einer späteren Verwertung der Arbeit für einen konkreten Fall ist daher unbedingt eine Neubewertung entsprechend den dann geltenden Bedingungen vorzunehmen.

Um den Umfang dieser Arbeit nicht zu überschreiten, sollen in den folgenden Kapiteln nur noch die Risiken der GK Software GmbH betrachtet werden.

7.5.4.1 Dienstleistungsausfall

7.5.4.1.1 Android

Im Folgenden werden die ermittelten Gefahren für Android bewertet, indem Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadeshöhe der Gefahr zugeordnet werden.

• Notwendige Schnittstellen können wegfallen.

Es ist bisher nicht bekannt, dass das AOSP bestehende Schnittstellen entfernt hat. In den CDD ist sogar ausdrücklich festgelegt, dass Entwickler Schnittstellen implementieren müssen, wenn diese von einer Komponente zur Verfügung gestellt werden. Selbst wenn das AOSP zukünftig wichtige Schnittstellen im Android Betriebssystem entfernen würde, ließen diese sich aufgrund der Quelloffenheit Androids erneut einfügen. Die Wahrscheinlichkeit, dass Schnittstellen entfernt werden, kann somit als sehr gering bezeichnet werden. Die Schadenshöhe ist als gering zu bewerten, da lediglich geringe Programmieraufwände zu erwarten sind.

• Im Betrieb stellt sich heraus, dass weitere Schnittstellen für den reibungslosen Betrieb notwendig sind.

Gründe für den Bedarf weiterer Schnittstellen können beispielsweise Fehler in der Konzeption sein, wenn notwendige Schnittstellen nicht eingeplant worden sind. Zusätzlich können sich die Anforderungen an das App ändern, wodurch ebenfalls neue Schnittstellen notwendig sind. Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Bedarf an weiteren Schnittstellen besteht ist schwer ermittelbar. Mittelfristig gesehen, kann das Risiko als gering betrachtet werden, wenn bei der Konzeption keine elementaren Fehler gemacht wurden.
Wie auch bei der Gefahr des Wegfalls einer Schnittstelle, können bei quelloffenen Systemen wie Android Schnittstellen hinzuprogrammiert werden, falls diese nicht bereits standardmäßig vom Betriebssystem zur Verfügung gestellt werden. Somit entsteht in diesem Fall nur ein geringer Schaden für die Hinzuprogramierung der Schnittstelle. Je nach Komplexität der Schnittstelle kann die Schadenshöhe jedoch variieren.

• Die Hardware entspricht nicht den Anforderungen und muss gewechselt werden.

Im Betrieb kann sich herausstellen, dass die Hardware nicht den Anforderungen entspricht. Beispielsweise kann die Anforderung an die Leistungsfähigkeit der Hardware höher sein als erwartet. Die Wahrscheinlichkeit hierfür kann als mittel betrachtet werden, da es zu viele Unsicherheiten gibt. Beispielsweise kann sich in der Entwicklung des Apps herausstellen, dass das App mehr Hardwareressourcen benötigt als erwartet. Hier muss geprüft werden, ob das jeweilige Endgerät nachgerüstet werden kann. Im schlimmsten Fall muss ein alternatives Endgerät eingesetzt werden. Da Android inklusive der Apps durch die Richtlinien der CDD auf den gängigsten Plattformen lauffähig ist, kann problemlos ein Alternativprodukt gefunden werden. Als Schaden fallen vor allem die Preise für neue Endgeräte und deren Konfiguration an. Der Kauf von neuen Endgeräten ist zwar mit Kosten verbunden, jedoch entsteht hierdurch in der Regel keine Existenzgefährdung. Der Schaden wird somit als gering kategorisiert.

• Das App kann von zentraler Stelle deaktiviert werden.

Google besitzt die Möglichkeit installierte Android Apps zu deaktivieren. Mögliche Gründe für eine Deaktivierung sind im “Android Market Developer Distribution Agreement” aufgeführt. Nach dieser Vereinbarung kann Google Apps deaktivieren, wenn diese:

• Rechte Dritter verletzen
• gegen geltendes Recht verstoßen
• pornografische Inhalte enthalten
• schädliche Inhalte, beispielsweise Viren, enthalten
• Google oder den Hersteller des Endgerätes für etwas haftbar macht
• wenn sonstige Verstöße gegen das “Android Market Developer Distribution Agreement” oder gegen Bedingungen des Endgeräte-Herstellers vorliegen^[65]

Im “Developer Distribution Agreement” führt Google jedoch an, dass das Unternehmen keine Absichten verfolgt, Apps zu überwachen und deaktivieren. Stattdessen würde Google eine Prüfung nur durchführen, wenn Hinweise für eine Verletzung des “Developer Distribution Agreements” vorliegen. Ob eine Verletzung der Vereinbarung vorliegt, liegt dabei im eigenen Ermessen von Google^[66].

Im Gegensatz zu Apple ist in der Vertragsvereinbarung von Google eine Entschädigung für User vorgesehen, deren gekaufte Apps deaktiviert wurden. Voraussetzung ist, dass das App innerhalb eines Jahres nach Kauf deaktiviert wurde. Die Entschädigung muss hierbei der Entwickler des Apps tragen. Der Entwickler muss sämtliche Einnahmen, die er mit dem App getätigt hat, an Google zurückzahlen. Neben den Einnahmen muss auch für eventuell entstandene Schäden oder Kosten des Geldverkehrs (z.B. Transaktionskosten) aufgekommen werden^[67].

Google hat von der Möglichkeit Apps zu deaktiveren bereits Gebrauch gemacht. So wurden 2009 Apps entfernt, mit denen sich das Smartphone G1 als Modem (bspw. um einen PC einen Internetzugang zu ermöglichen) umfunktionieren ließ. Die Deaktivierung erfolgte nach dem der Betreiber des G1 “T-Mobile” Druck auf Google ausgeführt hatte^[68].

Für Android Apps gibt es im Gegensatz zu iPhone OS mehr als nur eine Bezugsquelle. Neben diversen Websites, die Android Apps anbieten, besteht beispielsweise die Möglichkeit das App im .apk-Format (Android package file) auf das Endgerät zu übertragen und dort zu installieren^[69]. Bei dieser Vorgehensweise wäre eine zentrale Deaktivierung des Apps nicht ohne weiteres möglich, da Google nichts über die Existenz des Apps wüsste.

Es konnten keine Hinweise gefunden werden, dass Google im großen Maße Apps deaktiviert. Die Wahrscheinlichkeit das Apps bei Einhaltung des Android Market Developer Distribution Agreements von Google gelöscht werden, kann somit als sehr gering bezeichnet werden. Eine größere Wahrscheinlichkeit bestünde, wenn das App einen Interessenskonflikt mit dem Mobilfunkbetreiber oder Google auslöst. Hier zeigt das Beispiel des G1 Smartphones, dass Google bereit ist, Apps zu deaktivieren.

Da der Entwickler von kostenpflichtigen Apps dazu verpflichtet ist, seine Kunden bei der Deaktivierung von Apps zu entschädigen, hängt die mögliche Schadenshöhe maßgeblich davon ab, wie viel Apps insgesamt im Umlauf gebracht wurden. Die sofortige Leistung von Entschädigungszahlungen kann die GK Software GmbH in Zahlungsschwierigkeiten oder sogar zur Zahlungsunfähigkeit bringen. Nach § 17 Insolvenzordnung ist Zahlungsunfähigkeit ein Insolvenzgrund. Daher wird die Deaktivierung des Gartenplanung Apps im schlimmsten Falle einen existenzvernichtenden Schaden anrichten.

• Der Entwicklungsaufwand ist größer als kalkuliert.

Jedes größere Softwareprojekt birgt das Risiko, dass die zuvor vorgenommene Kalkulation vom tatsächlichen Entwicklungsaufwand abweicht. Bei der Entwicklung von Android Apps kommt erschwerend hinzu, dass die Programmierung an strenge Richtlinien gebunden ist. Diese Richtlinien sollen die Kompatibilität auf verschiedenen Endgeräten ermöglichen. So müssen beispielsweise diverse Schnittstellen programmiert werden oder unterschiedliche Bildschirmauflösungen diverser Endgeräte berücksichtigt werden. Im Android Market werden Apps nur gelistet, wenn diese den Kompatibilitätstest der CTS bestanden haben^[70]. Durch die große Hardwarevielfalt an Android Endgeräten erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass zwischen App und einigen Endgeräten eine Inkompalibilität aufkommt, die durch zusätzlichen Programmieraufwand beseitigt werden muss. Die zusätzliche Programmierung sowie das Testen auf Kompatibilität birgt eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass Kalkulation und tatsächlicher Aufwand abweichen, wenn keine Pufferzeit eingeplant wird. Verzögerungen bei der Fertigstellung des Apps können im schlimmsten Falle hohe Konventionalstrafen sowie eine Belastung des Verhältnisses zum Kunden nach sich ziehen. Zusätzlich bleiben einkalkulierte Erlöse aus dem Verkauf des Apps aus. Hierdurch kann die GK Software GmbH im schlimmsten Falle zahlungsunfähig werden, so dass dieser Schaden als existenzvernichtend einzustufen ist.

7.5.4.1.2 iPhone OS

Im Folgenden werden die ermittelten Gefahren für iPhone OS bewertet, indem Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadeshöhe der Gefahr zugeordnet werden.

• Notwendige Schnittstellen und Technologien können wegfallen.

Apple hat in der Vergangenheit deutlich gemacht, dass die Entscheidung welche Technologien eingesetzt werden, einzig von Apple selbst getroffen werden. So hat Apple bewusst darauf verzichtet, die Flashtechnologie für iPhone OS zu implementieren, obwohl Flash eine weit verbreitete Technologie im Internet ist. So nutzt beispielsweise das Video Portal youtube.com den Adobe Flashplayer zum Abspielen der Videos^[71]. Apple Geschäftsführer Steve Jobs begründete diese Entscheidung in einem offenen Brief. Darin nannte er als Gründe u.a., dass Flash eine veraltete Technologie sei und zudem viele Sicherheitslücken beinhalte^[72]. Da Apple offenbar bereit ist, auch etablierte Technologien nicht zu implementieren, besteht die hohe Wahrscheinlichkeit, dass Apple bei zukünftigen iPhone OS Versionen oder Apple Endgeräten, Technologien nicht mehr unterstützen wird, die unter Umständen elementar für die Funktion des Gartenplanung Apps sind. Im schlimmsten Fall ist das Gartenplanung App auf zukünftigen Apple Geräten nicht mehr lauffähig. Der entstehende Schaden kann als “mittel” kategorisiert werden. Entweder muss eine Neuprogrammierung des Apps stattfinden oder es muss einen Verzicht auf dem Vertrieb der Software für neue Geräte erfolgen.

• Im Betrieb stellt sich heraus, dass weitere Schnittstellen für den reibungslosen Betrieb notwendig sind.

Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Bedarf an weiteren Schnittstellen besteht ist schwer ermittelbar. Mittelfristig gesehen, kann das Risiko als gering betrachtet werden, wenn bei der Konzeption keine elementaren Fehler gemacht wurden. Da iPhone OS im Gegensatz zu Android quellgeschlossen ist, ist es nicht möglich weitere Schnittstellen hinzuzuprogrammieren. Somit ist eine Erweiterung des Apps nur begrenzt möglich. Sollten wichtige Schnittstellen bereits bei der Konzeption nicht bedacht worden sein und dies erst in der Entwicklung auffallen, müsste die Entwicklung für iPhone OS abgebrochen werden und das App auf ein anderes System portiert werden. Je nach Aufwand für die Portierung muss mit einem geringen bis mittleren Schaden für den zusätzlichen Programmieraufwand gerechnet werden.

• Die Hardware entspricht nicht den Anforderungen und muss gewechselt werden.

Wie auch beim Android System kann sich bei der Entwicklung des Apps herausstellen, dass das App mehr Hardware-Ressourcen benötigt als erwartet. Die Wahrscheinlichkeit kann auch hier als mittel eingeschätzt werden. iPhone OS ist nur auf Apple Endgeräten lauffähig. Sollte sich das eingesetzte Endgerät in der Praxis als ungeeignet erweisen, gibt es kaum Möglichkeiten ein alternatives Gerät zu finden. Hierbei kann nur auf die Apple Produktfamilie zurückgegriffen werden. Im Tablet PC Bereich steht zurzeit sogar ausschließlich das iPad in verschiedenen Produktvarianten zur Verfügung. Auch eine Aufrüstung des iPads ist nicht möglich. So lässt sich weder eigenständig der Akku austauschen noch der Speicher erweitern^[73]. Im schlimmsten Fall wird das App nicht lauffähig sein und kann somit nicht eingesetzt werden. Wenn dies erst nach Fertigstellung des Apps erkenntlich wird, gibt es kurzfristig keine Möglichkeit den Vertrag mit der Gartenplanung GmbH fristgerecht zu erfüllen. Hier drohen hohe Konventionalstrafen, Umsatzausfälle, da das App nicht weiter vertrieben werden kann sowie Kosten für die Portierung auf ein alternatives System. Der größtmögliche Schaden wäre eine Zahlungsunfähigkeit der GK Software GmbH. Somit ist der Schaden als existenzvernichtend einzustufen.

• Das App kann von zentraler Stelle deaktiviert werden.

Apps für Apple Systeme lassen sich ausschließlich über den Apple App Store beziehen. Eine andere Möglichkeit Software auf das iPad zu installieren gibt es nicht. Darüber hinaus verfügt Apple ähnlich wie Google auch über die Möglichkeit Apps zu deaktivieren. In der Vergangenheit wurde bereits mehrfach von dieser Möglichkeit Gebrauch gemacht. Das Internet Magazin “Mac Rumors” berichtet, dass alleine im Februar 2010 über 5.000 Apps von Apple deaktiviert wurden. Dies seien 3% aller damals zur Verfügung stehenden Apps gewesen. Die Löschung der Apps wurde durchgeführt, da diese von Apple als sexuell anstößig eingestuft worden^[74].

Doch nicht nur Apps mit sexuellen Inhalten wurden gelöscht. Auch Apps, die auf dem Dienst “Google Voice” des Konkurrenten Google zurückgreifen, wurden gelöscht. Bei Google Voice handelt es sich um einen Dienst mit dem über das Internet telefoniert werden kann^[75].

Als Begründung für die Löschung sämtlicher auf Google Voice basierender Apps führte Apple an, dass der Dienst die gleichen Funktionen wie das Betriebssystem iPhone OS bereitstelle (Internettelefonie)^[76].

Die Wahrscheinlichkeit, dass das Gartenplanungsapp aus dem App Store entfernt wird, kann langfristig im mittleren Bereich gesehen werden. Dies begründet sich aus der Deaktivierung von tausenden Apps. Hier muss jedoch zur Relativierung hinzugefügt werden, dass die deaktivierten Apps hauptsächlich aus sexuellen Gründen deaktiviert wurden. Das Beispiel der auf Google Voice basierenden Apps zeigt jedoch, dass Apple auch Apps entfernt, wenn diese eine Konkurrenz zu eigenen Produkten darstellen oder auf einer Technologie der Konkurrenz basieren.

Im Gegensatz zu Android Apps gibt es bei iPhone OS keine Möglichkeit, die Apps auf einer anderen Plattform als über den Apple App Store zu vertreiben. Somit lässt sich bei einer Deaktivierung des Apps seitens Apple dem Anwender das App nicht mehr zur Verfügung stellen. Das App kann also nicht weiter vertrieben werden. Anders als bei Android gibt es bei Apple keine Vertragsbedingungen, die dem Entwickler verpflichtet die Käufer des Apps zu entschädigen. Der entstehende Schaden beschränkt sich also auf ausbleibende Verkaufserlöse. Allerdings besteht die Möglichkeit, dass das App sofort nach Veröffentlichung deaktiviert oder gar nicht erst zugelassen wird. In diesem Falle fallen als Schaden die gesamten Entwicklungskosten an. Wenn diese sich über Monate hingezogen haben, kann der Schaden im schlimmsten Falle als existenzvernichtend bezeichnet werden.

• Der Entwicklungsaufwand ist größer als kalkuliert.

