Achtung: Die untenstehenden Lösungen der Management Basics Lernfortschrittskontrolle sind nicht mehr aktuell. Im Forum findet ihr die neuste Version: Lernfortschrittskontrolle Management Basics Lösung WS 2011

Für alle FOM Studenten, die im Semester 2010 / 2011 die Vorlesung “Management Basics” besucht haben: Hier sind die Lösungen fürs Student Consulting (Lernfortschrittskontrolle). Mit den nachfolgenden Lösungen erhaltet ihr 100% der Punkte.

Kleiner Hinweis: Auch wenn die Antworten alle samt getestet sind, kann ich keine Gewähr für eventuelle Fehler übernehmen.

Lernfortschrittskontrolle Lösungen:

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8. -> 1
9. -> 3,4,5
10. -> 4
11. -> 3
12. -> 2
13. -> 4
14. -> 5
15. -> 2,3
16. -> 4
17. -> 3
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19. -> 1,3
20. -> 2,4
21. -> 1,2,4
22. -> 3
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24. -> 2,3,4
25. -> 3
26. -> 2
27. -> 4
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29. -> 3
30. -> 3
31. -> 1
32. -> 5
33. -> 2
34. -> 1,2,3,4
35. -> 4
36. -> 3
37. -> 4
38. -> 2
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40. -> 3
41. -> 1,3,4
42. -> 2
43. -> 4
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46. -> 2,3,4
47. -> 4
48. -> 2,3
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50. -> 1
51. -> 1
52. -> 2
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54. -> 5
55. -> 2,3
56. -> 5
57. -> 3
58. -> 1,2,3,4
59. -> 2
60. -> 4

Viel Erfolg beim bestehen der Lernforschrittskontrolle!

Dies ist ein Scientifc Abstract (Zusammenfassung wissenschaftlicher Quellen) mit dem Thema “Inflation vs. Deflation”. Das Abstract wurde von Sarah Bahne (FOM Marl) zur Verfügung gestellt.

Inflation und Deflation sind Begriffe aus der Volkswirtschaft, welche die Geldauf- bzw. -entwertung betrachten. Unter Inflation versteht man die Geldentwertung. Die auf dem Markt befindliche Geldmenge ist bei Inflation größer als die Warenmenge, so dass es zu einer Zunahme der Güterpreise kommt. Es liegt ein wirtschaftliches Ungleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage vor.

Inflation lässt sich auf verschiedene Arten unterscheiden. Nach dem Ausmaß wird zwischen der schleichenden, der trabenden, der galoppierenden und der Hyperinflation unterschieden. Bei der schleichenden Inflation handelt es sich um einen geringen Anstieg des Preisniveaus von etwa 5-10% über einen längeren Zeitraum. Diese Art der Inflation liegt heutzutage in vielen Ländern vor. Bei der trabenden Inflation liegt die Inflationsrate bei 10-20% und bei der galoppierenden bei 20-50 %. Diese beiden Arten bilden den Übergang von der schleichenden zur Hyperinflation.

Die Hyperinflation (>50%) trat in Deutschland in der Zeit nach dem 1. Weltkrieg und in den 20er Jahren auf. Eine lang anhaltende galoppierende Inflation oder eine Hyperinflation führen oft zu Währungswechseln, da das vorhandene Geld sehr stark entwertet wird. Klassisch wird außerdem zwischen der nachfrageinduzierten und der angebotsinduzierten Inflation unterschieden. Die nachfrageinduzierte Inflation hat den Ausgangspunkt, dass die gesamtwirtschaftliche (Geld-) Nachfrage, der 4 Wirtschaftssektoren, das gesamtwirtschaftliche (Güter-) Angebot übersteigt. Es kommt zu einem Nachfrageüberhang. Gehen die ersten Impulse einer Preiserhöhung von der Angebotsseite aus, spricht man von der angebotsinduzierten Inflation, bei der mindestens einer der im Preis enthaltenden Bestandteile steigt (Kosten-, Gewinn-, Steuer- und Importpreisinflation).

Gewinner einer Inflation sind Schuldner und diejenigen, die in Sachwerte investiert haben, da sie damals für ihr eingesetztes Kapital mehr Waren bekommen haben. Verlierer sind dagegen z.B. die Bezieher von festen Einkommen, da sich ihr Vermögen durch die Inflation real gesehen vermindert. Bei einer Deflation ist dies aufgrund der Geldaufwertung genau entgegengesetzt.

Deflation ist ein Prozess allgemeiner Preissenkung und damit eine Geldaufwertung. Aufgrund gesenkter Preise wird weniger angeboten und eine Unternehmung erwirtschaftet weniger Gewinne. Dieses führt zu sinkenden Investitionen und höherer Arbeitslosigkeit. Eine Deflation lag zur Zeit der Weltwirtschaftskrise in den 30er Jahren vor.

Zur Messung der Inflation wird der Preisindex der Lebenshaltungskosten herangezogen, die Inflationsrate. Diese wird mit Hilfe eines repräsentativen Warenkorbs, der die durchschnittliche Preisentwicklung aller Waren und Dienstleistungen, die ein durchschnittlicher Haushalt für Konsumzwecke ausgibt, berechnet. Auch die Deflation wird anhand von Warenkörben gemessen. Das aktuelle Preisniveau lässt sich mit Hilfe der folgenden Formel berechnen.

Preisniveau = G*U/H

(Preisniveau = Geldmenge * Umlaufgeschwindigkeit / Handelsvolumen).