Wie bei jedem Softwareprojekt kann es auch bei der Entwicklung von Apps für das iPhone OS zu Fehlkalkulationen kommen. Im Gegensatz zu Android müssen aber weniger Vorgaben beachtet werden, da das Gartenplanung App nicht mit einer Vielzahl von Endgeräten kompatibel sein muss. Lediglich die Kompatibilität mit dem iPad muss sichergestellt werden. Dies vermindert die Wahrscheinlichkeit, dass eventuelle Inkompatibilitäten mit Endgeräten auftreten und ein zusätzlicher Programmieraufwand entsteht. Daher kann die Wahrscheinlichkeit als gering betrachtet werden. Erwartete Schäden sind schlimmstenfalls hohe Konventionalstrafen und eine Belastung des Verhältnisses zum Kunden. Zusätzlich bleiben einkalkulierte Erlöse aus dem Verkauf des Apps aus. Hierdurch kann die GK Software GmbH im schlimmsten Falle zahlungsunfähig werden, so dass dieser Schaden als existenzvernichtend einzustufen ist.

7.5.5 Ergebnisse der Szenarioanalyse

Die Ergebnisse der Szenarioanalyse sind in nachfolgender Tabelle dargestellt.

In Abbildung 1 sind die Ergebnisse grafisch dargestellt.

Die Szenarioanalyse zeigt, dass beide Alternativen für Entwickler Risiken bergen. Risikopotential bei Android liegt insbesondere bei dem komplexen Entwicklungsprozess für Apps. Hierbei müssen eine Vielzahl von Richtlinien des CDD eingehalten werden und die Kompatibilität mit einer Vielfalt an verschiedenen Endgeräten sichergestellt werden. Dies kann den Entwicklungsaufwand deutlich erhöhen. Weiterhin birgt eine Klausel im Android Market Developer Distribution Agreement das Risiko, dass Käufer entschädigt werden müssen, sollte Google von der Möglichkeit gebrauch machen ein App zu entfernen. Die Vorteile von Android zeigen sich jedoch in der großen Anpassbarkeit, da das Betriebssystem quelloffen ist. Somit lassen sich Schnittstellen hinzuprogrammieren oder erweitern. Die große Hardwarevielfalt an androidfähigen Endgeräten erhöht zwar den Entwicklungsaufwand, bringt aber den Vorteil, dass das App auf Endgeräten verschiedener Hersteller lauffähig ist.

iPhone OS hat die Schwachstelle, dass einzig Apple bestimmt welche Schnittstellen und Technologien zur Verfügung stehen. Dies birgt die Gefahr, dass in Zukunft wichtige Schnittstellen bzw. Technologien wegfallen, die für die Funktion eines Apps elementar sind. Auch ist es nicht möglich weitere Schnittstellen hinzuzuprogrammieren, da iPhone OS ein quellgeschlossenes Betriebssystem ist. Wie auch bei Android besteht bei iPhone OS das Risiko, dass das App von Apple aus dem App Store entfernt und auf allen Apple Geräten deaktiviert wird. Diese Vorgehensweise wird von Apple weit aus häufiger genutzt als von Google. Eine zusätzliche Schwachstelle von iPhone OS ist, dass es zurzeit nur auf einem einzigen Tablet PC (dem iPad) lauffähig ist. Ein Wechsel des Endgerätes ist deshalb nicht möglich. Vorteil von iPhone OS ist hingegen der geringere Entwicklungsaufwand für Apps.

7.6 Risiko-Vergleich offene und geschlossene Systeme

Das Ziel dieser Arbeit war ein Risikovergleich zwischen offenen und geschlossen Systemen. Bei der Bearbeitung dieser Fallstudie hat sich jedoch herausgestellt, dass es sich beim verglichenen System iPhone OS nicht um ein vollkommen geschlossenes System handelt. Stattdessen handelt es sich bei iPhone OS um ein halboffenes System, da es Schnittstellen für die Kommunikation mit der Umwelt bereithält. Somit ist kein Risikovergleich zwischen einem offenem und geschlossenem System durchgeführt worden sondern zwischen einem offenen und halboffenen. Generell hat sich beim Vergleich beider Systeme gezeigt, dass offene Systeme weniger Risiken bergen, da sie anpassungsfähiger sind und auf geänderte Umweltbedingungen flexibler reagieren können. Die Risiken, die bei Android höher eingestuft wurden als beim iPhone OS beruhen nicht auf der Eigenschaft von offenen Systemen sondern auf Richtlinien, die Google dem Android System aus Kompatibilitätsgründen auferlegt.

8 Schlussbetrachtung

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Android für den Entwickler mehr Flexibilität und Freiheiten bei der Entwicklung von Apps bereithält als iPhone OS. Dadurch ist das Risiko, dass das App zuküntig nicht mehr lauffägig ist, geringer. Android Systeme haben dagegen den Nachteil, dass der Entwicklungsaufwand in der Regel größer ist als bei iPhone OS. Zudem müssen im Falle einer Deaktivierung des Apps Entschädigungen an die Käufer gezahlt werden.

Bei der Ergebnisbetrachtung muss jedoch bedacht werden, dass die Einordnungen der Wahrscheinlichkeiten und Schadenshöhen einer subjektiven Einschätzung unterliegen, da keine genauen verwertbaren Zahlen vorlagen.

Die Ergebnisse lassen sich jedoch nicht direkt auf offene und geschlossene Systeme übertragen. Bei Durchführung der Fallstudie wurde festgestellt, dass iPhone OS nicht als komplett geschlossenes sondern eher als halboffenes System betrachtet werden kann. Zudem basieren einige Risiken von Android nicht auf typische Eigenschaften von offenen Systemen sondern auf Richtlinien und Beschränkungen die Google dem System auferlegt. Somit konnte das Ziel der Fallstudie, einen Risikovergleich zwischen einem offenen und einem geschlossenen System durchzuführen, nicht erreicht werden. Dennoch konnte aufgezeigt werden, dass je offener ein System ist, die Risiken für Entwickler sinken.

In dieser Fallstudie wurden ausschließlich Risiken bewertet, die im Falle eines Dienstleitungsausfall bestehen. Anders als eingeplant, wurden wichtige Aspekte der Datensicherheit, beispielsweise Datenintegrität und Vertraulichkeit nicht in der Risikoanlyse behandelt. Grund hierfür war einerseits eine Unterschätzung des Zeitaufwandes der gesamten Fallstudie als auch die Unterschätzung des Umfanges der alleine durch die Betrachtung des Dienstleistungsausfalles zustande kam. Für eine fundierte Entscheidungsfindung sollte der Aspekt der Datensicherheit berücksichtigt werden. Nach der Risikoanlyse wäre der nächste Schritt, für die ermittelten Risiken Gegenmaßnahmen zu finden.

9 Fußnoten

1. ↑ Bundeszentrale für politische Bildung
2. ↑ vgl. Das Digitale Wörterbuch der deutschen Sprache des 20. Jahrhunderts
3. ↑ Mock, Ralf, S. 2
4. ↑ vgl. Bues, Manfred, S. 19
5. ↑ Bues, Manfred, S. 22
6. ↑ Wheeler, Tom, S. 4
7. ↑ vgl. Bues, Manfred, S. 23
8. ↑ vgl. Bues, Manfred, S. 27
9. ↑ vgl. Bues, Manfred, S. 28
10. ↑ vgl. Bues, Manfred, S. 29
11. ↑ vgl. Bues, Manfred, S. 24f
12. ↑ vgl. Wheeler, Tom, S. 4
13. ↑ vgl. Bues, Manfred, S. 19
14. ↑ vgl. Göldi, Andreas
15. ↑ Göldi, Andreas
16. ↑ vgl. Göldi, Andreas
17. ↑ vgl. Bues, Manfred, S. 19
18. ↑ vgl. Schiffner, Thomas, S. 4
19. ↑ vgl. Schiffner, Thomas, S. 6
20. ↑ vgl. Schiffner, Thomas, S. 5
21. ↑ Henning, Stephan, S. 93ff
22. ↑ vgl. Renner, Thomas; Vetter, Michael; Rex, Sascha; Kett, Holger, S. 21
23. ↑ Apache License
24. ↑ Renner, Thomas; Vetter, Michael; Rex, Sascha; Kett, Holger, S. 19
25. ↑ vgl. Henning, Stephan, S. 7
26. ↑ vgl. Henning, Stephan, S. 17f
27. ↑ vgl. Renner, Thomas; Vetter, Michael; Rex, Sascha; Kett, Holger, S. 17
28. ↑ vgl. ITWissen
29. ↑ vgl. ITWissen
30. ↑ vgl. About the Android Open Source Project
31. ↑ vgl. Android Philosophy and Goals
32. ↑ vgl. Android 2.2 Platform
33. ↑ vgl. Android Compatibility
34. ↑ vgl. Android Compatibility Program Overview
35. ↑ vgl. Android CDD, S. 17 – 22
36. ↑ vgl. Android Market
37. ↑ vgl. Wikitude World Browser
38. ↑ vgl. Android Licenses
39. ↑ vgl. Wentz, Dr. Rolf-Christian
40. ↑ vgl. iPhone OS Overview
41. ↑ vgl. iPad Technische Daten
42. ↑ vgl. Apple iPad: Details über das iPhone OS 3.2
43. ↑ vgl. Apple iPhone OS Wikipedia
44. ↑ vgl. iTunes
45. ↑ vgl. Stelzer, Dirk, S. 2
46. ↑ vgl. Prokein, Oliver, S. 7
47. ↑ vgl. Stelzer, Dirk, S. 2
48. ↑ Koenigs, Hans-Peter, S. 9
49. ↑ vgl. Koenigs, Hans-Peter, S. 9
50. ↑ vgl. Prokein, Oliver, S. 11
51. ↑ vgl. Koenigs, Hans-Peter, S. 9
52. ↑ vgl. Prokein, Oliver, S. 13
53. ↑ vgl. Koenigs, Hans-Peter, S. 10
54. ↑ vgl. Koenigs, Hans-Peter, S. 10
55. ↑ vgl. Stelzer, Dirk, S. 2
56. ↑ vgl. Stelzer, Dirk, S. 3f
57. ↑ vgl. Freiling, Jens: S. 12ff
58. ↑ BSI Grundschutzkatalog S. 56
59. ↑ BSI Grundschutzkatalog S. 50
60. ↑ BSI Grundschutzhandbuch S. 56
61. ↑ vgl. BSI Grundschutzkatalog S. 49
62. ↑ BSI Grundschutzkatalog S. 51
63. ↑ vgl. Perez, Marin
64. ↑ vgl. Perez, Marin
65. ↑ vgl. Android Market Developer Distribution Agreement, Punkt 7.2
66. ↑ vgl. Android Market Developer Distribution Agreement, Punkt 7.2
67. ↑ vgl. Android Market Developer Distribution Agreement, Punkt 7.2
68. ↑ vgl. Mick, Jason
69. ↑ vgl. All4Phones
70. ↑ vgl. Android Compatibility
71. ↑ vgl. Google Support
72. ↑ vgl. Apple Thoughts on Flash
73. ↑ vgl. TabletPCs Kindle, iPad & Co
74. ↑ vgl. Macrumors.com
75. ↑ vgl. Google Voice on iphone
76. ↑ vgl. Apple: Google Voice aus AppStore entfernt

10 Literatur- und Quellenverzeichnis

Für alle FOM Studenten der Wirtschaftsinformatik: Ich habe gerade das Student Consulting (Lernfortschrittskontrolle) für das Modul Datenbankmanagement beendet. Mit den nachfolgenden Lösungen erhaltet ihr ca. 90% der Punkte.

Kleiner Hinweis: Auch wenn die Antworten von mir alle samt getestet sind, kann ich keine Gewähr für eventuelle Fehler übernehmen. Insgesamt fehlen mir noch 3 richtige Lösungen. Wer die Antworten weiss, kann sie mir gerne senden.

Die Student Consulting Lösungen:

01:  1 4 5
02: 3 6
03: 2 4 6
04: 1 5
05: 1 2 3 4
06: 3 4 6
07: 2 4 5
08: 2
09: 4 5 6
10: 2 4 5
11: 3 4
12: 1 3
13: 1 2 3 5 6
14: 1 5
15: 1 2 3 4
16: (falsche Antwort)
17: (falsche Antwort)
18: 1 2 3 4
19: 1 3 4
20: 3 4 6
21: (falsche Antwort)
22: 4 5 6
23: 2 3 4
24: 1 2 6
25: 1 2 4
26: 1 4
27: 4 5 6
28: 2 3
29:4 5
30: 2 3 4 5

Unter Geldvermögen versteht man in den Wirtschaftswissenschaften nicht nur die Menge an Bargeld und Bankguthaben sondern auch von Wertpapieren und Forderungen abzüglich der Verbindlichkeiten.

Bargeld, Bankguthaben und Wertpapiere werden zusammengefasst auch als Zahlungsmittelbestand bezeichnet.

Damit ergibt sich für das Geldvermögen folgende Formel:

Zahlungsmittelbestand + Forderungen – Verbindlichkeiten = Geldvermögen

Beispiel:

Folgende Werte aus der Bilanz einer Unternehmung genommen: Kasse 5.000€. Bankkonto 30.000€. Forderungen gegenüber Kunden 20.000€. Offene Verbindlichkeiten 40.000€. Wie hoch ist das Geldvermögen?

Antwort: 15.000€

Rechnung 5.000€ + 30.000€ + 20.000€ – 40.000€ = 15.000€

Im allgemeinen Sprachgebrauch werden die Begriffe Einzahlungen und Einnahmen oft gleichbedeutend verwendet. In der Betriebswirtschaft besteht jedoch zwischen beiden Begriffen ein wesentlicher Unterschied.

Einzahlungen sind tatsächliche Geldeingänge. Die liquiden Mittel (zum Beispiel Kassenbestände oder Bankkonto) steigen. Dies erfolgt beispielsweise wenn ein Kunde eine Rechnung bezahlt.

Einnahmen sind Geschäftsfälle, die das Geldvermögen erhöhen. Unter Geldvermögen versteht man einerseits liquide Mittel, aber auch Forderungen gegenüber Kunden. Kauft ein Kunde beispielsweise ein Produkt auf Rechnung, entsteht eine Forderung. Dies erhöht das Geldvermögen und stellt somit eine Einnahme dar. Da die Rechnung jedoch nicht gleich beglichen wird, fließen keine liquiden Mittel und es findet keine Einzahlung statt.

Weitere Beispiele

Frage: Ein Kunde begleicht eine Rechnung über 800€ per Banküberweisung. Ist dies eine Einnahme?

Antwort: Nein. Die Begleichung der Rechnung führt zwar zu einer Einzahlung auf das Bankkonto (die liquiden Mittel erhöhen sich also) im Gegenzug verfällt aber die Forderung gegen den Kunden. Das Geldvermögen bleibt also gleich. Denn Bankkonto +800€ und Forderungen -800€ ergibt 0. Somit ist dieser Vorgang eine Einzahlung, aber keine Einnahme.

Frage: Ein Baumarkt verkauft im Januar Gartenmöbel für 1.000€. Der Kunde bezahlt die Lieferung in 2 Monatsraten jeweils im Mai und Juni.  Wann und in welcher Höhe sind Einnahmen und Einzahlungen entstanden?

Antwort: Der Verkauf der Möbel ließ im Januar Forderungen von 1.000€ entstehen. Dies erhöht das Geldvermögen und stellt somit eine Einnahme von 1.000€ dar. Im Mai und Juni kommen dann Einzahlungen jeweils in Höhe von 500€ hinzu.

Gezeichnetes Kapital ist das Kapital, auf das die Haftung einer Gesellschaft gegenüber Gläubigern beschränkt ist. Bei einer GmbH ist beispielsweise das Stammkapital das gezeichnete Kapital. Bei Aktiengesellschaften ist es das Grundkapital.

Das gezeichnete Kapital zählt zum Eigenkapital und wird somit auf der Passivseite der Bilanz ausgewiesen. Ist der volle Betrag von den Gesellschaftern noch nicht eingezahlt worden, so muss der Fehlbetrag als Forderung auf der Aktivseite ausgewiesen werden.

Das gezeichnete Kapital wird im § 272 (1) HGB geregelt.

Ein Unternehmen kann sich aus Eigenkapital und Fremdkapital finanzieren. Die Unterschiede sowie Vor- und Nachteile beider Kapitalarten sollen in diesem Artikel erläutert werden.

Definition Eigenkapital

Eigenkapital ist der Teil des Vermögens, der nach Abzug der Schulden übrig bleibt. Beispielsweise wird Eigekapital durch Einlagen der Gesellschafter in die Unternehmung gebracht. Das Eigenkapital gibt Aussage über die Besitzanteile eines Gesellschafters. Hat ein Gesellschafter beispielsweise 50 Prozent des Eigenkapitals in die Unternehmung investiert gehören diesem somit die Hälfte der Unternehmung. Eigenkapitalgeber werden grundsätzlich am Gewinn, am Verlust und an der Unternehmensführung beteiligt.

Definition Fremdkapital

Vereinfacht ausgedrückt bezeichnet das Fremdkapital die Schulden, die eine Unternehmung besitzt. Im Gegensatz zum Eigenkapital sind Fremdkapitalgeber nicht am Gewinn, Verlust oder der Geschäftsführung beteiligt. Für die zeitlich befristete Überlassung von Kapital wird hingegen ein Zins gezahlt.

Vergleich zwischen Eigen- und Fremdkapital

In folgender Tabelle sind wichtige Merkmale der beiden Kapitalarten gegenübergestellt.

Vorteile des Eigenkapitals

Eigenkapital erzielt in der Regel höhere Renditen als Fremdkapital. Dies liegt beispielsweise an den teils hohen Sicherheitsleistungen und Zinsen, die Banken für Kredite verlangen. Des Weiteren steht Eigekapital praktisch zeitlich unbegrenzt zur Verfügung während Kredite in einem gewissen Zeitraum getilgt werden müssen. Es gibt jedoch auch Beteiligunsverhältnisse, bei dem der Eigenkapitalgeber seine Einlage kurzfristig kündigen kann.

Weiterhin erhalten Unternehmen, die eine hohe Eigenkapitaldeckung aufweisen günstigere Kreditkonditionen als Unternehmen mit hohen Verschuldungsgrad.

Nachteile des Eigenkapitals

Grundsätzlich sind Eigenkapitalgeber zur Mitbestimmung berechtigt. Dies schränkt die Macht und Flexibilität der Altgesellschafter ein. Deshalb wird die Mitbestimmung in der Praxis häufig vertraglich eingeschränkt. Analog zur Mitbestimmung muss auch der Gewinn mit anderen Eigenkapitalgebern geteilt werden.

Vorteile des Fremdkapitals

Im Gegensatz zum Eigenkapital müssen Gewinne und Mitbestimmung nicht mit den Fremdkapitalgebern geteilt werden. Zudem können die Zinszahlungen steuerlich geltend gemacht werden.

Nachteile des Fremdkapitals

Fremdkapital steht nur zeitlich begrenzt zur Verfügung. Weiterhin muss das Unternehmen seinen Zins- und Tilungsverpflichtungen auch dann nachkommen, wenn es sich in einer wirtschaftlich schwierigen Lage befindet.

Fremdkapital ist vorrangig, Eigenkapital nachrangig

Sollte ein Unternehmen insolvent gehen, werden im Insolvenzverfahren erst die Forderungen der Fremdkapitalgeber befriedigt und dann erst – sollten überhaupt noch genug Mittel zur Verfügung stehen – die der Eigenkapitalgeber. Man sagt: Fremdkapital ist vorrangig, Eigenkapital nachrangig. Somit tragen Eigenkapitalgeber das größere Risiko, dass ihr Kapital verloren geht. Daher sind besonders die Eigenkapitalgeber am Erhalt des Unternehmens interessiert.

Die Finanzwirtschaft in Unternehmen verfolgt vier Grundziele:

• Rentabilität
• Sicherheit
• Liquidität
• Unabhängigkeit

Rentabilität

Eine finanzwirtschaftliche Maßnahme soll sich verzinsen. Die Rentabilität errechnet sich durch: Gewinn / eingesetztes Kapital. An Stelle des Gewinns lassen sich auch andere Bezugsgrößen bspw. Jahresergebnis, Cashflow, Umsatz etc. einsetzen.

Sicherheit

Das Ziel der Sicherheit steht mit der Rentabilität im Zielkonflikt, da hochrentable finanzwirtschaftliche Maßnahmen in der Regel risikobehaftet sind.

Liquidität

Liquidität ist die Fähigkeit eines Unternehmens seinen Zahlungsverpflichtungen jederzeit fristgerecht nachkommen zu können. Mangelnde Liquidität ist der häufigste Insolvenzgrund.

Unabhängigkeit

Die Unabhängigkeit bezieht sich auf unternehmerische Flexibilität und Entscheidungsfreiheit. Durch Aufnahme von Kapital können unter Umständen neue Mitspracherechte Dritter entstehen (bspw. bei der Aufnahme neuer Gesellschafter).

Jede dieser vier Ziele ist bei finanzwirtschaftlichen Maßnahmen ein Entscheidungskriterium. Das finanzwirtschaftliche Oberziel ist jedoch die Maximierung des Shareholder Value (Marktwert des Eigenkapitals) bzw. die Maximierung des Gewinns. Im Bezug auf Investitionen bedeutet dies eine möglichst rentable Verwendung des Kapitals. Bzgl. der Finanzierung ergibt sich, dass die Aufnahme von neuem Kapital möglichst günstig erfolgen muss.

Eine Investition, auch Kapitalanlage genannt, wandelt Kapital in Vermögen um.

Beispiel:

Über das beschaffte Kapital aus einem Kredit wird eine neue Maschine gekauft.

Jede Investition setzt eine Finanzierung voraus (und umgekehrt).

Teilaufgaben bei der Investition

• Ermittlung, welche Vermögensteile benötigt werden
• Bestimmung der Nutzungsdauer

Die Finanzwirtschaft ist ein Teilbereich des Geschäftsprozesses. Sie untergliedert sich in Finanzierung, Investition und Risikomanagement.

Unter Finanzierung versteht man in den Wirtschaftswissenschaften alle Maßnahmen die zur Bereitstellung von Kapital dienen. Dies umfasst beispielsweise:

• Ermittlung des Kapitalbedarfs
• Akquisition von Kapital (Suchen von Anteilseignern, Fördergeldern oder Kreditgebern)
• Bestimmung einer geeigneten Kapitalstruktur (Verhältnis Eigenkapital zu Fremdkapital)
• Kapitaldisposition (planmäßige Lenkung von beschafftem Kapital)
• Bestimmung der Kapitalkosten
• Nutzung einer kostenoptimalen Finanzierung

Die Finanzierung ist ein Teilbereich der Finanzwirtschaft.

Dies ist ein Erfahrungsbericht über das Studium an der FOM Hamburg.

Teil 2: Das 1. Semester an der FOM Hamburg

So, das erste Semester ist beendet. Es ist Zeit ein Resümee zu ziehen und meine Erfahrungen, die ich an der FOM Hamburg gemacht habe, in die Welt zu schreien.

Ich begann mein Wirtschaftsinformatik-Studium (Bachelor) an der FOM im September 2009. Im 1. Semester fanden Vorlesungen in vier Fächern statt, die alle samt Pflichtveranstaltungen waren.

Die Fächer

Es gab Vorlesungen zu folgendenden Fächern:

• Management Basics
• Mathematik
• Prozedurale Programmiertechnik
• Datenbankmanagement

Management Basics:

Management Basics (Grundlagen des Managements) ist ein Fach, dass ein Überblick über eine Vielzahl von BWL- und VWL-Themen geben soll. Die Themenpalette ist sehr weitläufig. Bspw.: Grundbegriffe der BWL, Unternehmensorganisation, Management, Marketing, Kosten-/Leistungsrechnung, Gesellschaftsrecht, Einführung ins HGB, Steuer- und Insolvenzrecht usw. Anhand des großen Themenspektrums ist es klar, dass jeder Bereich nur oberflächlich behandelt wird. Ziel von Management Basics ist wie gesagt, den Studenten einen Grobüberblick über das Studium zu geben.

In den Vorlesungen wurden mehrere Skripte durchgearbeitet, die insgesamt etwa 800 Seiten beinhalteten. Dabei waren die 800 Seiten in Form von Powerpoint Folien aufgebaut. Es waren also keine “Romane”.

Mathematik:

Mathematik. Mein persönliches Angstfach. Die Angst vor Mathe ist an der FOM meiner Meinung nach aber unbegründet. Thematisch wurde nämlich quasi bei Null begonnen. Die Anforderungen wuchsen natürlich mit Fortschreiten des Semesters. Nachfolgend habe ich eine Liste der behandelten Themen zusammengestellt:

- Grundlagen
+ Zahlenmengen
+ Rechnen mit reelen Zahlen
+ Logik (Aussagenlogik)
+ Mengenlehre
+ Potenzmenge
+ Tupel
+ Induktionsprinzip, Induktionsbeweise
+ Zinsrechnung
+ Kombinatorik
+ Relationen, Funktionen
+ Algebraische Strukturen
+ Zahlensysteme (Rechnen mit Dualzahlen)

Lineare Algebra
+ Vektoren
+ Matrizen
+ Lineare Gleichungssysteme
+ Determinanten

Es sollten eigentlich noch weitere Themen behandelt werden. Der Dozent vereinbaarte aber bereits am Anfang des Semesters mit uns, einige Inhalte ins 2. Semester zu verschieben. Damit sollte eine Entlastung für uns im 1. Semester erfolgen.

Prozedurale Programmiertechnik:

In Prozedurale Programmiertechnik gab es ausschließlich Vorlesung zur Programmiersprache C. Ziel der Vorlesung sollte sein, die Grundzüge des (prozedualen) Programmierens zu erlernen. Thematisch wurde quasi bei Null begonnen und anschließend alle relevanten Themen in C behandelt:

• Was sind Variablen und Konstanten?
• Fallunterscheidungen (if-, else-Strukturen)
• Funktionen
• Arrays
• Pointer (Zeiger)
• Structs (Strukturen)

Wie viele Studenten sind in den Vorlesungen?

Einige Vorlesungen werden nicht nur von Wirtschaftsinformatiker sondern beispielsweise auch BWLern oder anderen Studiengängen besucht. Im ersten Semester ist dies bei Management Basics der Fall. In solchen Vorlesungen sitzt man dann schon mit knapp über 100 Leuten in einem Hörsaal. In den anderen Fächern, die speziell für Wirtschaftsinformatiker sind ist die Teilnehmerzahl natürlich deutlich geringer. Unser Jahrgang umfasste circa 20 Leute. Aufgrund der geringen Anzahl können die Dozenten viel besser und individueller auf die Studenten eingehen. Dies ist ein riesen Vorteil gegenüber “normalen” Hochschulen, wo teilweise gar kein Kontakt zwischen Studenten und Dozenten stattfindet.

Wie sind die Dozenten an der FOM?

Insgesamt kann ich – bis auf eine Ausnahme – nur lobend über die Dozenten an der FOM Hamburg sprechen. Die Dozenten wirken sehr motiviert und, gehen auf alle Fragen ein und erklären auch gerne Sachen mehrmals, falls es Verständnisschwierigkeiten gibt.

Mein Jahrgang hatte jedoch, wie bereits erwähnt, einen Dozenten, der sich nicht gerade positiv hervor tat. Er wirkte meist sehr unvorbereitet und schrieb teilweise die Skripte erst in der Vorlesung. Auch didaktisch waren die Vorlesungen eine Katastrophe. Die meisten meiner Mitstudenten haben kaum etwas aus den Vorlesungen gelernt. Weiterhin ließ er uns ein klausurrelevantes Skript erst mit monatelanger Verspätung zu kommen. Nämlich erst kurz vor der Klausur. Unser Kurs hat sich über diesen Dozenten natürlich bei der FOM Geschäftsleitung beschwert. Die Beschwerde läuft zur Zeit noch. Mal schauen was dabei raus kommt. Auf jeden Fall hatten wir das Gefühl, dass unser Anliegen von der Geschäftsführung sehr ernst genommen wurde.

Ist das Studium an der FOM schwer?

Studium ist Studium und geschenkt wird einem nichts. Auch nicht an der FOM. Die Vorlesungen sind auf jeden Fall anspruchsvoll. Meine Dozenten haben allerdings nicht gleich am Anfang “richtig losgelegt” sondern haben zur Eingewöhnung den Stoff etwas langsamer durchgezogen. In Mathe haben wir zudem mit etwas Wiederholungen begonnen. Das war natürlich außerordentlich gut, um sich an das Studium erst mal zu gewöhnen.  Im späteren Verlauf wurden die Vorlesungen und der behandelte Stoff natürlich anspruchsvoller. Aber da die Dozenten einem stets für Fragen offenstanden, war auch das kein Problem.

Bei der Gelegenheit kann ich ja mal meine Klausurergebnisse nennen:

• Management Basics: 1,8
• Mathematik: 3,0
• Prozedurale Programmierung: 2,0

Fazit:

Das erste Semester hat mich durchaus von der FOM überzeugt. Die Dozenten sind überwiegend sehr gut und stehen den Studenten betreuend zur Seite. Die Vorlesungen machen meist Spaß und sind nicht wie bei “normalen Unis” total überfüllt. Ich konnte einiges an Wissen und Erfahrungen aus den ersten Semester gewinnen und schaue nun gespannt aufs 2. Semester.

Lies weiter: FOM Erfahrungsbericht – Das 2. Semester

Was sind Redundanzen?

Bei der Datenbankmodellierung bezeichnet man Redundanzen als Daten die mehrfach gespeichert werden. Es wird stets versucht Redundanzen zu vermeiden.

Nachteile von Redundanzen:

Redundanzen haben diverse Nachteile, so dass es stets gilt diese zu vermeiden.

• Gefahr von Inkonsistenzen
• Erhöhter Pflegeaufwand (bei Änderungen von Daten müssen die Redundanzen auch geändert werden)
• Erhöhter Speicherverbrauch

Redundanzen bieten dennoch einige Vorteile:

• Durch die Mehrfachspeicherung von Daten, werden quasi unbeabsichtigt Backups angelegt.
• Zumeist wird durch Redundanzen auch eine erhöhte Leseleistung erreicht, da die Daten an mehreren Orten abgespeichert sind.

Ein Algorithmus ist eine genau definierte Handlungsvorschrift zur Lösung eines Problems.

Die obige Defintion des Algorithmus ist jedoch sehr weit gefasst. Tatsächlich existieren noch einige weitere Voraussetzungen dafür, dass eine Handlungsvorschrift tatsächlich als Algorithmus bezeichnet werden kann. Die weiteren notwendigen Bedingungen sind:

• Finitheit
• Ausführbarkeit
• Dynamische Finitheit
• Terminierung
• Determiniertheit
• Determinismus

Finitheit

Die Handlungsvorschrift muss in einem endlichen Text beschrieben werden können.

Ausführbarkeit

Jeder einzelne Schritt des Verfahrens muss ausführbar sein.

Dynamische Finitheit

Während der gesamten Ausführung darf das Verfahren nur endlich viel Speicherplatz benötigen.

Terminierung

Die Lösung des Verfahrens muss in endlich vielen Schritten erreicht werden.

Determiniertheit

Auch bei wiederholten Ausführen der Handlungsvorschritt bleibt das Ergebnis gleich.

Determinismus

Die nächste Regel, die nach einem Schritt angewendet werden soll, ist zu jedem Zeitpunkt definiert.

Markenartikel, auch als Markenware bezeichnet, sind im Bereich des Marketing ein Teil der Produktpolitik. Markenartikel besitzen identitätsschafende Eigenschaften. So zum Beispiel:

• Ein Markenname
• Ein Logo
• Ein Slogan
• Einen Bekanntheitsgrad

Markenartikel sind zudem standardisiert und so für den Kunden markiert, das ein unverwechselbarer Wiedererkennungeffekt eintritt. Ein weiteren Kriterium ist die gleichbleibende oder sogar steigende Qualität des Produktes oder der Dienstleistung im zeitlichen Verlauf.

Bedeutung für Verbraucher

Verbraucher profitieren von Markenartikeln durch eine Vereinfachung der Kaufentscheidung, da Marken ihnen eine Orientierungshilfe bieten. Weiterhin geben Markenartikel die Sicherheit ein qualitatives Produkt mit Garantiefunktion erworben zu haben. Zudem sind die Anbieter von Markenartikeln stets zur Innovation gezwungen, wenn sie bei neuen Trends “mitspielen” wollen.

Bedeutung für den Handel

Für den Handel haben Markenprodukte den Vorteil, dass diese sich schneller und besser verkaufen lassen. Dadurch wird das Absatzrisiko minimiert und der Lagerumschlag steigt. Auch das Marketing der Händler wird vermindert beansprucht, da für die Markenartikel durch den hohen Bekanntheitsgrad bereits ein Nachfragesog vorherrscht.