In Europa ist die Europäische Zentralbank (EZB) für die Stabilität des Preisniveaus zuständig. Sie kontrolliert die Inflations- und Deflationsraten und versucht ein Gleichgewicht herzustellen. Kommt es zu einem Ungleichgewicht greift die EZB in das Marktgeschehen ein. Dieses kann zum Beispiel geschehen, indem die Mindestreservesätze erhöht bzw. verringert werden. Das heisst in Zeiten zu hoher Inflation führt die Erhöhung der Sätze zu einer Verringerung des Geldangebots und zur Erhöhung des Leitzinses, sodass ein Gleichgewicht wieder hergestellt wird. Bei der Deflation wird gegensätzlich verfahren. Man spricht von Preiswertstabilität, wenn die Inflationsrate zwischen -2% und +2% liegt.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Inflation sowie Deflation schädlich für eine Volkswirtschaft sind. Die Deflation unterscheidet sich jedoch in einem wichtigen Punkt von der Inflation. Bei Inflation steigen die Preise immer weiter, dieses kann bei Gegenmaßnahmen einbezogen werden. In einer Deflation jedoch verbirgt sich das fallende Preisniveau häufig hinter Rabatten oder Sonderpreisen und ist somit nicht annähernd so offensichtlich wie bei der Inflation. Außerdem sind zur Deflation nur wenige Erfahrungswerte vorhanden. Aus diesen Gründen könnte eine Deflation als gefährlicher eingestuft werden.

Dies ist ein Scientifc Abstract (Zusammenfassung wissenschaftlicher Quellen) mit dem Thema “Balanced Scorecard”. Das Abstract wurde von Sarah Bahne (FOM Marl) zur Verfügung gestellt.

Die Balanced Scorecard ist ein strategisches auf Kennzahlen basierendes, Planungs- und Managementinformationssystem, welches seine Anwendung in der Unternehmensplanung und –steuerung findet. Durch die Balanced Scorecard sollen Vision und Strategie eines Unternehmens genauer betrachtet werden. Eingeführt wurde dieses Kennzahlensystem 1992 von Robert S. Kaplan und David P. Norton. Ihr Ziel war es die Leistung eines Unternehmens nicht nur aus der finanziellen (harte Kennzahlen), sondern auch aus der nichtfinanziellen (weiche Kennzahlen) Perspektive darzustellen und eine Balance zwischen diesen herzustellen.

Die Balanced Scorecard sieht es vor die Unternehmung aus 4 Perspektiven zu betrachten, die jedoch jederzeit zum Beispiel durch eine Umweltperspektive ergänzbar sind. Laut Kaplan und Norton legen sich die 4 Perspektiven wie folgt fest:

1. Die Finanzperspektive: Es muss geklärt werden, wie das Unternehmen gegenüber Teilhabern auftritt und wie das Unternehmensergebnis verbessert werden kann. Hier liegen traditionelle monetäre Kennzahlen zu Grunde wie z.B. Rentabilität und Cashflow.
2. Die Kundenperspektive: Der Kunde sichert die Zukunft einer Unternehmung. Es gelten die Fragen: „Wie tritt man gegenüber Kunden auf?“ Als Kennzahlen gelten z.B. Kundentreue und –zufriedenheit.
3. Die internen Geschäftsprozesse: Mit Blick auf die Fragen „ Welche Geschäftsprozesse sind notwendig um Teilhaber und Kunden zufrieden zu stellen?“ und „Welche neuen Prozesse müssen individuell identifiziert werden?“, soll eine Übereinstimmung der ersten beiden Phasen erreicht werden. Kennzahlen dieser Perspektive könnten die Qualität der Produkte oder aber auch die Reklamationsbearbeitung sein.
4. Die Lern- und Entwicklungsperspektive: Die Unternehmung muss erkennen, dass ein kontinuierlicher Lernfortschritt gewährleistet sein muss um die gesetzte Vision zu erfüllen. Es könnten z. B. Tutoren innerhalb der Unternehmung eingesetzt werden um die Veränderungs- und Wachstumspotenziale zu fördern.

Ausgehend von der Vision und Strategie folgt die Aufstellung der Kennzahlen, sogenannter “Kritische Erfolgsfaktoren“. Diese Kennzahlen sollten im Idealfall die beabsichtigte Wirkung der Zielsetzung widerspiegeln.

Alle 4 Perspektiven werden in ein Ursache-Wirkungsprinzip zueinander gestellt. Soll zum Beispiel die Kundenzufriedenheit gesteigert werden, muss sich die Qualität der Produkte verbessern. Dieses setzt voraus, dass interne Geschäftsprozesse rationalisiert werden. Ist das Ziel erreicht, wird auch der Umsatz steigen (Ursache-Wirkung). Anschließend wird die ausgefüllte Balanced Scorecard ausgewertet, indem den Sollwerten die Istwerte gegenüber gestellt werden. Aufgrund der Auswertung werden Aktivitätspläne, d.h. zum Beispiel Projekte und Maßnahmen erstellt, die genau auf die neu gesetzten Ziele ausgerichtet sind. Der Prozess der Balanced Scorecard dient vor allem der stetigen Verbesserung von Kompetenzen und Zielen. Dementsprechend ist es essentiell wichtig die Balanced Scorecard kontinuierlich zu aktualisieren und eine Weiterentwicklung zu garantieren. Die Vorteile der Balanced Scorecard sind vor allem die Deutlichkeit der Wirkungszusammenhänge und weiterhin die Darstellung des ganzheitlichen Managementprozesses. Im Gegensatz dazu sehen Experten eine häufige Fehlerquelle in den gesetzten Zielen, die falsch oder unrealistisch von der Unternehmung erarbeitet werden könnten. Als weiteres Risiko werden die Kennzahlen angesehen, da eine zu große Auswahl an Kennzahlen zu einer zu oberflächlichen Betrachtung führen könnte. Lösung könnte es sein, schon bei der Entwicklung der Kennzahlen mögliche Risiken einzuräumen, um eben diese zu vermeiden und die Vorteile der Balanced Scorecard zu sichern.

Hier findet ihr ein weiteres Abstract über die Balanced Scorecard.

Dies ist ein Scientifc Abstract (Zusammenfassung wissenschaftlicher Quellen) mit dem Thema “Change Management”. Das Abstract wurde von Sarah Bahne (FOM Marl) zur Verfügung gestellt.


Change Management heißt übersetzt Veränderungsmanagement und beschäftigt sich mit allen Fragen und Problemen die Veränderung in einem Unternehmen aufwirft. Das Change Management soll Prozesse planen, bei der Durchführung des Wandels Hilfe leisten und die Veränderung stabilisieren und kontrollieren. Die wichtigste Rolle im Change Management trägt der Mensch selbst. Die 4 Schritte des Change Management bauen sich wie folgt auf:

1. Analyse der Probleme: Probleme, Chancen und Risiken müssen gründlich analysiert werden.
2. Planung: Aus Schritt Nummer 1 leiten sich die Festlegung der Ziele sowie die Auswahl eines Veränderungskonzepts ab. Je nach Art der Veränderung ist es essentiell wichtig einen geeigneten Ausgangspunkt zu wählen. Die 2 am häufigsten gewählten Ansätze sind der „Top-Down-Ansatz“ und der „Bottom-Up-Ansatz“. Beim „Top-Down-Ansatz“ wird der Prozess der Veränderung vom Top Management ausgehend initiiert. Die obersten Führungskräfte dienen hier als Vermittler von Leitbildern und als Vorbilder. Nachteil dieses Ansatzes ist jedoch, dass der Mitarbeiter nicht in die Planung einbezogen wird, sondern nur in der Ausführung eine Rolle spielt. Im Gegensatz dazu startet der organisatorische Wandel im „Bottom-Up-Ansatz“ bei denen, die ihn auch umsetzen, in der untersten Hierarschieebene.
3. Umsetzung der Veränderung: Neue Verhaltensweisen müssen eingeübt werden. Integration und Motivation der Mitarbeiter ist oberstes Ziel.
4. Erfolgskontrolle: Ein abschließender Soll-Ist-Vergleich soll den Erfolg des Change Management dauerhaft sichern. Eventuell müssen in dieser Phase noch weitere Anpassungen vorgenommen werden.

Das Change Management soll den organisatorischen Wandel optimal gestalten und zählt daher zu den Erfolgsfaktoren einer Unternehmung. Es gilt der Satz: „Manage change or change management!“

Bekanntester Vertreter des Change Managements ist Kurt Lewin, der sich intensiv mit der Entwicklung des organisatorischen Wandels auseinandergesetzt hat. Lewin geht davon aus, dass es in jeder Organisation Kräfte gibt, die diesen Wandel vorantreiben, sogenannte „driving forces“ und solche, die den Wandel verhindern „restrainin forces“. Generell gesehen befinden sich diese Kräfte im Gleichgewicht. Um eine Veränderung hervorzurufen müssen die „driving forces“ verstärkt werden. Nur wenige Personen stehen jedoch einer Veränderung positiv gegenüber. Häufige Gründe für diesen Widerstand sind das fehlende Problemverständnis der Mitarbeiter, mangelhafte Kommunikation innerhalb der Unternehmung oder auch die Angst des Mitarbeiters vor zusätzlicher Arbeit. Um diese Probleme von Anfang an zu vermeiden ist es notwendig die Mitarbeiter ausreichend zu motivieren, offen über Ursachen und Ziele zu informieren und den Mitarbeiter die Möglichkeit der aktiven Beteiligung einzuräumen. Allein auf diese Weise lässt sich ein erfolgreicher Wandlungsprozess erreichen, der sich am Beispiel der Ausführung von Lewin folgendermaßen darstellt.

In der ersten Phase dem „unfreezing“ ist das Ziel das Gleichgewicht zwischen „driving forces“ und „restraining forces“ zu verlassen und die Mitarbeiter von der Notwendigkeit der Veränderung zu überzeugen. Die eigentliche Veränderung wie zum Beispiel die Umstrukturierung oder aber auch die Umsetzung neuer Strategien, werden in der sog. „moving“-Phase vorgenommen. Die Leistungskurve der Mitarbeiter während dieser Phase sinkt zunächst, da der Mitarbeiter zusätzliche Energie aufbringen muss. Gegen Ende des erfolgreichen Wandlungsprozesses pendelt sie sich jedoch auf einem höheren Niveau ein. Ziel der dritten Phase („refreezing“) ist es, dieses höhere Niveau langfristig zu sichern.

Veränderungskonzepte gibt es viele. Es ist aber wichtig in jedem Konzept die Bedeutung der Erfolgsfaktoren wie zum Beispiel der Mitarbeiter genau zu definieren und mögliche Risiken zu eliminieren, bevor sie überhaupt erst auftreten. So lässt sich ein erfolgreiches Change Management garantieren.