Bedeutung für die Hersteller

Der Hersteller bessert durch Markenprodukte das Unternehmensimage in Bezug auf qualitative Produkte auf. Er schafft Produkte bzw. Dienstleistungen die einen erhöhten Wiedererkennungswert besitzen und sich somit leichter absetzen lassen.

Durch das Schaffen von Marken kann der Hersteller sich zudem von Wettbewerbern abheben, selbst wenn diese gleichartige Produkte oder Dienstleistungen herstellen. Der Nachfragesog an Markenartikeln verschafft dem Hersteller weiterhin eine verbesserte Verhandlungsposition gegenüber Händlern.

Ein weiterer nicht zu vernachlässigender Vorteil ist die Kundenbindung, die mit zufriedenen Kunden einhergeht.

Die Marktsegmentierung bezeichnet die Aufteilung eines Marktes in homogene Gruppen. Die Segmentierungskriterien können dabei verschiedenster Art sein. Folgende seien beispielsweise genannt:

• Alter
• Einkommen
• Geschlecht
• Sozialer Status
• Beruf
• Nationale Herkunft
• Anzahl der Kinder

Warum Marktsegmentierung?

Durch die Marktsegmentierung kann auf die Bedürfnisse einzelner Kundengruppen besser eingegangen werden und somit ein Wettbewerbsvorteil erreicht werden. Zudem können die Instrumente des Marketing-Mixes gezielter eingesetzt werden.

Schritte der Marktsegmentierung

Bei der Einteilung von Märkten in Segmenten wird wie folgt vorgegangen:

1. Aufteilung des Marktes in homogene Käufergruppen

• Kriterien festlegen
• Segmentierung durchführen
• Profile der einzelnen Segmente erstellen

2. Zielmärkte auswählen

• Segmente nach Attraktivität bewerten
• Attraktive Segmente auswählen

3. Marktpositionierung

• Positionierung für jeden Teilmarkt entwickeln

Im folgenden sollen die vier Phasen eines typischen Marketingkonzeptes erläutert werden. Die vier Phasen gliedern sich in:

1. Analyse
2. Planung
3. Durchführung
4. Kontrolle

Phase 1: Analyse

Es wird eine Situationsanalyse durchgeführt. Dies beinhaltet, dass der relevante Markt abgegrenzt wird und Marktsegmente sowie Zielgruppen definiert werden. Zudem werden strategische Geschäftseinheiten bestimmt, die in dem jeweiligen Marktsegment unabhängig vom Gesamtunternehmen agieren können. Weiterhin muss die Marketingsituation und die Marketingproblemstellung analysiert werden.

Phase 2: Planung

In der Phase der Planung müssen die strategischen Grundlagen erarbeitet werden. Marketingziele müssen definiert werden sowie entsprechende Marketingstrategien mit denen die Ziele erreicht werden können. Zuletzt muss noch das erforderliche Marketingbudget kalkuliert werden.

Phase 3: Durchführung

Anschließend werden Marketing-Einzelmaßnahmen festgelegt sowie die Voraussetzung für die Implementierung geschaffen. Die Durchführung denn Konzeptes kann beginnen.

Phase 4: Kontrolle

Während der Durchführung ist die kontinuierliche Erfolgskontrolle wichtig. So kann bei nicht erfolgreichen Marketingmaßnahmen entgegengesteuert werden.

Marketingdefinition nach Heribert Meffert

Marketing ist die bewußte marktorientierte Führung des gesamten Unternehmens oder marktorientiertes
Entscheidungsverhalten in der Unternehmung. In der klassischen Interpretation bedeutet Marketing die Planung,
Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten.

Merkmale des Marketing

Die Leitidee des Marketings ist eine Unternehmenspolitik, die sich an den Bedürfnissen des Kundens und des Marktes orientiert. Es erfolgt eine Fokussierung auf den Kundennutzen um strategische Wettbewerbsvorteile zu erzielen.

Das Marketing zeichnet sich dabei durch systematische Planungs- und Kontrollprozesse aus.

Instrumente des Marketings

Das Marketing bedient sich der Instrumente des Marketing-Mixes. Darunter fällt die Produktpolitik, Preispolitik, Distributionspolitik und Absatzförderung.

Geschichte des Marketings in der BRD

Im Nachkriegsdeutschland herrschte ein Nachfrageüberhang und eine Knappheit des Angebots. Deutschland war zu dieser Zeit ein Verkäufermarkt. Marketing war in der Nachkriegszeit kaum notwendig. Der Fokus lag darauf hohe Stückzahlen zu produzieren und die Kosten zu minimieren. Bis in die 60er hinein herrschte eine reine Verkaufsorientierung.

In den 70ern waren viele Märkte bereits gesättigt. Die Unternehmen begannen marktorientiert zu handeln. Dies umfasste Marketingmaßnahmen wie zum Beispiel die Marktsegmentierung oder die Einführung von strategischen Geschäftseinheiten (SGE). Strategische Geschäftseinheiten sind Teilbereiche von Unternehmen, die in einem Marktsegment unabhängig von der Unternehmung agieren können.

Mit stärker werdender Konkurrenz setzte in den 80ern die Wettbewerbsorientierung ein. Das Marketing hatte den Auftrag gegenüber der Konkurrenz Wettbewerbsvorteile zu gewinnen (wichtiges Instrument: Konkurrenzanalyse).

In den 90er setzte mit der Umfeldorientierung eine neue Denkweise ein. Der Fokus lag nun nicht mehr allein auf dem Markt sondern in den Potentialen der Unternehmung (siehe auch: Resource-based-view). Die Abgrenzung zur Konkurrenz erfolgte durch Qualitäts-, Kosten- und Zeitwettbewerb.

Etwa seit dem Jahr 2000 wurde die Umfeldorientierung mehr und mehr durch die Netzwerkorientierung verdrängt. Bei dieser wird versucht, die Kundenbindung zu erhöhen, also eine langfristige Beziehung zum Kunden aufzubauen.

Der Marketing-Mix beinhaltet eine Fülle von Maßnahmen für eine erfolgreiche Marketingstrategie. Der klassische Marketing-Mix setzt sich aus vier Bereichen (“Säulen”) zusammen:

1. Produktpolitik
2. Preispolitik
3. Distributionspolitk
4. Absatzförderung

Produktpolitik

Die Produktpolitik umfasst alle Maßnahmen die in Bezug auf das Produkt getroffen werden. Ein Produkt sollte so beschaffen sein, dass es die Anforderung des Marktes erfüllt. Unter der Produktpolitik fallen beispielsweise Entscheidungen über:

• den Markennamen
• die Produktqualität
• die Verpackung
• das Design
• des zum Produkt dazugehörigen Services

Preispolitik

Die Preispolitik beschäftigt sich mit der Festlgeung des Verkaufpreises sowie die Gewährung von Rabatten, Boni und Skonti.

Die Preise können nach verschiedenen Gesichtspunkten festgelegt werden. Bei der Wettbewerbsorientierung werden die Preise in Relation zum Wettbewerb gesetzt. Eine Preispolitik in Bezug auf Nachfrageorientierung macht die Preise von der Nachfrage abhängig. Die Kostenorientierung hingegen setzt die Preise in Hinblick auf die Herstell- und Vertriebskosten plus Gewinnzuschlag fest.

Es gibt allerdings Produkte, die aufgrund ihrer Exklusivität oder Innovation einen so hohen Zusatznutzen haben, dass kein kalkulatorischer Zusammenhang zwischen Kosten und Nutzen besteht. Hier können deutlich höhere Preise verlangt werden. Diese Ausrichtung wird auch als Nutzenoptimierung bezeichnet.

Preispolitik setzt in jedem Fall die genaue Kenntnis der eigenen Kosten voraus.

Distributionspolitk

Die Distributionspolitik entscheidet über die Absatzwege. Beispiele für Absatzwege:

• Direkt über das eigene Unternehmen (Geschäftsstelle, Onlineshop)
• Indirekt über Vertreter (Großhändler, Einzelhändler, Handelsvertreter)

Absatzförderung

Die Absatzförderung soll das Produkt bekannter machen, und somit den Absatz erhöhen. Hierfür lassen sich u.a. folgende Möglichkeiten nutzen

• Marketing / Werbung (Online, TV, Print)
• Verkaufsförderung (Messen, Ausstellungen)
• Public Relations

Die strategische Planung ist ein Prozess zur Abstimmung von Umweltanforderungen mit den Potentialen eines Unternehmens. Somit kann die strategische Planung als Kombination der Market-based-view und Resource-based-view verstanden werden.

Aufgaben der strategischen Planung

1. Zielbildung
2. Umweltanalyse
3. Unternehmensanalyse
4. Wahl der Strategie
5. Umsetzung der Strategie
6. Strategische Kontrolle

Hinweis:

Punkt 2 (Umweltanalyse) sowie Punkt 3 (Unternehmensanalyse) werden zusammen auch strategische Analyse genannt.

Das Unternehmensleitbild formuliert langfristige Ziele, die nicht auf das Tagesgeschäft bezogen sind. Viel mehr geht es darum Werte, Normen und den Umgang mit anderen Anspruchsgruppen (z.B. Mitarbeiter, Kunden) im Unternehmen festzulegen. Darunter können z.B. das Benehmen, Auftreten und der sprachliche Umgang fallen.

Dabei soll das Unternehmensleitbild folgende Fragen beantworten:

• Wer sind wir?
• Was sind unsere Ziele?
• Wie erreichen wir unsere Ziele?

Neben den eigenen Mitarbeitern sind potentielle Investoren oder die interessierte Öffentlichkeit Adressaten dieser Informationen.

Das Unternehmensleitbild konkretisiert die Unternehmensvision.

Die Unternehmensvision ist eine kurze, griffige und abstrakt formulierte Zielvorstellung wie das zukünftige Unternehmen sich sieht oder was es erreichen will. Dabei soll die Unternehmensvision eine “Polarsternfunktion” darstellen, die dem Unternehmen die Richtung weist.

Beispiele für Unternehmensvisionen

• “Motion” (BP-Tankstellen)
• “Zukunft bewegen” (Deutsche Bahn)

Hinweis: Diese Visionen sind nicht mehr aktuell.

Bei Unternehmensgründungen ist die Wahl der Rechtsform eine wichtige Entscheidung. Von der Rechtsform ist beispielsweise abhängig, wie leicht sich neues Kapital beschaffen lässt oder wie weit die Haftung der Gesellschafter reicht.

Unterschied zwischen Personen- und Kapitalgesellschaften

Grundsätzlich unterscheidet man zwischen Personengesellschaften und Kapitalgesellschaften. Im Folgenden sollen die wesentlichen Unterschiede zwischen beiden Gesellschaftsarten dargestellt werden.

Beispiele für Personengesellschaften

• Offene Handelsgesellschaft (OHG)
• Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR)
• Kommanditgesellschaft (KG)

Der eingetragene Kaufmann (e.K) ist eine Einzelgesellschaft, die ebenfalls wie eine Personengesellschaft behandelt wird.

Beispiele für Kapitalgesellschaften

• Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)
• Aktiengesellschaft (AG)
• Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA)

Das Insolvenzverfahren hat zum Ziel das gesamte Vermögen eines Unternehmens zu verwerten, damit die Gläubiger gemeintschaftlich befriedigt werden können. Dies kann durch Liquidation von Vermögenswerten als auch durch eine Sanierung des insolventen Unternehmens geschehen.

Eröffnung eines Insolvenzverfahrens

Damit ein Insolvenzverfahren eröffnet wird befarf es:

1. eines Antrages
2. eines Insolvenzgrundes
3. hinreichend Masse (genug Vermögenswerte)

Insolvensgründe

Gründe für eine Insolvenz können sein:

1. Zahlungsunfähigkeit
2. Drohende Zahlungsunfähigkeit
3. Überschuldung

In der Regel wird von einer Zahlungsunfähigkeit gesprochen, wenn das Unternehmen 3 Wochen eine Liquiditätslücke von mindestens 10% aufweist, also 10% der Forderungen nicht erfüllt werden können.

Insolvenzverschleppung

Die Geschäftsführer einer Unternehmung sind dazu verpflichtet, unverzüglich – spätestens aber nach 3 Wochen – bei Zahlungsunfähigkeit einen Insolvenzantrag zu stellen. Für die Überschuldung gilt sinngemäß Gleiches. Ansonsten können Geschäftsführer zivil- und strafrechtlich belangt werden.

Die Kapitalumschlagshäufigkeit gibt an, wie oft das investierte Kapital über die Umsatzerlöse zurückgeflossen ist.

Im Bezug auf das Gesamtkapital lautet die Formel wie folgt:

Kapitalumschlagshäufigkeit = Umsatzerlöse / investiertes Gesamtkapital

Return on Investment (ROI)

Das Produkt aus Kapitalumschlagshäufigkeit und Umsatzrentabilität ergibt den Return on Investment (ROI) mit der sich die Kapitalverzinsung berechnen lässt.

Durch den Leverage-Effekt (engl. Hebeleffekt) kann durch eine Aufnahme von Fremdkapital die Eigenkapitalrentabilität gesteigert werden. Voraussetzung ist, dass der Fremdkapitalzins niedriger ist, als die Gesamtkapitalrentabilität.

Beispiel:

Ein Unternehmen hat ein Gesamtkapital von 1000 €, das sich zu 100% aus Eigenkapital zusammensetzt. Das letzte Jahresergebnis betrug 100 €.

Die Gesamtkapitalrentabilität beträgt also: 100 / 1000 * 100 = 10%

Die Eigenkapitalrentabilität beträgt ebenso 100 / 1000 * 100 = 10%

Nutzung des Leverage-Effektes:

Wir gehen davon aus, das Unternehmen wäre in der Lage gewesen einen Kredit über 200 € für einen Zinsatz von 6% zu erhalten. Es wären also nur 800 € Eigenkapital notwendig gewesen. Da der Fremdkapitalzinsatz von 6% deutlich unter der Gesamtkapitalrentabilität von 10% liegt, kommt der Leverage-Effekt zum tragen.

Die Eigenkapitalrentabilität beträgt nun: (100 – (200 * 0,06)) / 800 * 100 = 11%

Erläuterung der Rechnung:

Da wir einen Kredit in Höhe von 200 € aufgenommen haben, fallen nun Fremdkapitalzinsen in Höhe von 6%, also 200 * 0,06 = 12 an. Die geleisteten Zinszahlungen müssen wir deshalb vom Gewinn abziehen. Somit steht im Zähler 100 – 12 = 88. Nun muss das ganze durch das Eigenkapital geteilt werden. Da wir durch den Kredit nur noch 800 € Eigenkapital benötigen wird im Nenner durch 800 geteilt. Um auf einen Prozentwert zu kommen, wird zum Abschluss noch mit 100 multipliziert. Heraus kommt eine Eigenkapitalrentabilität von 11%. Zur Erinnerung: ohne Fremdkapital wären es nur 10% gewesen.

Leverage-Risiko

Am Beispiel wird deutlich, dass durch die Aufnahme von Krediten, die Eigenkapitalrentabilität gesteigert werden kann, wenn der Fremdkapitalzins geringer als die Gesamtkapitalrentabilität ist. Im umgekehrten Falle tritt der negative Effekt auf, so dass die Eigenkapitalrentabilität sinkt. Dies wird als Leverage-Risiko bezeichnet.

Der Leverage-Effekt in der Praxis

Der Leverage-Effekt ist als Modell zu verstehen. In der Praxis würde dieser nur bis zu einem bestimmten Punkt funktionieren. Denn mit steigenden Verschuldungsgrad sinkt die Bonität des Unternehmens, so dass Fremdkapitalgeber irgendwann die Kreditvergabe ablehnen würden. Zudem geht der Leverage-Effekt von einem konstanten Fremdkapitalzinssatz aus, der in der Praxis nur bedingt vorkommt.

Rücklagen und Rückstellungen werden oft mit einander gleichgesetzt. Dabei gibt es aus gesetzlicher wie bilanzieller Sicht wesentliche Unterschiede.

Rücklagen werden aus Gewinnen gebildet und gehören zum Eigenkapital des Unternehmens. Die Bildung von Rücklagen ist bei Kapitalgesellschaften teilweise vorgeschrieben. Das Ziel ist, im Falle von Verlusten, das Kapital der Anteilseigner zu schützen. Ob ein Verlust tatsächlich eintrifft oder nicht, ist dabei offen.