Dies ist ein Scientifc Abstract (Zusammenfassung wissenschaftlicher Quellen) mit dem Thema “Bruttoinlandsprodukt (BIP)”. Das Abstract wurde von Sarah Bahne zur Verfügung gestellt und mit 1,0 benotet.


Die wirtschaftliche Leistung einer Volkswirtschaft innerhalb eines bestimmten Zeitraums (meistens innerhalb eines Jahres) wird durch das Bruttoinlandsprodukt angegeben. Das Bruttoinlandsprodukt gibt den Wert aller Güter und Dienstleistungen wieder. Berechnet wird das Bruttoinlandsprodukt in Deutschland vom Statistischen Bundesamt für Jahre und Vierteljahre. Die Berechnung für das Vorjahr erfolgt zweimal pro Jahr, im Frühjahr und im Herbst. Veröffentlicht wird das Bruttoinlandsprodukt eines Jahres etwa Mitte Januar des Folgejahres.

Es wird zwischen dem nominalen und dem realem Bruttoinlandsprodukt unterschieden. Das nominale Bruttoinlandsprodukt gibt Auskunft über die Summe der inländischen Wertschöpfung. Es steigt bei Inflation und sinkt umgekehrt bei Deflation und den jeweils daraus resultierenden steigenden beziehungsweise fallenden Marktpreisen. Zur Betrachtung des Bruttoinlandsprodukts unabhängig von Inflation und Deflation wird das Bruttoinlandsprodukt zu konstanten Preisen, auch reales oder preisbereinigtes Bruttoinlandsprodukt genannt, verwendet. Die Veränderungsrate des realen Bruttoinlandsprodukt dient als Maß für das Wirtschaftswachstum einer Volkswirtschaft und gilt somit als wichtigste Größe der volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung.

Bei Kenntnis der Preissteigerung seit dem Basisjahr (Preisindex), wird zur Berechnung des realen Bruttoinlandsprodukt folgende Formel verwendet:

Bruttoinlandsprodukt real = (Bruttoinlandsprodukt nominal/ Preisindex) x 100

Die Ermittlung des Bruttoinlandsproduktes einer Volkswirtschaft kann generell nach drei möglichen Verfahren erfolgen.

1. Die Entstehungsrechnung (Produktionsansatz):

Produktionswert (Wert aller Güter und Dienstleistungen)
-Vorleistungen
= Bruttowertschöpfung
+ Gütersteuern
- Subventionen
= Bruttoinlandsprodukt

Es wird der Anteil der verschiedenen Sektoren am Bruttoinlandsprodukt festgestellt. Man unterscheidet zum Beispiel zwischen Landwirtschaft, Fischerei, Baugewerbe und öffentlichen und privaten Dienstleistern.

2. Die Verwendungsrechnung (Ausgabenansatz):

Private Konsumausgaben (Endverwendung der Güter und Dienstleistungen)
+ Konsumausgaben des Staates
+ Bruttoinvestitionen (einschließlich Vorratsänderungen)
+ Exporte  
- Importe
= Bruttoinlandsprodukt

Es wird im Einzelnen ermittelt, wozu das Bruttoinlandsprodukt verwendet wurde.

3. Die Verteilungsrechnung:

In Deutschland wird keine Berechnung nach der Verteilung vorgenommen, weil keine ausreichenden Angaben über die Unternehmens- und Vermögenseinkommen vorliegen.

Arbeitnehmerentgelt (Lohnquote)
+ Unternehmens- und Vermögenseinkommen(Gewinnquote)
= Volkseinkommen
+ Produktions-/Importabgaben
- Subventionen
= Nettonationaleinkommen
+ Abschreibungen
= Bruttonationaleinkommen
- Saldo der Primäreinkommen aus der übrigen Welt
­­= Bruttoinlandsprodukt

Das Bruttoinlandsprodukt wird bezüglich der Nichteinbeziehung von mehreren Faktoren wie zum Beispiel Schwarzarbeit (Schattenwirtschaft) und unbezahlten Tätigkeiten (Beispiel: Ehrenämter; Hausarbeit) häufig kritisiert, da dieses zu einer ungenauen Aussage führen kann. Ebenfalls werden im Wert des Bruttoinlandsprodukt Faktoren wie der Zustand der natürlichen Ressourcen nicht erfasst. Alternativ könnten in diesem Fall Indizes wie der Gini-Index, der Human Development Index (HDI) oder Genuine Progress Indicator (GPI) zusätzlich verwendet werden. Das Bruttoinlandsprodukt gibt zwar Aufschluss über die Produktionsleistung des Landes, kann aber nicht nach Berechnung des Bruttoinlandsprodukt pro Kopf (Bruttoinlandsprodukt geteilt durch die Einwohneranzahl des Landes) den Wohlstand oder die Lebensqualität des Einzelnen angeben.

Markenartikel, auch als Markenware bezeichnet, sind im Bereich des Marketing ein Teil der Produktpolitik. Markenartikel besitzen identitätsschafende Eigenschaften. So zum Beispiel:

• Ein Markenname
• Ein Logo
• Ein Slogan
• Einen Bekanntheitsgrad

Markenartikel sind zudem standardisiert und so für den Kunden markiert, das ein unverwechselbarer Wiedererkennungeffekt eintritt. Ein weiteren Kriterium ist die gleichbleibende oder sogar steigende Qualität des Produktes oder der Dienstleistung im zeitlichen Verlauf.

Bedeutung für Verbraucher

Verbraucher profitieren von Markenartikeln durch eine Vereinfachung der Kaufentscheidung, da Marken ihnen eine Orientierungshilfe bieten. Weiterhin geben Markenartikel die Sicherheit ein qualitatives Produkt mit Garantiefunktion erworben zu haben. Zudem sind die Anbieter von Markenartikeln stets zur Innovation gezwungen, wenn sie bei neuen Trends “mitspielen” wollen.

Bedeutung für den Handel

Für den Handel haben Markenprodukte den Vorteil, dass diese sich schneller und besser verkaufen lassen. Dadurch wird das Absatzrisiko minimiert und der Lagerumschlag steigt. Auch das Marketing der Händler wird vermindert beansprucht, da für die Markenartikel durch den hohen Bekanntheitsgrad bereits ein Nachfragesog vorherrscht.

Bedeutung für die Hersteller

Der Hersteller bessert durch Markenprodukte das Unternehmensimage in Bezug auf qualitative Produkte auf. Er schafft Produkte bzw. Dienstleistungen die einen erhöhten Wiedererkennungswert besitzen und sich somit leichter absetzen lassen.

Durch das Schaffen von Marken kann der Hersteller sich zudem von Wettbewerbern abheben, selbst wenn diese gleichartige Produkte oder Dienstleistungen herstellen. Der Nachfragesog an Markenartikeln verschafft dem Hersteller weiterhin eine verbesserte Verhandlungsposition gegenüber Händlern.

Ein weiterer nicht zu vernachlässigender Vorteil ist die Kundenbindung, die mit zufriedenen Kunden einhergeht.

Die Marktsegmentierung bezeichnet die Aufteilung eines Marktes in homogene Gruppen. Die Segmentierungskriterien können dabei verschiedenster Art sein. Folgende seien beispielsweise genannt:

• Alter
• Einkommen
• Geschlecht
• Sozialer Status
• Beruf
• Nationale Herkunft
• Anzahl der Kinder

Warum Marktsegmentierung?

Durch die Marktsegmentierung kann auf die Bedürfnisse einzelner Kundengruppen besser eingegangen werden und somit ein Wettbewerbsvorteil erreicht werden. Zudem können die Instrumente des Marketing-Mixes gezielter eingesetzt werden.

Schritte der Marktsegmentierung

Bei der Einteilung von Märkten in Segmenten wird wie folgt vorgegangen:

1. Aufteilung des Marktes in homogene Käufergruppen

• Kriterien festlegen
• Segmentierung durchführen
• Profile der einzelnen Segmente erstellen

2. Zielmärkte auswählen

• Segmente nach Attraktivität bewerten
• Attraktive Segmente auswählen

3. Marktpositionierung

• Positionierung für jeden Teilmarkt entwickeln

Im folgenden sollen die vier Phasen eines typischen Marketingkonzeptes erläutert werden. Die vier Phasen gliedern sich in:

1. Analyse
2. Planung
3. Durchführung
4. Kontrolle

Phase 1: Analyse

Es wird eine Situationsanalyse durchgeführt. Dies beinhaltet, dass der relevante Markt abgegrenzt wird und Marktsegmente sowie Zielgruppen definiert werden. Zudem werden strategische Geschäftseinheiten bestimmt, die in dem jeweiligen Marktsegment unabhängig vom Gesamtunternehmen agieren können. Weiterhin muss die Marketingsituation und die Marketingproblemstellung analysiert werden.

Phase 2: Planung

In der Phase der Planung müssen die strategischen Grundlagen erarbeitet werden. Marketingziele müssen definiert werden sowie entsprechende Marketingstrategien mit denen die Ziele erreicht werden können. Zuletzt muss noch das erforderliche Marketingbudget kalkuliert werden.

Phase 3: Durchführung

Anschließend werden Marketing-Einzelmaßnahmen festgelegt sowie die Voraussetzung für die Implementierung geschaffen. Die Durchführung denn Konzeptes kann beginnen.

Phase 4: Kontrolle

Während der Durchführung ist die kontinuierliche Erfolgskontrolle wichtig. So kann bei nicht erfolgreichen Marketingmaßnahmen entgegengesteuert werden.

Marketingdefinition nach Heribert Meffert

Marketing ist die bewußte marktorientierte Führung des gesamten Unternehmens oder marktorientiertes
Entscheidungsverhalten in der Unternehmung. In der klassischen Interpretation bedeutet Marketing die Planung,
Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten.

Merkmale des Marketing

Die Leitidee des Marketings ist eine Unternehmenspolitik, die sich an den Bedürfnissen des Kundens und des Marktes orientiert. Es erfolgt eine Fokussierung auf den Kundennutzen um strategische Wettbewerbsvorteile zu erzielen.

Das Marketing zeichnet sich dabei durch systematische Planungs- und Kontrollprozesse aus.

Instrumente des Marketings

Das Marketing bedient sich der Instrumente des Marketing-Mixes. Darunter fällt die Produktpolitik, Preispolitik, Distributionspolitik und Absatzförderung.

Geschichte des Marketings in der BRD

Im Nachkriegsdeutschland herrschte ein Nachfrageüberhang und eine Knappheit des Angebots. Deutschland war zu dieser Zeit ein Verkäufermarkt. Marketing war in der Nachkriegszeit kaum notwendig. Der Fokus lag darauf hohe Stückzahlen zu produzieren und die Kosten zu minimieren. Bis in die 60er hinein herrschte eine reine Verkaufsorientierung.