Bei Rückstellungen hingegen ist bekannt, dass in Zukunft eine Verbindlichkeit eintreffen wird. Der Fälligkeitszeitpunkt und die Höhe der Verbindlichkeit ist jedoch nicht bekannt. Beispiele für Rückstellung sind: Rückstellungen für Pensionszahlungen oder für Steuern. Rückstellungen werden in der Bilanz als Fremdkapital ausgewiesen.

Merke:

Rücklagen:

• zählen zum Eigenkapital.
• werden für drohende Verluste gebildet, die aber nicht eintreten müssen

Rückstellungen

• zählen zum Fremdkapital
• werden für Verbindlichkeiten zurückgelegt, die in der Zukunft eintreffen werden, Höhe und Zeitpunkt sind aber unbekannt

Sonderfall: Stille Rücklagen

Stille Rücklagen (auch stille Reserven genannt) bilden einen Sonderfall. Diese gehören ebenso wie “normale” Rücklagen zum Eigenkapital, jedoch werden sie in der Bilanz nicht aufgeführt. Stille Rücklagen entstehen wenn Vermögensgegenstände (Aktivseite der Bilanz) unterbewertet werden, oder wenn Schulden (Passivseite der Bilanz) überbewertet werden. Die Differenz zwischen Buch- und tatsächlichen Wert bilden die stillen Reserven.

Der Cashflow ist eine betriebswirtschaftliche Kennzahl, die im Gegensatz zur Liquidität nicht stichtags-, sondern zeitraumbezogen ist. Der Cashflow misst den Zahlungsstrom (Geldein- und Ausgänge) innerhalb einer Geschäftsperiode.

Unterschied zur Gewinn- und Verlustrechnung

Die Gewinn- und Verlustrechnung wird im Rechnungswesen über das GuV-Konto erfasst. Auf diesem Konto werden alle Aufwendungen und Erträge gegenüber gestellt.

Das GuV-Konto gibt allerdings kein genaues Bild über die Zahlungsfähigkeit eines Unternehmes. Denn nicht alle Aufwendungen bedeuten, Geldausgaben. Das beste Beispiel hierfür sind Abschreibungen. Mit Abschreibungen wird der Werteverlust eines Anlagegutes (z.B. für eine Maschine) buchhalterisch festgehalten. Dieser Werteverlust ist nur ein Buchwert der zur Berechnung der Steuern dient. In der Realität tätigt das Unternehmen keine Auszahlungen. Zudem gibt es bei Abschreibungen gewisse Bewertungsspielräume. Somit kann das durch die Gewinn-/ und Verlustrechnung ermittelte Jahresergebnis die tatsächliche wirtschaftliche Situation des Unternehmens verfälschen.

Die Bereinigung des GuV durch den Cashflow

Der Cashflow bereinigt den über das GuV-Konto ermittelten Jahresüberschuss (Gewinn) um Erträge und Aufwände, die nicht zu Ein- oder Auszahlungen führen. Dies sind in der Regel Abschreibungen und Rückstellungen.

Berechnung des Cashflows

Jahresüberschuss
+ Aufwendungen, die nicht zu Auszahlungen geführt haben
- Erträge, die nicht zu Einzahlungen geführt haben
= Cashflow

Einfachste Form, die in der Praxis verwendet wird:

Jahresüberschuss
+ Abschreibungen
+ Veränderung Rückstellungen
= Cash-flow

Die goldene Finanzierungsregel besagt, dass langfristige Investionen auch langfristig finanziert werden müssen. Optimalerweise sollte hierfür Eigenkapital verwendet werden, mindestens aber langfristiges Fremdkapital.

Im Umkehrschluss müssen kurzfristige Vermögensgestände kurzfristig finanziert werden.

Das Betriebsergebnis ist eine betriebswirtschaftliche Kennzahl, die durch die Gewinn-/ und Verlustrechnung ermittelt wird. Bei der Berechnung des Betriebsergebnisses werden ausschließlich ordentliche Aufwendungen und Erträge erfasst, die dem direkten Betriebszweck dienen. Erwirtschaftet bspw. eine Fahrradfabrik Erträge durch Aktiengeschäfte, werden diese Erträge nicht im Betriebsergebnis berücksichtigt, da der Handel mit Aktien nicht zum Kerngeschäft einer Fahrradfabrik gehört.

Berechnung des Betriebsergebnisses

Betriebliche Erträge – betriebliche Aufwendungen = Betriebsergebnis

Als Berechnungsgrundlage gelten die Zahlen aus dem Gewinn-/ und Verlustkonto.

Das Umlaufvermögen zeichnet sich im Gegensatz zum Anlagevermögen dadurch aus, dass es nur kurzfristig im Unternehmen verbleibt. Der Bestand an Umlaufvermögen verändert sich in der Regel ständig durch Zu- und Abgänge.

Beispiele für Umlaufvermögen

• Rohstoffe
• Fertige Erzeugnisse
• Bankguthaben

Unter Anlagevermögen versteht man in der Betriebswirtschaftslehre sämtliche Vermögensgegenstände, die langfristig im Unternehmen verbleiben und für deren Aufbau und Ausstattung zuständig sind. Das Gegenteil bildet das nur kurzfristig im Unternehmen verbleidende Umlaufvermögen.

Beispiele für Anlagevermögen

Immaterielles Anlagevermögen:

• Lizenzen
• Patente

Materielles Anlagevermögen:

• Grundstücke
• Maschinen
• Fuhrpark
• Geschäftsausstattung

Liquide Mittel, auch flüssige Mittel genannt, sind einer Unternehmung Kassenbestände, Bankguthaben sowie sämtliche Vermögensgegenstände, die sich sofort zu Geld machen lassen (bspw. Aktien).

Im Gegensatz zum Geldvermögen werden bei den liquiden Mitteln keine offenen Forderungen mit einbezogen.

Das Jahresergebnis wird durch die Gewinn-/ und Verlustrechnung ermittelt. Dabei werden die Aufwendungen von den Erträgen abgezogen (Erträge – Aufwendungen). Ein positives Jahresergebnis wird Jahresüberschuss, ein negatives Jahresfehlbetrag genannt.

Das Jahresergebnis lässt sich dabei gliedern in das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigleit sowie in das außerordentliche Ergebnis. Bei letzterem werden nur außerordentliche Aufwendungen und Erträge berücksichtigt.

Bei der Gewinn-/ und Verlustrechnung (kurz: GuV) werden Aufwendungen und Erträge gegenüber gestellt. Der Saldo aus Aufwendungen und Erträgen bestimmt das Jahresergebnis, welches in die Bilanz einfließt.

Aufwendungen sind als Werteverzehr (z.B. Löhne, Verbrauch von Rohstoffen,  Mieten) zu verstehen, während Erträge Wertezuflüsse (Umsatzerlöse, Bestandsmehrung) darstellen.

Da die Gewinn-/ und Verlustrechnung zeitraumbezogen ist und kontinuierlich geführt werden muss, bietet sie für potentielle Investoren einen Einblick, wie erfolgreich eine Unternehmung ist.

Die strategische Kontrolle ist ein Prozess, der parallel zur strategischen Planung verläuft. Durch Soll-/ist-Vergleiche wird kontinuierlich geprüft, ob es Abweichungen zu den Plangrößen vorliegen. So kann im Zweifelsfalle zeitnah entgegen gesteuert werden.

Intrapreneurship bezeichnet das Denken und Handeln von Mitarbeitern nach unternehmerischen Maßstäben. In einem nach Intrapreneurship ausgerichteten Unternehmen agieren die Mitarbeiter so, als ob sie selbst Unternehmer seien. Dazu bedarf es persönlicher wie falchlicher Voraussetzungen. Bspw. Eigenverantwortlichkeit, Selbstständigkeit, Kundenorientierung oder Kostenbewusstsein.

Unternehmen versprechen sich vom Intrapreneurship eine erhöhte Flexibilität.

Siehe auch: Entrepreneurship

Die Umwelt von Unternehmen (z.B. der Markt, die Technologie oder die allgemeine Wirtschaftslage) ist dynamisch und somit stetig Änderungen unterworfen. Auf diese Änderungen müssen Unternehmen schnell und flexibel reagieren. Diese Aufgabe erfüllt u.a. das strategische Management.

Das strategische Management soll zielorient handeln (z.B. rentables Wirtschaften, Erzielung von Gewinnen) und dabei globale, langfristige und umweltbezogene Aspekte beachten.

Es wird jedoch weit mehr als der Bereich der Planung betrachtet. In folgenden Gestaltungsfeldern ist das strategische Management tätig:

1. Planung
2. Kontrolle
3. Informationsverteilung
4. Organisation (z.B. Ablauf- und Aufbauorganisation)
5. Unternehmenskultur (z.B. Unternehmenswerte und -Atmosphäre, Leitbilder oder Traditionen)
6. Strategische Leistungspotentiale (Knowhow-Träger, Patente, finanzielle Ressourcen. Allgemein alles, was einem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschafft)

Grundlegende Denkweisen im strategischen Management

Zwei Grundlegende Denkweisen für das strategische Management sind der Market-based-view und Resource-based-view. Ersterer Ansatz leitet die Erfolgsfaktoren einer Unternehmung aus der Umwelt (dem Markt) ab während der Resoruce-based-view die Quelle des Unternehmenserfolges in der Qualität der eigenen Resourcen sieht.

Der Resource-based-view, auch Ressourcentheorie genannt, ist eine grundlegende Denkweise des strategischen Managements. Im Gegensatz zum reaktiven Market-based-view sieht dieser Ansatz die Erfolgsfaktoren einer Unternehmung in der Qualität der Ressourcen. Der Grundgedanke dabei ist, eine Leistung so gut zu erstellen, dass Mitbewerber diese nicht ohne weiteres imitieren können. Der Resource-based-view ist somit ein Inside-Out-Verfahren, da die inneren Strukturen die Positionierung nach Außen festlegen.

Arten von Ressourcen

Bisher wurde erläutert, dass der Resource-based-view sich auf die Qualität der zur Verfügung stehenden Ressourcen fokussiert. Nachfolgend soll auf den Begriff der Ressource weiter eingegangen werden.

Ressourcen sind spezifische Stärken einer Unternehmung, die langfristigen Unternehmenserfolg sichern. Folgende Arten von Ressourcen können unterschieden werden:

• Tangible (greifbare) Ressourcen: z.B. Patente, Fertigungsanlagen
• Intagible (nicht greifbare) Ressourcen: z.B. das Unternehmensimage
• Human-Ressources: z.B. Knowhow und Erfahrungen der Mitarbeiter

Die Marktanalyse ist ein Teilgebiet der Marktforschung. Im Gegensatz zur Marktbeobachtung ist die Marktanalyse zeitpunktsbezogen. D.h. es werden nur Daten betrachtet, die aktuell sind.

Inhalt der Marktanalyse sind beispielsweise:

• Festlegung des Marktvolumens (Marktanteil der, alle potentiellen Kunden inbegriffen, maximal erreicht werden kann)
• Marktstrukturierung (den Markt in Teilmärkte gliedern, z.B. nach Kundengruppen)
• Konkurrenzanalyse (welchen Absatz erzielen die Konkurrenten?)

Informationsquellen für Marktanalysen

Für Marktanalysen bieten sich folgende Informationsquellen an:

• Das statististische Bundesamt (für grobstrukturierte Informationen)
• Branchenverbände
• Marktforschungsinstitute
• Industrie- und Handelskammern
• Großbanken, die regelmäßig Branchenanalysen veröffentlichen

Sollen gezielt Informationen über Produkte gesucht werden, bieten sich noch folgende Informationsquellen an:

• Messen
• Fachzeitschriften
• Kundenbefragungen
• Angebote von der Konkurrenz einholen

Die Marktbeobachtung ist ein Mittel der Marktforschung. Das Ziel ist aktuelle Informationen über den jeweiligen Markt zu erhalten. Hierbei werden zunächst die Marktteilnehmer identifiziert. Dies sind beispielsweise Wettbewerber, Kunden und Zulieferer.

Verwandte Produkte (z.B. Substitutionsgüter) müssen erkannt und bewertet werden. Auch die Produktentwicklung der Konkurrenz sollte betrachtet werden. Für ein langfristiges Bestehen am Markt ist die Ausfindigmachung von Trends besonders wichtig.

Ein Team ist ein Zusammenschluss mehrerer Personen, mit dem Ziel eine Aufgabe oder eine Problemstellung zu lösen. Im Bereich der Unternehmensgründungen stellt sich oft die Frage, ob eine Geschäftsidee im Alleingang oder im Team verwirklicht werden soll. Im folgenden sollen die Vor- und Nachteile des Teams erläutert werden.

Vorteile der Teambildung

• Mehr Know-How, das obendrein noch kombiniert werden kann
• Schwächen einzelner werden kompensiert
• Mehr Eigenkapital steht zur Verfügung
• Im Krankheitsfall eines Teammitglieds, bleibt die Unternehmung handlungsfähig
• Positive sozialpychologische Effekte (z.B. gegenseitige Motivation)
• Finanzielle Verluste werden auf mehrere Köpfe verteilt

Nachteile der Teambildung

• Höheres Konfliktpotential (z.B. Meinungsverschiedenheiten)
• Längere Entscheidungsprozesse
• Gewinne müssen geteilt werden

Unter dem Gesichtspunkt der Unternehmensführung wird die Fähigkeit von Führungskräften in vier Kompetenzebenen untergliedert.

• Fachliche Kompetenz
• Soziale Kompetenz
• Personale Kompetenz
• Methodische Kompetenz

Fachliche Kompetenz

Die fachliche Kompetenz umschreibt das spezische Fachwissen.

Soziale Kompetenz

Beschreibt die kooperationsfähigkeit.

Personale Kompetenz

Die Fähigkeit Mitarbeiter zu führen oder zu überzeugen.

Methodische Kompetenz

Auch Umsetzungskompetenz genannt. Beschreibt die Fähigkeiten Methoden situationsgerecht anzuwenden.

Im Artikel Methoden der Ideenfindung wurde bereits auf diverse Möglichkeiten sowie Kreativitätstechniken eingegangen, um Ideen für Geschäftsmodelle, Produkte oder betriebliche Abläufe zu finden. In diesem Artikel soll eine weitere Möglichkeit behandelt werden: Die Experteninterviews.

Ein Experteninterview teilt sich in folgende Phasen:

Interviewvorbereitung

• Anbahnung des Interviews
• Fachliche Vorbereitung des Interviews
• Erarbeitung eines Interview Leitfadens

Interviewdurchführung

• Eröffnung des Interviews
• Informationsgewinnung (über klassischen Dialog)
• Abschluss des Interviews (Zusammenfassung, weiteres Vorgehen absprechen)

Interviewnachbereitung

• Auswertung des Interviews (muss für Dritte nachvollziehbar sein)
• Bewertung der Informationen
• Dokumentation der Informationen (Ort, Zeit, wie wurden die Informationen gewonnen, wer war anwesend)
• Formaler Abschluss des Interviews

Im unternehmerischen Handeln spielt die Ideenfindung eine große Rolle. Sei es um Probleme im betrieblichen Alltag zu lösen oder gar Produkt- oder Geschäftsideen zu entwickeln. Als Möglichkeiten der Ideenfindung bietet sich u.a. an:

• Beobachtung und Erfahrung
• Recherche (z.B. in Fachzeitschriften, Internet)
• Experten-Interviews
• Ideenbörsen (z.B. existenzgruendungen.de)
• Veranstalten von Ideenwettbewerben.

Neben dieses Methoden gibt es Kreativitätstechniken. Folgende werden werden am häufigsten genutzt:

• Brainstorming
• Mindmap-Methode
• 6-3-5-Methode
• Problemlösungsbaum

Braninstorming

Einordnung: Methode der inuitiven Assoziation

Ablauf:

Mit Hilfe eines Moderators werden in möglichst kurzer Zeit viele Ideen gesammelt und protokoliert. Hiebei wird vor allem auf Spontanität gesetzt. Das Einbringen von verrückten oder phantastischen Ideen ist erlaubt. Im Idealfall greifen die Teilnehmer ihre Ideen gegenseitig auf und entwickeln diese weiter. Kritik an hervorgebrachten Ideen ist dabei nicht erlaubt.