In den 70ern waren viele Märkte bereits gesättigt. Die Unternehmen begannen marktorientiert zu handeln. Dies umfasste Marketingmaßnahmen wie zum Beispiel die Marktsegmentierung oder die Einführung von strategischen Geschäftseinheiten (SGE). Strategische Geschäftseinheiten sind Teilbereiche von Unternehmen, die in einem Marktsegment unabhängig von der Unternehmung agieren können.

Mit stärker werdender Konkurrenz setzte in den 80ern die Wettbewerbsorientierung ein. Das Marketing hatte den Auftrag gegenüber der Konkurrenz Wettbewerbsvorteile zu gewinnen (wichtiges Instrument: Konkurrenzanalyse).

In den 90er setzte mit der Umfeldorientierung eine neue Denkweise ein. Der Fokus lag nun nicht mehr allein auf dem Markt sondern in den Potentialen der Unternehmung (siehe auch: Resource-based-view). Die Abgrenzung zur Konkurrenz erfolgte durch Qualitäts-, Kosten- und Zeitwettbewerb.

Etwa seit dem Jahr 2000 wurde die Umfeldorientierung mehr und mehr durch die Netzwerkorientierung verdrängt. Bei dieser wird versucht, die Kundenbindung zu erhöhen, also eine langfristige Beziehung zum Kunden aufzubauen.

Der Marketing-Mix beinhaltet eine Fülle von Maßnahmen für eine erfolgreiche Marketingstrategie. Der klassische Marketing-Mix setzt sich aus vier Bereichen (“Säulen”) zusammen:

1. Produktpolitik
2. Preispolitik
3. Distributionspolitk
4. Absatzförderung

Produktpolitik

Die Produktpolitik umfasst alle Maßnahmen die in Bezug auf das Produkt getroffen werden. Ein Produkt sollte so beschaffen sein, dass es die Anforderung des Marktes erfüllt. Unter der Produktpolitik fallen beispielsweise Entscheidungen über:

• den Markennamen
• die Produktqualität
• die Verpackung
• das Design
• des zum Produkt dazugehörigen Services

Preispolitik

Die Preispolitik beschäftigt sich mit der Festlgeung des Verkaufpreises sowie die Gewährung von Rabatten, Boni und Skonti.

Die Preise können nach verschiedenen Gesichtspunkten festgelegt werden. Bei der Wettbewerbsorientierung werden die Preise in Relation zum Wettbewerb gesetzt. Eine Preispolitik in Bezug auf Nachfrageorientierung macht die Preise von der Nachfrage abhängig. Die Kostenorientierung hingegen setzt die Preise in Hinblick auf die Herstell- und Vertriebskosten plus Gewinnzuschlag fest.

Es gibt allerdings Produkte, die aufgrund ihrer Exklusivität oder Innovation einen so hohen Zusatznutzen haben, dass kein kalkulatorischer Zusammenhang zwischen Kosten und Nutzen besteht. Hier können deutlich höhere Preise verlangt werden. Diese Ausrichtung wird auch als Nutzenoptimierung bezeichnet.

Preispolitik setzt in jedem Fall die genaue Kenntnis der eigenen Kosten voraus.

Distributionspolitk

Die Distributionspolitik entscheidet über die Absatzwege. Beispiele für Absatzwege:

• Direkt über das eigene Unternehmen (Geschäftsstelle, Onlineshop)
• Indirekt über Vertreter (Großhändler, Einzelhändler, Handelsvertreter)

Absatzförderung

Die Absatzförderung soll das Produkt bekannter machen, und somit den Absatz erhöhen. Hierfür lassen sich u.a. folgende Möglichkeiten nutzen

• Marketing / Werbung (Online, TV, Print)
• Verkaufsförderung (Messen, Ausstellungen)
• Public Relations

Die strategische Planung ist ein Prozess zur Abstimmung von Umweltanforderungen mit den Potentialen eines Unternehmens. Somit kann die strategische Planung als Kombination der Market-based-view und Resource-based-view verstanden werden.

Aufgaben der strategischen Planung

1. Zielbildung
2. Umweltanalyse
3. Unternehmensanalyse
4. Wahl der Strategie
5. Umsetzung der Strategie
6. Strategische Kontrolle

Hinweis:

Punkt 2 (Umweltanalyse) sowie Punkt 3 (Unternehmensanalyse) werden zusammen auch strategische Analyse genannt.

Das Unternehmensleitbild formuliert langfristige Ziele, die nicht auf das Tagesgeschäft bezogen sind. Viel mehr geht es darum Werte, Normen und den Umgang mit anderen Anspruchsgruppen (z.B. Mitarbeiter, Kunden) im Unternehmen festzulegen. Darunter können z.B. das Benehmen, Auftreten und der sprachliche Umgang fallen.

Dabei soll das Unternehmensleitbild folgende Fragen beantworten:

• Wer sind wir?
• Was sind unsere Ziele?
• Wie erreichen wir unsere Ziele?

Neben den eigenen Mitarbeitern sind potentielle Investoren oder die interessierte Öffentlichkeit Adressaten dieser Informationen.

Das Unternehmensleitbild konkretisiert die Unternehmensvision.

Die Unternehmensvision ist eine kurze, griffige und abstrakt formulierte Zielvorstellung wie das zukünftige Unternehmen sich sieht oder was es erreichen will. Dabei soll die Unternehmensvision eine “Polarsternfunktion” darstellen, die dem Unternehmen die Richtung weist.