Vorteile:

• Brainstorming ist ohne großem Aufwand durchzuführen
• Motivation der Mitarbeiter, wenn diese in den Ideenfindungsprozess mit eingebunden werden
• Gegenseitige Inspiration
• Viele Ideen in kurzer Zeit
• Auch ungewöhnliche Ideen werden aufgegriffen

Nachteile:

• Viele Ideen bleiben letztlich unbehandelt
• Keine strukturierte Methode
• Brainstorming ist nicht für komplexe Probleme geeignet

Anwendungsmöglichkeiten:

• Bei einfachen Problematiken
• Z.B. Namensfindung oder Slogans

Methode 635

Einordnung: Brainwriting (Brainstorming in schriftlicher Form)

Ablauf:

Die Bezeichnug 635 steht für: 6 Teilnehmer, die schriftlich 3 Ideen entwickeln und ihre Ausarbeitung 5 mal weitergeben. So erhalten nach und nach alle Teilnehmer die Ideen der anderen und haben die Aufgabe, die 3 Ausgangsideen weiter zu entwickeln. Für eine Sitzung sind etwa 45 Minuten gedacht.

Vorteile:

• Durch die schriftliche Ausarbeitung sind weder Protokollierung noch Moderation nötig
• Die Methode ist einfach ohne größere Vorbereitung durchzuführen
• Es lassen sich schnell viele Ideen sammeln

Nachteile:

• Das starre Ablaufschema kann die Kreativität hemmen

Anwendungsmöglichkeiten:

• Bei Problemen von geringer bis mittlerer Komplexität

Problemlösungsbaum

Einordnung: Stufenweisen Problemlösungsverfahren

Ablauf:

Beim Problemlösungsbaum wird ein Problem stufenweise vom Allgemeinen zum Speziellen heruntergebrochen. Dabei wird das Problem anhand einer Baumstruktur zergliedert.

Vorteile:

• Einfache Anwendung
• Analytisches Vorgehen
• Alle Aspekte eines Problems können erfasst werden

Nachteile:

• I.d.R. entsteht eine hohe Anzahl an möglichen Lösungen

Anwendung:

• Der Problemlösungsbaum lässt sich universell anwenden

Der Market-Based-View ist ein Ansatz des strategischen Managements, der eine marktorientierte Sichtweise vertritt. Damit steht dieser Ansatz im Kontrast zum Resource-based-View, der sich auf die verfügbaren Ressourcen fokussiert.

Marktorientierte Sichtweise

Der Schwerpunkt des Market-Based-View liegt auf dem Markt und somit auf dem externen Umfeld des Unternehmens. Es wird davon ausgegangen, dass der Erfolg maßgeblich von der Wettbewerbsposition beeinflusst wird. Deshalb wird versucht durch Markteintrittsbarrieren Konkurrenten vom Markt fernzuhalten.

Outside-In Perspektive

Das eigene Unternehmen, z.B. die Stärken und Schwächen, werden im Market-Based-View mit geringerer Priorität betrachtet. Die Erarbeitung der Unternehmensstragie erfolgt durch Beobachtung des externen Umfelds. Wird also von “außen nach innen” transferiert.

Kritik am Market-Based-View

Am Market-Based-View wird kritisiert, dass er eine reaktive und defensive Grundpostion vertritt. Die alleinige Ausrichtung am Markt sorgt dafür, dass Innovationen vernachlässigt werden, da nur auf Änderungen des Marktes hin reagiert wird.

Unter Unique Selling Proposition (Abkürzung: USP, übersetzt: Alleinstellungsmerkmal) versteht man ein herausragendes Leistungsmerkmal eines Produktes oder einer Dienstleistung, welche die Konkurrenz nicht bieten kann. Dieser Vorteil kann verschiedene Ursprünge haben. Beispielsweise durch einen technologischen Vorsprung, einen besonderen Service oder einen günstigen Preis.

Bei der Erstellung eines Business Planes ist die Herausstellung von Unique Selling Propositions besonders wichtig, um die Kapitalgeber von der Produkt- bzw. Geschäftsidee zu überzeugen.

Um große Mengen Eigenkapital zu Akquirieren bietet sich für ein Unternehmen der Börsengang an. Im engeren Sinne geschieht dies durch die Annahme der Rechtsform der Aktiengesellschaft (AG). Der erstmalige Börsengang wird auch IPO (Initial Public Offering) genannt. Allerdings kann durch gesetzliche Regelungen nicht jedes Unternehmen an die Börse gehen.

Welche Unternehmen sind börsenreif?

Im Aktien- und Börsenzulassungsgesetz sind Bedingungen für einen Börsengang formuliert. Im folgenden sind die wichtigsten dieser Bedingungen gelistet:

• Die Fähigkeiten des Managements muss nachgewiesen werden (z.B. Reputation, Erfahrung)
• Hervoragende Wettbewerbsposition (wie steht das Unternehmen auf dem Markt?)
• Positives Unternehmensimage
• 20. Mio Euro Mindestumsatz
• Erwartetes Wachstum

Ablauf eines Börsenganges

Folgende Schritte sind für einen Börsengang notwendig:

1. Auswahl der Berater, die beim Börsengang unterstützen sollen
2. Annahme der Rechtsform AG
3. Unternehmensanalyse (bspw. wie viele Aktien sollen ausgegeben werden?)
4. Auswahl des Börsenplatzes (je nach Standort gibt es unterschiedliche Eintrittsbarrieren)
5. Aktienherkunft (eine Eigendarstellung des Unternehmens / Erfolgsgeschichte / Positives Image stärken. Dies benötigt zeitlichen Vorlauf, damit diese Informationen sich am Markt herumsprechen.
6. Aktiengestaltung (z.B. Stammaktien, Stückaktien, Namensaktien)
7. Marketing & Bookbilding (soll den Wert der Aktie schätzen und einen Ausgabepreis festlegen)
8. Zuteilung der Aktien

Motive für einen Börsengang

• Exitmöglichkeit für Investoren (bisherigen Eigenkapitalgebern soll der lukrative Verkauf ihrer Anteile ermöglicht werden)
• Privatisierung (bei öffentlichen Unternehmen)
• Eigenkapitalstärkung
• Übernahmefinanzierung
• Mehr Öffentlichkeit (Dax-notierte Unternehmen genießen zumeist großes Interesse bei den Medien)
• Erhöhung der Unternehmensbekanntheit
• Mitarbeitbeteiligung

Motive gegen einen Börsengang

• Bestimmte Zahlen und Informationen sollen nicht öffentlich preisgegeben werden (börsennotierte Unternehmen unterliegen einer strengen Informationspflicht)
• Keine Abhängigkeiten von Aktionären, alleinige Macht im Unternehmen soll beibehalten werden
• Das subjektiven Empfinden, die eigene Unternehmung sei zu klein für einen Börsengang
• Kosten einer Börennotierung (Diese beträgt 4 – 10% des Emissionsvolumen)

Was ist Private Equity?

Private Equity ist die zeitlich begrenzte Bereitstellung von Eigenkapital an Unternehmen, die in der Regel nicht börsennotiert sind. Durch diese ausserbörsliche Beteiligung grenzt sich Private Equity vom Aktienhandel (Public Equity) ab.

Venture Capital

Von Venture Capital (Wagnis- Risikokapital) spricht man, wenn das Kapital jungen innovativen Unternehmen (z.B. Hochtechnologieunternehmen, wie Umwelttechnik oder IT) bereitgestellt wird, die in der Regel hohes Risiko, aber hohe Wachstumschancen bergen. Aufgrund des hohen Risikos sind die Anteilseigner besonders am Erfolg der Unternehmung interessiert und treten deshalb beratend in Erscheinung. Somit wird nicht nur Kapital sondern Knowhow eingebracht.

Wer stellt Private Equity und Venture Capital zur Verfügung?

• Privatpersonen (Business Angels)
• Unternehmen (Corporate Venture)
• Institutionelle Investoren (z.B. Versicherungen, Banken)

Banken treten in Deutschland selten als Eigenkapitalgeber bei jungen Unternehmen auf. Beteiligungen werden in der Regel in Form einer Kreditvergabe (Fremdkapital) zur Verfügung gestellt.

Welche Vorteile bietet Venture Capital?

Besonders Unternehmen im Hochtechnologiebereich benötigen in der Gründungsphase hohe Summen für Investitionen. Startups können dieses Kapital zumeist nicht selbst aufbringen. Aufgrund des hohen Unternehmensrisikos und mangelnder Sicherheiten ist es schwer Kredite (Fremdkapital) von Banken bekommen. Deshalb sind Venture Capitalgeber oft die einzige Möglichkeit junge Unternehmen zu finanzieren. Die zusätzliche unternehmerische Betreuung seitens der Kapitalgeber ist besonders für managementunerfahrene Gründer ein großer Vorteil.

Exitmöglichkeiten für den Investor

Das Ziel der Kapitalgeber ist mittelfristig den Wert des eingesetzten Kapitals zu maximieren und ein “Exit” zu vollziehen, das wertgesteigerte Kapital also wieder zurückholen. Es gibt folgende Exitmöglichkeiten:

• Der Börsengang (Initial Public Offering): Gilt als der bevorzugte Weg. Die Unternehmensanteile werden einfach an der Börse verkauft.
• Trade Sale: Die Unternehmensanteile werden an ein externes Unternehmen verkauft.
• Buy Back: Das finanzierte Unternehmen kauft die Anteile zurück. Hier gibt es einmal die Möglichkeit, dass das aktuelle Management die Anteile zurückkauft (Management Buy Out genannt) oder ein externes Unternehmen kauft die Anteile (Management Buy In).
• Secondary Sale: Die Unternehmensanteile werden an einen anderen Finanzinvestor verkauft.

Dies ist ein Scientific Abstract, das im Studienfach “Management Basic” zum Thema Prinzipal-Agenten-Theorie verfasst wurde.

Prinzipal-Agenten-Theorie

Die Prinzipal-Agenten-Theorie ist neben der Property-Rights-Theorie und Transaktionskosten-Theorie innerhalb der Wirtschaftswissenschaften ein Teilbereich der neuen Institutionenökonomik. Die Prinzipal-Agenten-Theorie beschäftigt sich dabei mit dem Vertragstyp des Auftrages. Zuerst wurde die Prinzipal-Agenten-Theorie 1976 in einem Aufsatz von Michael Jenson und William Meckling erörtert.

Das wesentliche Problem bei Auftragsbeziehungen ist die Informationsasymmetrie (die Parteien verfügen nicht über die gleichen Informationen) zwischen Auftrageber (Prinzipal) und Auftragnehmer (Agent). Beispielsweise ist der Verkäufer einer Ware über die Produktqualität besser informiert als der Käufer. Der Käufer wiederum ist besser informiert, ob er die Zahlung für die Ware tatsächlich erbringen kann. In der Prinzipal-Agenten-Theorie wird den Beteiligten opportunistisches Handeln also das Verfolgen eigener Ziele unterstellt. Wenn beide Parteien unterschiedliche Ziele verfolgen, kann dies zu Zielkonflikten führen. Nicht nur Opportunismus, sondern auch die mögliche Inkompetenz eines Agents, können dazu führen, dass nicht im Sinne des Prinzipals gehandelt wird.

Neben opportunistischen Verhalten ergeben sich noch weitere Probleme:

• Verborgene Eigenschaften (hidden characteristics): Aufgrund fehlender Kenntnisse über die Person, wird ein falscher Agent ausgewählt.
• Verborgenes Handeln (hidden action): Der Agent hat Spielräume, da der Prinzipal ihn nicht oder nicht vollständig überwachen kann.
• Verborgene Informationen (hidden information): Der Prinzipal kann den Agent zwar überwachen, aber dessen Qualität (bspw. aus mangelnder Fachkenntnis) nicht beurteilen.

Der Prinzipal-Agenten-Ansatz hat zum Ziel, Verträge innerhalb einer Auftragsbeziehung optimal auszugestalten. Der Auftrageber hat ein Interesse an qualitativer und kostengünstiger Arbeit. Der Auftragnehmer verfolgt unter Umständen eigene Ziele. Als Lösung dieses Problems bieten sich die Instrumente der Überwachung oder leistungsbezogenen Bezahlung an.

Bei Gesellschaften, in dem die Geschäftsführung nicht von den Eigentümern ausgeführt wird, sondern von eingesetzten Geschäftsführern (Beispiel Aktiengesellschaft) ergibt sich ebenfalls eine Prinzipal-Agent-Beziehung. Die Eigentümer (Prinzipale) erwarten von der Geschäftsführung (Agents) die Steigerung des Shareholder Value (Marktwert des Eigenkapitals). Die Geschäftsführung agiert unter Umständen gegen den Willen der Eigentümer. Dies kann aus Inkompetenz oder oppurtunischtischen Verhalten resultieren. Problematisch ist hierbei, dass die Informationsasymmetrie zu Ungunsten der Prinzipale geht. Aufgrund mangelnder Vorhersehbarkeit von Entscheidungssituationen lässt sich ex-ante nicht festlegen, wie die Geschäftsführung in bestimmten Situationen zu reagieren hat. Verträge mit solchen Regelungslücken werden auch als unvollständige Verträge bezeichnet.

Der deutsche Corporate Governance Kodex enthält gesetzliche Regelungen, Empfehlungen und Anregungen, wie das Prinzipal-Agent-Problem gelöst werden kann. Beispielsweise durch Gewaltenteilung. Bei Aktiengesellschaften agiert der Aufsichtsrat als Kontrollorgan und soll die Arbeit des Vorstandes überwachen. Auch der Jahresabschlussprüfer kontrolliert, jährlich die Arbeit des Vorstandes. Weiterhin sind Anreizsysteme für das Management erwähnt. Durch erfolgbedingte Bezahlung oder Aktienkaufoptionen, bei welcher der Vorstand selbst zum Aktionär wird, sollen das Management dazu anhalten im Sinne der Aktionäre zu handeln. Des weiteren ist die Schaffung von Transparenz ein wichtiger Bestandteil. Der Vorstand muss jährlich einen Bericht über seine Arbeit allen Stakeholdern, inklusive der interessierten Öffentlichkeit vorlegen.

Dies ist ein Scientific Abstract, das im Studienfach “Management Basic” zum Thema Shareholder Value Ansatz verfasst wurde.

Der Shareholder Value (dt, Aktionärswert) Ansatz ist eine Unternehmenspolitik, die Ihre Entscheidungen auf die Interessen der Shareholder (Anteilseigner) fokussiert. Dies heißt in erster Linie die Steigerung des Eigenkapitalwertes.

Der Shareholder Value Ansatz basiert auf das 1986 erschienene Buch von Alfred Rappaport “Creating Shareholder Value”. Der darin beschriebene Ansatz hat zum Ziel, Maßnahmen zu ergreifen den Shareholder Value und somit die Einkommenssituation der Anteilseigner zu steigern.

Der Shareholder Value ist definiert als der Marktwert des Eigenkapitals. Die Berechnung des Shareholder Values erfolgt über den freien Cashflow, der im Gegensatz zum Brutto Cashflow um Steuern und Ersatzinvestitionen bereinigt wird. Der freie Cashflow gibt an, wie viel Geld für Dividenden und Rückführung von Fremdkapital gegeben ist. Es wird jedoch nicht nur der freie Cashflow der Gegenwart, sondern auch die geschätzen zukünftigen Cashflows in die Berechnung mit einbezogen. Die zukünftigen Cashflows werden dabei abgezinst, um den Zeitwert des Geldes mit zu berücksichtigen. Die Summe der abgezinsten Cashflows abzüglich des Marktwertes des Fremdkapitals ergibt den Shareholder Value.

Im Gegensatz zum Buchwert des Eigenkapitals, der aus der Bilanz entnommen wird, ist der Shareholder Value somit nicht stichtags-, sondern zukunftsorientiert und ist durch den freien Cashflow um buchhalterische Werte (Rückstellungen, Abschreibungen) bereinigt. Der Shareholder Value bietet somit Kapitalgebern eine Möglichkeit zukünftige Chanchen und Risiken einer Unternehmung an einer Kennzahl abzulesen.

Der Hintergrund zur Fokussierung auf die Shareholder wird dahin gegen begründet, dass Risikoübernahme und Entscheidungsbefugnis zusammengehören. Die Shareholder tragen im Gegensatz zu allen anderen Stakeholdern (Interessensgruppen) das volle Verlustrisiko. Im schlimmsten Falle verlieren sie ihre gesamte Kapitaleinlage. Eine weitere Begründung ist, dass die Geschäftsführung von den Eigentümern, also Shareholdern, eingesetzt wird und deshalb im Sinne der Shareholder gehandelt werden müsse.

Die einseitige Fokussierung auf die Shareholder wird von Kritikern bemängelt. Besonders Vertreter des Stakeholder Ansatzes weisen darauf hin, dass es auch andere Interessen zu berücksichtigen gilt. Bspw. eine angemessene Entlohnung der Mitarbeiter, eine zufriedene Kundschaft oder eine umweltgerechte Produktion. Demgegenüber verweisen die Vertreter des Shareholder Value Ansatzes darauf, dass mit Ausnahme der Shareholder sämtliche Stakeholder durch die Gesetzgebung einen angemessen Schutz genießen (z.B. BGB, Arbeits- und Umweltgesetze). Ein Management System, dass stärker auf andere Stakeholder eingeht, ist die Balanced Scorecard.

Neben inhaltlicher gibt es auch methodische Kritik am Shareholder Value und Shareholder Value Ansatz. Zwar wird der Shareholder Value durch den Cashflow um manipulierbare Buchgrößen bereinigt, durch die geschätzten zukünftigen Cashflows sowie dem gewählten Abzinsungsverfahren, wird dennoch Bewertungs- und Schätzungsspielraum gegeben. Ein weiteres Problem beim Shareholder Value Ansatz ist die Auftragsbeziehung zwischen der Geschäftsführung und den Eigentümern. Nach der Prinzipal-Agent-Theorie besteht zwischen den Eigentümern (Prinzipale) und der Geschäftsführung (Agent) eine Informationsasymmetrie (beide Parteien verfügen nicht über die gleichen Informationen), so dass die Geschäftsführung aus Inkompetenz oder oppurtunistischen Verhalten die Steigerung des Shareholder Values nicht konsequent verfolgt. Lösungsmöglichkeiten sind hierbei durch das Corporate Governance gegeben.

Weiterhin wird dem Shareholder Value Ansatz ein auf kurzfristige Gewinne ausgelegte Unternehmensführung bescheinigt. Dies ist allerdings im Konzept von Alfred Rapport nicht vorgesehen. Der Shareholder Value Ansatz kann auch als strategischer (also langfristiger) Managementansatz eingesetzt  werden. Dennoch besteht die Gefahr, dass das Management langfristige und nachhaltige Strategien (z.B. Weiterbildung der Mitarbeiter für schnellere Produktion) nicht verfolgt, da diese vor erst den Cashflow und somit den Shareholder Value mindern. Da die Leistung des Managements aber vor allem am Shareholder gemessen wird, ist die Möglichkeit gegeben, dass das Management diese Strategien nicht in Erwägung zieht. Eine Lösungsmöglichkeit bietet auch hier die Balanced Scorecard, da in diesem Konzept das Management in Bezug auf mehrere Perspektiven (z.B. Kunden, Mitarbeiter, Innovationen) bewertet wird.

Fazit

Der Shareholder Value Ansatz hat eine einseitige Ausrichtung auf die Shareholder. Auch wenn diese Einseitigkeit in der vollen Risikoübernahme der Shareholder begründet ist, zeigt die Kritik, dass andere Stakeholder Akzeptanzprobleme mit diesen Ansatz haben. Dennoch ist mit dem Shareholder Value eine Kennzahl geschaffen wurden, die für Kapitalgeber die wichtige Frage beantwortet, wie das Unternehmen sich wahrscheinlich zukünftig entwickeln wird. Der Shareholder Value ist dabei nicht nur zukunftsbezogen, sondern ist auch um buchhalterische Posten bereinigt, die nicht zu Zahlungsströmungen führen. Weiterhin ist durch die Abzinsung der zukünftigen Cashflows der Zeitwert des Geldes mit einberechnet. Dies macht den Shareholder Value zu einer für Investoren aussagekräftigen Kennzahl.

Die Kostenleistungsrechnung (kurz: KLR) gliedert sich in drei Stufen: Die Kostenartenrechnung, Kostenstellenrechnung, Kostenträgerrechnung.

Kostenartenrechnung

Welche Kosten sind in einem Betrachtungszeitraum entstanden? Beispiele:

• Personalkosten (Löhne, Gehälter)
• Materialkosten (Rohstoffe, Hilfsstoffe, Betriebsstoffe)
• Dienstleistungskosten (Transport, Energie, Versicherung)
• Kapitalkosten (Zinsen, Dividenden)
• Raumkosten (Miete, Pacht, Reinigung)
• kalkulatorische Kosten (kalk. Abschreibung, kalk. Zinsen, kalk. Wagnisse)
• Fixe und Variable Kosten

Kostenstellenrechnung

Wo, in welchen Abteilungen oder Bereichen, sind Kosten entstanden. Beispiele:

• Fertigung
• Beschaffung
• Marketing

Gibt Aussage wer verantwortlich für die Kosten ist.  Die Kostenstellenrechnung ist herkunftsbezogen. Sie wird zur Gemeinkostenverteilung verwendet.

Kostenträgerrechnung

Beantwortet die Frage wofür Kosten entstanden sind. Beispiele: Ein Produkt. ein Arbeitnehmer, Projekte. Die Kostenträgerrechnung ist verwendungsbezogen.

Die Liquidität gibt an, wie viele flüssige (liquide) Mittel einem Unternehmen zur Verfügung stehen. Liquide Mittel sind Barbestände der Kasse sowie die Beträge der Bankkonten. Hat ein Unternehmen keine liquiden Mittel mehr, so muss nach einer Frist Insolvenz angemeldet werden.

Deshalb ist es erforderlich, dass stets genug Zahlungsmittel zur Verfügung stehen, um sämtliche Zahlungen fristgerecht tätigen zu können. Dies setzt eine Liquiditätsplanung voraus.

Die Liquiditätsplanung soll die Frage „Wann fallen welche Zahlungen an?“ beantworten. Für die diese Planung reicht es nicht aus, Kosten und Umsätze gegenüber zu stellen. Es müssen die tatsächlichen Zahlungsströme erfasst werden. Durch Umsatzerlöse allein, erhält das Unternehmen nicht unbedingt Einzahlungen. Beispielsweise kann der Kunde ist zahlungsunfähig sein.

Welche Liquidität ist optimal?

Eine zu geringe Liquidität birgt die Gefahr der Insolvenz. Eine zu hohe Liquidität geht aufgrund von Oppurtunitätskosten zu Lasten der Rentabilität.

Es gibt betriebswirtschaftliche Kennzahlen um die Liquidität eines Unternehmen zu bewerten. Dies sind die sogenannten Liquiditätsgrade.

Beim Liquiditätsgrad werden die zur Verfügung stehenden flüssigen Mitteln den kurzfristigen Verbindlichkeiten in Relation gesetzt. Im folgenden wird dies anhand der Liquiditätsgrade 1 -3 erläutert.

1. Liquiditätsgrad:

Der 1. Liquiditätsgrad wird auch als Cash Ratio oder Barliquidität bezeichnet. Die Berechnungsformel lautet:

Flüssige Mittel / Kurzfristige Verbindlichkeiten * 100

Wie bereits erläutert, bestehen flüssige Mittel aus Kasse und Bankguthaben. Kurzfristige Verbindlichkeiten sind Verbindlichkeiten, deren Fristigkeit wenige Wochen beträgt. Dies sind zumeist Rechnungen von Zulieferern. Ein optimaler Wert für den 1. Liquiditätsgrad ist 20%.

2. Liquiditätsgrad

Wichtiger ist allerdings der 2. Liquitätsgrad (auch Acid Test Ratio oder Einzugsliquidität genannt). Bei diesem werden neben den flüssigen Mitteln auch die Forderungen mit einbezogen. Die Summe aus den liquiden Mitteln und den Forderungen wird auch als Geldvermögen bezeichnet. Die Formel des 2. Liquiditätsgrad lautet:

Flüssige Mittel + Forderungen / Kurzfristige Verbindlichkeiten * 100

Oder verkürzt geschrieben:

Geldvermögen / Kurzfristige Verbindlichkeiten * 100

Optimal ist hier ein Wert von 100%. Hintergrund ist, dass davon auszugehen ist, die Forderungen zeitnah einzuholen. Das Unternehmen soll also in der Lage sein, alle kurzfristigen Verbindlichkeiten durch die zur Verfügung stehenden flüssigen Mitteln und der erzielten Umsatzerlöse zu decken.

Liegt die Liquidität unter 100%, wird von einem Liquiditätsengpass gesprochen. Hier muss das Unternehmen handeln. Beispielsweise durch Aufnahme eines Kredites oder durch den Verkauf von Anlagevermögen.

3. Liquiditätsgrad

Beim 3. Liquiditätsgrad (auch als Current Ratio bezeichnet) werden auch die Vorräte (das Umlaufvermögen) des Unternehmens in die Berechnung mit einbezogen. Die Formel lautet also:

Flüssige Mittel + Forderungen + Vorräte / Kurzfristige Verbindlichkeiten * 100

Ein Wert von 200% ist als optimal anzusehen.

Welche Aussagekraft haben die Liquiditätskennzahlen?

Die Liquiditätskennzahlen werden aus der Bilanz errechnet. Da die Bilanz stichtagsbezogen ist (meist zum 31. Dezember) sind auch die aus ihr berechneten Liquiditätskennzahlen stichtagsbezogen. D.h., dass diese Kennzahlen nur die Situation des Unternehmens an diesem einen Tag wieder geben.

Die Prognosekraft (wie entwickelt sich das Unternehmen?) dieser Kennzahlen liegt also bei Null. Investoren interessieren sich aber besonders für zukünftige Risiken und Chancen einer Unternehmung.

Ein weiterer Faktor für den geringen Aussagewert der Liquiditätskennziffern ist die Tatsache, dass diese sich leicht “verschnönern” lassen. Siehe dazu Window-Dressing.

Fazit: Für Investoren bieten die Liquiditätskennzahlen aufgrund von fehlender Aktualität, fehlenden Prognosewert und der Möglichkeit die Kennzahlen zu verfälschen, keine Aussagekraft.

Liquiditätsplan

In einem Liquiditätsplan sind alle geplanten Zahlungsein- und Ausgänge erfasst. Der Plan ist wie folgt aufgebaut:

I. Ordentliche Einzahlungen

1. Einzahlungen aus Umsatzprozess (Umsätze aus dem Kerngeschäft)

2. Sonstige lfd. Einzahlungen (z.B. Einnahmen durch Vermietung, Verpachtung)

1. Ordentliche Auszahlungen

1. Löhne u. Gehälter

2. Material

3. Energie

4. Steuern u. Abgaben

5. Sonstige lfd. Aufwendungen (Reisekosten, Versicherung, Kommunikationskosten)

B. Außerordentliche Zahlungen

I. Außerordentliche Zahlungen

1. Zinsen

2. Anlagenverkäufe (Trennung von Anlagevermögen)

3. Auflösung Finanzinvestitionen

4. Sonstige Einzahlungen (z.B. beschlossene Kapitalerhöhung)

II. Außerordentliche Auszahlungen

1. Sachinvestitionen

2. Finanzinvestitionen

3. Sonstige Auszahlungen (z.B. Gewinnausschüttungen)

C. Unter-/Überdeckung (Berechnung des Saldos, Unterdeckung = Unterfinazierung, Lösung: Aufnahme eines Kredites, Verkauf von Anlagevermögen)

(AI + BI) – (AII + B II)

D. Ausgleichsmaßnahmen

I. Einzahlungen bei Unterdeckung (z.B. Kreditaufnahme, Desinvestitionen)

II. Auszahlungen bei Überdeckung (z.B. Termingeldanlage, Kreditrückzahlung)

E. Zahlungsmittelbestand zum Periodenende

Softwaregesteuerte Liquiditätsplanung

Um die Liquiditätssituation eines Unternehmens jederzeit überblicken zu können gibt es diverse Software zur Liquiditätsplanung, mit denen Controlling-Kennziffern schnell berechnet werden können. So kann ein automatisiertes Frühwarnsystem eingerichtet werden, mit dem die Gefahr von Liquiditätsengpässen sinkt.

Das finanzielle Gleichgewicht besagt, dass in einem Unternehmen die Einzahlungen größer oder gleich der Auszahlungen sein müssen, damit  Verbindlichkeiten jederzeit beglichen werden können.

Dabei werden in der Regel nicht nur die aktuellen Verbindlichkeiten miteinbezogen, sondern auch solche, die zukünftig zu erwarten sind.

Die Zahlungsfähigkeit ist für das Überleben eines Unternehmens elementar. Siehe hierzu auch Liquidität.

Eine Datebank dient zur strukturierten und langfristigen Speicherung von Daten.

Ein Projekt:

• ist einmalig

• ist zeitlichbefristet

• hat ein definiertes Ziel (Problemlösung)

• hat einen Auftraggber (der Auftraggeber kann extern, z.B. Ein Kunde, oder intern, z.B. Ein Abteilungsleiter, sein)

• wird durch einen Projektleiter koordiniert

Bei der Stablinienorganisation ist das Ziel ähnlich wie bei der Mehrlinienorganisation: Die Entscheidungsträger sollen entlastet werden. Dazu werden den Entscheidungsträgern Stäbe zugeteilt. Ihre Aufgabe besteht darin, Entscheidungsgrundlagen vorzubereiten. Beispielsweise Informationen aufbereiten und liefern.

Die Kompetenzen der Stäbe sind eindeutig. Sie haben keinerlei Weisungsbefugnis. Damit haben Stäbe im Unternehmen direkt keine Macht, indirekt können sie aber durch Informationen oder deren Zurückhaltung Entscheidungen beeinflussen.

Neben den Stäben gibt es noch die Zenstralstellen. Zentralstellen sind z.B. Das Rechnungswesen oder das Personalwesen. Diese stellen ihre Dienste intern und extern zur Verfügung. Sie haben eingeschränkte Weisungsbefugnis. Innerhalb ihres Funktionsbereich können sie Weisungen erteilen. Bspw. Kann die Personalabteilung die Weisung erteilen, die Personalkosten zu senken.

Warum die Stablinienorganisation?

Bei wachsenden Unternehmen kommt es beim Einliniensystem zu Überforderung der Entscheidungsträger. Die Stabstellen sollen entlasten und durch ihren Expertenwissen kompetente Entscheidungen ermöglichen.

Die Mehrlinienorganisation versucht die mögliche Überforderung von Entscheidungsträgern bei der Einlinienorganisation zu verhindern. Dies geschieht dadurch, dass Organisationseinheiten mehreren Vorgesetzten unterstellt wird. Dadurch können die übergeordneten Stellen durch Arbeitsteilung entlastet werden.

Vorteil:

• Entscheidungsträger werden entlastet

Nachteile:

• Durch Überschneidung von Kompetenzen, kann es zu Kompetenzstreitigkeiten kommen.
• Untergeordnete Organisationseinheiten können unter Umständen von verschiedenen Vorgesetzten unterschiedliche Anweisungen bekommen. Dies kann zu Verwirrung führen.

Bei der Einlinienorganisation hat jede Organisationseinheit genau einen Vorgänger, also Vorgesetzten.

Vorteile:

• Schnelle Kommunikation und Entscheidungsfindung. Entscheidungen werden einfach von “oben nach unten” durchgereicht.
• Klare Kompetenzen. Die Hierachie ist eindeutig. Es gibt keine Überschneidungen bezüglich der Weisungsbefugnisse, da jede Organisationseinheit genau eine übergestellte hat.

Nachteile:

• Entscheidungsträger können unter Umständen überfordert werden, da jede Entscheidung von Ihnen bestätigt werden muss. Dies führt bei Überlastung zu höheren Durchlaufzeiten.

Die Aufbauorganisation beschäftigt sich mit der Frage, wie ein Unternehmen aufgebaut ist. Betrachtet werden die Organisationseinheiten (z.B. Abteilungen) und in welcher Hierachie diese zueinander stehen. Grafisch wird dies in einem Organigramm dargestellt.

Das Organigramm

Über Verbindungslinien ist ersichtlich, welche Organisationseinheiten in Verbindung zu einander stehen. Dabei wird das Organigramm von oben nach unten betrachtet. Übergeordnete Organisationseinheiten sind gegenüber folgenden Weisungbefugt.

Beispiel:

In diesem Organigrammbeispiel ist die Abteilung A den beiden Abteilungen B und C übergeordnet und somit weisungsbefugt.

Die verschiedenen Organisationsformen

Wie ein Unternehmen organisatorisch aufgebaut ist, hängt von verschiedenen Faktoren ab. Beispielsweise von der Unternehmensgröße oder der Breite des Produktsortiments.

Folgende Organisationsformen sind üblich:

• Einlinienorganisation

• Mehrlinienorganisation

• Stablinienorganisation

• Spartenorganisation (auch Divisionalorganisation genannt)

• Matrixorganisation

Markteintrittsbarrien, teilsweise auch Marktschranke genannt, sind Hürden für Unternehmen, um auf einen Markt tätig zu werden. Die aktiven Markteilnehmer werden hingegen durch Markteintrittsbarrieren vor Konkurrenzen geschützt.