Beispiele für Unternehmensvisionen

• “Motion” (BP-Tankstellen)
• “Zukunft bewegen” (Deutsche Bahn)

Hinweis: Diese Visionen sind nicht mehr aktuell.

Bei Unternehmensgründungen ist die Wahl der Rechtsform eine wichtige Entscheidung. Von der Rechtsform ist beispielsweise abhängig, wie leicht sich neues Kapital beschaffen lässt oder wie weit die Haftung der Gesellschafter reicht.

Unterschied zwischen Personen- und Kapitalgesellschaften

Grundsätzlich unterscheidet man zwischen Personengesellschaften und Kapitalgesellschaften. Im Folgenden sollen die wesentlichen Unterschiede zwischen beiden Gesellschaftsarten dargestellt werden.

Beispiele für Personengesellschaften

• Offene Handelsgesellschaft (OHG)
• Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR)
• Kommanditgesellschaft (KG)

Der eingetragene Kaufmann (e.K) ist eine Einzelgesellschaft, die ebenfalls wie eine Personengesellschaft behandelt wird.

Beispiele für Kapitalgesellschaften

• Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)
• Aktiengesellschaft (AG)
• Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA)

Das Insolvenzverfahren hat zum Ziel das gesamte Vermögen eines Unternehmens zu verwerten, damit die Gläubiger gemeintschaftlich befriedigt werden können. Dies kann durch Liquidation von Vermögenswerten als auch durch eine Sanierung des insolventen Unternehmens geschehen.

Eröffnung eines Insolvenzverfahrens

Damit ein Insolvenzverfahren eröffnet wird befarf es:

1. eines Antrages
2. eines Insolvenzgrundes
3. hinreichend Masse (genug Vermögenswerte)

Insolvensgründe

Gründe für eine Insolvenz können sein:

1. Zahlungsunfähigkeit
2. Drohende Zahlungsunfähigkeit
3. Überschuldung

In der Regel wird von einer Zahlungsunfähigkeit gesprochen, wenn das Unternehmen 3 Wochen eine Liquiditätslücke von mindestens 10% aufweist, also 10% der Forderungen nicht erfüllt werden können.

Insolvenzverschleppung

Die Geschäftsführer einer Unternehmung sind dazu verpflichtet, unverzüglich – spätestens aber nach 3 Wochen – bei Zahlungsunfähigkeit einen Insolvenzantrag zu stellen. Für die Überschuldung gilt sinngemäß Gleiches. Ansonsten können Geschäftsführer zivil- und strafrechtlich belangt werden.

Die Kapitalumschlagshäufigkeit gibt an, wie oft das investierte Kapital über die Umsatzerlöse zurückgeflossen ist.

Im Bezug auf das Gesamtkapital lautet die Formel wie folgt:

Kapitalumschlagshäufigkeit = Umsatzerlöse / investiertes Gesamtkapital

Return on Investment (ROI)

Das Produkt aus Kapitalumschlagshäufigkeit und Umsatzrentabilität ergibt den Return on Investment (ROI) mit der sich die Kapitalverzinsung berechnen lässt.

Durch den Leverage-Effekt (engl. Hebeleffekt) kann durch eine Aufnahme von Fremdkapital die Eigenkapitalrentabilität gesteigert werden. Voraussetzung ist, dass der Fremdkapitalzins niedriger ist, als die Gesamtkapitalrentabilität.

Beispiel:

Ein Unternehmen hat ein Gesamtkapital von 1000 €, das sich zu 100% aus Eigenkapital zusammensetzt. Das letzte Jahresergebnis betrug 100 €.

Die Gesamtkapitalrentabilität beträgt also: 100 / 1000 * 100 = 10%

Die Eigenkapitalrentabilität beträgt ebenso 100 / 1000 * 100 = 10%

Nutzung des Leverage-Effektes:

Wir gehen davon aus, das Unternehmen wäre in der Lage gewesen einen Kredit über 200 € für einen Zinsatz von 6% zu erhalten. Es wären also nur 800 € Eigenkapital notwendig gewesen. Da der Fremdkapitalzinsatz von 6% deutlich unter der Gesamtkapitalrentabilität von 10% liegt, kommt der Leverage-Effekt zum tragen.

Die Eigenkapitalrentabilität beträgt nun: (100 – (200 * 0,06)) / 800 * 100 = 11%

Erläuterung der Rechnung:

Da wir einen Kredit in Höhe von 200 € aufgenommen haben, fallen nun Fremdkapitalzinsen in Höhe von 6%, also 200 * 0,06 = 12 an. Die geleisteten Zinszahlungen müssen wir deshalb vom Gewinn abziehen. Somit steht im Zähler 100 – 12 = 88. Nun muss das ganze durch das Eigenkapital geteilt werden. Da wir durch den Kredit nur noch 800 € Eigenkapital benötigen wird im Nenner durch 800 geteilt. Um auf einen Prozentwert zu kommen, wird zum Abschluss noch mit 100 multipliziert. Heraus kommt eine Eigenkapitalrentabilität von 11%. Zur Erinnerung: ohne Fremdkapital wären es nur 10% gewesen.