Beispiele für Wettbewerbsvorteile, die Konkurrenten am Markteintritt hindern könnten:

• Hohe Investitionen sind für einen Markteintritt nötig ( Patente, Maschinen)
• Überlegene Produktionsverfahren (Knowhow)
• Vorteile in der Beschaffung

Eine erfolgreiche Existenzgründung braucht beides: eine gute Geschäfts- und Produktidee. Dabei ist die Produktidee Teil der umfassenderen Geschäftsidee.

Die Produktidee beantwortet die Frage womit genau der Unternehmer Umsatz generien will. Hierbei steht vor allem die Bedürfnisbefriedigung des Kunden im Vordergrund. Aus der Idee muss klar hervorgehen, welchen Nutzen der Kunde von dem Produkt hat. Die Produktidee muss also kundenorientiert sein.

Für Kapitalgeber (z.B. Banken und andere Investoren) ist die Produktidee allerdings vom geringeren Interesse. Mit einem Produkt allein, lassen sich noch keine Gewinne erzielen. Die Frage wie Gewinne erzielt werden sollen, muss die Geschäftsidee beantworten. Hier muss herausgestgellt werden, wie das Produkt an den Kunden gebracht werden soll. Dabei spielt das Marketing und der Vertrieb eine große Rolle.

In der folgenden Tabelle ist der Unterschied zwischen der Geschäfts- und Produktidee aufgelistet.

Zu beachten ist, dass die Geschäftsidee die Produktidee integriert.

Geschäftsidee und Innovation

In der folgenden Matrix ist die Geschäftsidee nach dem Merkmal der Innovation gegliedert.

	Alt	Neu
Alt	Marktdurchdringung	Marktentwicklung
Neu	Produktentwicklung	Diversifikation

Produkt-/Marktmatrix nach Ansoff

Marktdurchdringung:

Bei der Marktdurchdringung wird versucht, den Verkauf bestehender Produkte auf einem bereits existierenden Markt zu erhöhen. Das Ziel ist also, die eigenen Marktanteile zu steigern. Dies kann durch die Erlangung eines Wettbewerbsvorteils (zum Beispiel durch günstigere Preise als der Wettbewerb) erfolgen. Andere Möglichkeiten sind die Erschließung neuer Vertriebswege. So könnte ein Produkt, das vorher ausschließlich direkt vertrieben wurde, zusätzlich über Groß- und Einzelhändler verkauft werden.

Marktentwicklung:

Werden mit bestehenden Produkten neue Märkte erschlossen, wird von Marktentwicklung gesprochen. Neue Märkte können durch geografische Expansion erreicht werden. Beispiel: Ein Produkt, welches nur in Europa vertrieben wird, kommt auf dem asiatischen Markt. Marktentwicklung kann aber auch über das gezielte Ansprechen von vernachlässigten Marktsegmenten erfolgen. Beispielsweise Fitnesscenter, die ausschließlich Rentner ansprechen.

Produktentwicklung:

Unter Produktentwicklung versteht man die Einführung oder Weiterentwicklung von Produkten auf einem bestehenden Markt. Dabei kann es sich um tatsächliche Innovationen handeln, beispielsweise Handys mit erweiterter Funktionalität, oder um eine Produktvariation, bei der einem Produkt neue Varianten (zum Beispiel neue Form oder Farbe) hinzugefügt werden.

Diversifikation:

Bei der Produktdiversifikation werden neue Produkte auf neuen Märkten angeboten. Hierbei wird die Diversifikation unterschieden in: horizontal (gleicher Wirtschafszweig) , vertikal (vor- oder nachgelagerte Produktionsstufe) und lateral (kein sachlicher Zusammenhang zu bestehenden Produkten) unterschieden.

Fixe Kosten

Fixe Kosten sind von Beschäftigungsgrad unabhängig. D.h. egal wie viel produziert wird, die fixen Kosten bleiben gleich. Beispiele hierfür sind Gehälter, Mieten, Zinsen oder Abschreibungen.

Die fixen Kosten grafisch dargestellt:

Der erste Graph zeigt die fixen Kosten Kf, die mit zunehmender Menge m konstant bleiben.

Beim 2. Graphen wird der Verlauf der fixen Stückkosten kf (die Stückkosten werden i.d.R. mit kleinem k bezeichnet) dargestellt.  Diese geben an, wie viel fixe Kosten ein produziertes Stück durchschnittlich trägt. Das heißt es werden die gesamten fixen Kosten Kf durch die Produktionsmenge geteilt. Je mehr produziert wird, desto geringer werden die fixen Stückkosten, da die Gesamkosten durch eine größere Menge geteilt wird.

Beispiel:

Es fallen 10.000 € fixe Kosten an. Die Produktionsmenge beträgt 2.000 Stück -> 10.000 / 2.000 = 5

Pro Stück fallen also 5 € fixe Kosten an.

Wird die Produktionsmenge auf 5.000 erhöht, betragen die fixen Stückkosten nur noch 10.000 / 5.000 = 2 €

Fixkostendegressionseffekt

Die Tatsache, dass bei steigender Produktionsmenge die fixen Stückkosten sinken, nennt sich Fixkostendegressionseffekt.

Variable Kosten

Variable Kosten sind abhängig vom Auslastungsgrad. Beispielsweise können dies Rohstoffkosten sein. Je mehr produziert wird, desto mehr Rohstoffe müssen eingesetzt werden.

Im ersten Graph ist ersichtlich, dass durch Erhöhung der Produktion auch die variablen Kosten Kv steigen. Wird beispielsweise ein Produkt für 10 € variable Kosten produziert, so kostet die Herstellung von 100 Produkten 10.000 €.

Die variablen Stückkosten (2. Graph) bleiben hingegen immer konstant.

Gesamtkosten

Addiert man die variablen und die fixen Kosten (Kv + Kf) so erhält man die Gesamtkosten. Die gesamten Stückkosten lassen sich ebenfalls durch Addition beider Kostenarten ermitteln (kv + kf).

Durch die Addition findet jeweils nur eine Verschiebung auf der Y-Achse statt.

Opportunitätskosten, auch Alternativkosten genannt, sind trotz ihrer Bezeichnung keine Kosten. Als Opportunitätskosten bezeichnet man entgangene Gewinne, weil Gewinnmöglichkeiten nicht genutzt werden.

Beispiel:

Ein Unternehmen besitzt ein Bürogebäude. Dieses Gebäude wird vom Unternehmen selbst genutzt. Es wäre aber möglich, das Gebäude zu vermieten. Da auf das Gebäude jedoch selbst genutzt wird, wird auf die Möglichkeit Mieteinnahmen zu erzielen verzichtet. Diese entgangenen Einnahmen werden als Opportunitätskosten bezeichnet.

2. Beispiel:

Geld liegt auf einem Girokonto und wird mit 2% verzinst. Eine Geldanlage auf dem Finanzmarkt hätte allerdings 10% Rendite gebracht. Die Differenz sind die Opportunitätskosten.

Umsatz

Der Umsatz wird auch als Erlös oder als Leistung bezeichnet.  Die Berechnung des Umsatzes erfolgt durch die Multiplikation durch die Absatzmenge und den Nettopreis, also:

Absatzmenge x Nettoverkaufspreis

vereinfacht: Menge x Preis

Kosten

Wird eine betriebliche Leistung erstellt, so findet ein Faktorverzehr statt. Dieser findet zum Beispiel durch Arbeitskraft (Zahlen von Löhnen und Gehältern), Dienstleistungen und Gütern (z.B. Rohstoffeinkauf), Verschleiss (bilanzielle Abschreibung) oder weiteren Einwirkungen statt. Wird dieser Verzehr in Geldeinheiten bewertet erhält man die Kosten.

Wichtig: Kosten sind immer monitär und immer betriebsbedingt. Opportunitätskosten sind hingegen keine Kosten.

Gewinn

Die Differenz zwischen Umsatz und Kosten heißt Gewinn.

Umsatz – Kosten = Gewinn

Break-Evenpoint-Point

Der Break-Even-Point, auch Gewinnschwelle genannt, ist der Punkt, an dem weder Gewinn noch Verlust erzielt wird. Stellt man grafisch eine Gesamtkostenfunktion K und eine Erlösfunktion E dar, so ist der Break-Even-Point der Schnittpunkt beider Funktionen.

Geschäftsideen haben ihren Ursprung oft in der Forschung. Innovative Ideen aus der Wissenschaft verbunden mit bisherigen Geschäftskonzepten werden bilden für Entrepreneurs (Unternehmer) teils die Grundlage für Geschäftsideen. Diese werden zu einem marktfähigen Produkt ausgearbeitet und auf dem Markt gebracht.

Das Entrepreneurship (Unternehmertum) sorgt also dafür, dass innovative Entwicklungen aus der wissenschaftlichen Forschung auf dem Markt transferiert werden.

Am Anfang einer Existenzgründung steht die Frage nach der Geschäftsidee. Die Geschäftsidee soll die Frage beantworten, womit der Existenzgründer Geld verdienen will.

Geschäftsideen können verschiedene Ursprünge haben:

• Methodische Ideenfindung (z.B. Brainstorming)
• Beobachtung von Alltagsproblemen
• Recherche (Internet, Zeitschriften, Bücher)
• Messen
• Forschung
• etc.

Ist eine Idee gefunden, so sollte als nächstes die Geschäftsmöglichkeit untersucht werden. Die typische Frage in dieser Phase ist: “Welche Möglichkeiten haben meine Produkte / Dienstleistungen auf dem Markt?” (Marktpotential). Es sollte eine Marktanalyse durchgeführt werden.

Weder mit der Idee noch der Marktanalyse, lässt sich Geld verdienen, bzw. Investoren überzeugen. Hier für ist das Geschäftsmodell nötig. Dieses soll modellhaft beantworten, welchen Nutzen das Geschäft für den Kunden hat, wie das Produkt / die Dienstleistung an den Kunden gebracht wird, welche Konditionen angeboten werden usw. Somit sind Preis-, Produkt-, Konditionspolitik sowie Marketing etc. enthalten.

Das Geschäftsmodell muss stetig angepasst werden, da sich der Markt ständig verändert (bspw. durch neue Technologien).

Der Produktlebenszyklus ist ein idealtypisches Modell. Es beschreibt die Phasen, die ein Produkt von der Markteinführung bis hin zur Herausnahme durchläuft.

Im Grundmodel (auch klassisches Modell genannt) werden in der Regel 5 Phasen unterschieden:

• Einführungsphase
• Wachstumsphase
• Reifephase
• Sättigungsphase
• Degenerationsphase

Die nachfolgende Grafik zeigt modellhaft die Gewinne und Umsätze in den einzelnen Phasen.

Klassischer Produktlebenszyklus

Durch Technisierung werden die einzelnen Phasen und somit der Zyklus insgesamt immer kürzer. D.h. auch, dass die Gewinnphase immer kürzer wird. Somit müssen ständig neue Produkte auf dem Markt gebracht werden, um Gewinne zu erzielen.

Die einzelnen Phasen im Detail

Einführungsphase

Dies ist ein Erfahrungsbericht über das Studium an der FOM Hamburg.

Die Anmeldung bei der FOM Hamburg

Im Juni 2009 habe ich meine Ausbildung zum Informatikkaufmann erfolgreich abgeschlossen. Der Wunsch zu Studieren – es sollte in Richtung Informatik gehen – bestand schon länger. Denn in meiner Ausbildung hatte ich stets das Gefühl nicht genug zu lernen. Sehr schnell habe ich einen Arbeitsplatz in einer Online Marketing Agentur bekommen. Bereits beim Bewerbungsgespräch zeigte sich der Arbeitgeber offen für ein duales Studium. Die Akademie bzw. Uni durfte ich mir sogar selbst aussuchen. Also ging es los mit der Recherche.

Nur zwei Lehrinstitutionen haben wir wirklich zugesagt: Die Nordakademie in Norderstedt und die FOM in Hamburg. Beide Hochschulen haben einen guten Ruf und bieten auch einen Studiengang Wirtschaftsinformatik an. Letztendlich fiel die Wahl auf die FOM Hamburg. Das hatte aber eher organisatorische Gründe und persönliche Präferenzen. Die FOM Lehrveranstaltungen sind nämlich 2x wöchentlich während die Nordakademie ihre Vorlesungen in Blöcke teilt. D.h. als Student ist man ein paar Wochen durchgehend an der Nordakademie und anschließend wieder ein paar Wochen im Betrieb. Das ist zwar einerseits gut, weil man sich auf eine Sache, Studium oder Arbeit, konzentrieren kann, andererseits kommt man besonders aus der betrieblichen Arbeit schnell heraus, weil man in Projekten Entwicklungen verpasst und sich quasi nach jeder Vorlesungsphase wieder neu einarbeiten muss. Ein weiterer Punkt, der für die FOM sprach, war der etwa eine Stunde kürzere Anfahrtsweg. Beide Punkte überzeugten mich, mein Glück an der FOM suchen zu wollen.

Auf der Website der FOM (www.fom.de) gibt es die Möglichkeit, sich über ein Webformular für eine Infoveranstaltung anzumelden. Das Formular war sehr unkonpliziert auszufüllen. Vor allem musste ich meine Adressdaten angeben, damit man mir eine Einladung samt Vorabinfos zum Studium an der FOM zuschicken könne. Es dauerte erstaunlicher Weise nur 2 Tage und ein Umschlag Einladung für die Infoveranstaltung und 2 Infobroschüren lagen in meinem Briefkasten. Dabei war auch gleich ein Anmeldeformular (für die ganz Eiligen).

Die Infobroschüren habe ich nur kurz überflogen, denn dass darin Lobeshymnem für die FOM drin stehen war mir so wieso klar. Die Infoveranstaltung war am 7. Mai und war tatsächlich auch sehr informativ. Ich kann jedem, der Interesse an der FOM hat, nur empfehlen an so einer Infoveranstaltung teilzunehmen. Es wurde eine Präsentation über das Studium an der FOM im Allgemeinen, sowie über die einzelnen Studiengänge (Business Administration, International Management, Steuerrecht, Wirtschaftsrecht, sowie Wirtschaftsinformatik) gehalten. Danach hatte jeder die Möglichkeit Fragen zu stellen, die auch alle zufriedenstellend beantwortet werden konnten.

Kurz darauf habe ich mich bei der FOM eingeschrieben, dazu muss man bloß ein 3-seitiges Formular ausfüllen, bei dem es vor allem persönliche Daten und Zahlungsmodalitäten geht. By the way: Ein Bachelor Studium der Wirtschaftsinformatik kostet bloß schlappe 360 € im Monat. Die Kosten können teilweise steuerlich geltend gemacht werden. Im Formular ist auch die Möglichkeit gegeben, sich Leistungen aus vorherigen Studien anrechnen zu lassen. Dem Anmeldeformular muss dann noch die Hochschulzugangsberechtigung sowie der Nachweis einer 2-jährigen kaufmännischen Berufspraxis beigefügt werden. Wer noch keine 2-jährige Berufspraxis hat – keine Panik: Der Nachweis kann auch noch während des Studiums erbracht werden. Übrigens: Bei der FOM gibt es keinen Numerus Clausus.

Nach der Anmeldung begann dann doch noch etwas Gezädere. Ich erhielt zwar eine Bestätigung, dass meine Unterlagen eingegangen seien, eine Bestätigung, dass mein Studiengang tatsächlich auch stattfindet bekam ich jedoch nicht. Mehrfach fragte ich per Telefon und Mail nach. Das Problem war, dass aufgrund zu geringer Teilnehmerzahl nicht klar war, ob mein gewählter Kurs überhaupt zu Stande kommen könnte. 2 Wochen vor Studienbeginn bekam ich dann die Meldung, dass es kein Jahrgang mit meinem gewählten Zeitmodell (2 Tage tagsüber studieren) aufgestellt werden würde. Man bot mir an, ein anderes Zeitmodell, nämlich ein Abend- und Wochenendstudium zu wählen. Konkret bedeutete das Vorlesungen am Freitagabend sowie den ganzen Samstag über. Das entsprach eigentlich nicht meinen Vorstellungen, da ich mein Studium aber unbedingt an der FOM machen wollte, biss ich in den Apfel und wechselte das Zeitmodell. Nun konnte das Studium losgehen!

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