Leverage-Risiko

Am Beispiel wird deutlich, dass durch die Aufnahme von Krediten, die Eigenkapitalrentabilität gesteigert werden kann, wenn der Fremdkapitalzins geringer als die Gesamtkapitalrentabilität ist. Im umgekehrten Falle tritt der negative Effekt auf, so dass die Eigenkapitalrentabilität sinkt. Dies wird als Leverage-Risiko bezeichnet.

Der Leverage-Effekt in der Praxis

Der Leverage-Effekt ist als Modell zu verstehen. In der Praxis würde dieser nur bis zu einem bestimmten Punkt funktionieren. Denn mit steigenden Verschuldungsgrad sinkt die Bonität des Unternehmens, so dass Fremdkapitalgeber irgendwann die Kreditvergabe ablehnen würden. Zudem geht der Leverage-Effekt von einem konstanten Fremdkapitalzinssatz aus, der in der Praxis nur bedingt vorkommt.

Rücklagen und Rückstellungen werden oft mit einander gleichgesetzt. Dabei gibt es aus gesetzlicher wie bilanzieller Sicht wesentliche Unterschiede.

Rücklagen werden aus Gewinnen gebildet und gehören zum Eigenkapital des Unternehmens. Die Bildung von Rücklagen ist bei Kapitalgesellschaften teilweise vorgeschrieben. Das Ziel ist, im Falle von Verlusten, das Kapital der Anteilseigner zu schützen. Ob ein Verlust tatsächlich eintrifft oder nicht, ist dabei offen.

Bei Rückstellungen hingegen ist bekannt, dass in Zukunft eine Verbindlichkeit eintreffen wird. Der Fälligkeitszeitpunkt und die Höhe der Verbindlichkeit ist jedoch nicht bekannt. Beispiele für Rückstellung sind: Rückstellungen für Pensionszahlungen oder für Steuern. Rückstellungen werden in der Bilanz als Fremdkapital ausgewiesen.

Merke:

Rücklagen:

• zählen zum Eigenkapital.
• werden für drohende Verluste gebildet, die aber nicht eintreten müssen

Rückstellungen

• zählen zum Fremdkapital
• werden für Verbindlichkeiten zurückgelegt, die in der Zukunft eintreffen werden, Höhe und Zeitpunkt sind aber unbekannt

Sonderfall: Stille Rücklagen

Stille Rücklagen (auch stille Reserven genannt) bilden einen Sonderfall. Diese gehören ebenso wie “normale” Rücklagen zum Eigenkapital, jedoch werden sie in der Bilanz nicht aufgeführt. Stille Rücklagen entstehen wenn Vermögensgegenstände (Aktivseite der Bilanz) unterbewertet werden, oder wenn Schulden (Passivseite der Bilanz) überbewertet werden. Die Differenz zwischen Buch- und tatsächlichen Wert bilden die stillen Reserven.

Der Cashflow ist eine betriebswirtschaftliche Kennzahl, die im Gegensatz zur Liquidität nicht stichtags-, sondern zeitraumbezogen ist. Der Cashflow misst den Zahlungsstrom (Geldein- und Ausgänge) innerhalb einer Geschäftsperiode.

Unterschied zur Gewinn- und Verlustrechnung

Die Gewinn- und Verlustrechnung wird im Rechnungswesen über das GuV-Konto erfasst. Auf diesem Konto werden alle Aufwendungen und Erträge gegenüber gestellt.

Das GuV-Konto gibt allerdings kein genaues Bild über die Zahlungsfähigkeit eines Unternehmes. Denn nicht alle Aufwendungen bedeuten, Geldausgaben. Das beste Beispiel hierfür sind Abschreibungen. Mit Abschreibungen wird der Werteverlust eines Anlagegutes (z.B. für eine Maschine) buchhalterisch festgehalten. Dieser Werteverlust ist nur ein Buchwert der zur Berechnung der Steuern dient. In der Realität tätigt das Unternehmen keine Auszahlungen. Zudem gibt es bei Abschreibungen gewisse Bewertungsspielräume. Somit kann das durch die Gewinn-/ und Verlustrechnung ermittelte Jahresergebnis die tatsächliche wirtschaftliche Situation des Unternehmens verfälschen.

Die Bereinigung des GuV durch den Cashflow

Der Cashflow bereinigt den über das GuV-Konto ermittelten Jahresüberschuss (Gewinn) um Erträge und Aufwände, die nicht zu Ein- oder Auszahlungen führen. Dies sind in der Regel Abschreibungen und Rückstellungen.

Berechnung des Cashflows

Jahresüberschuss
+ Aufwendungen, die nicht zu Auszahlungen geführt haben
- Erträge, die nicht zu Einzahlungen geführt haben
= Cashflow

Einfachste Form, die in der Praxis verwendet wird:

Jahresüberschuss
+ Abschreibungen
+ Veränderung Rückstellungen
= Cash-flow

Die goldene Finanzierungsregel besagt, dass langfristige Investionen auch langfristig finanziert werden müssen. Optimalerweise sollte hierfür Eigenkapital verwendet werden, mindestens aber langfristiges Fremdkapital.

Im Umkehrschluss müssen kurzfristige Vermögensgestände kurzfristig finanziert werden.

Das Betriebsergebnis ist eine betriebswirtschaftliche Kennzahl, die durch die Gewinn-/ und Verlustrechnung ermittelt wird. Bei der Berechnung des Betriebsergebnisses werden ausschließlich ordentliche Aufwendungen und Erträge erfasst, die dem direkten Betriebszweck dienen. Erwirtschaftet bspw. eine Fahrradfabrik Erträge durch Aktiengeschäfte, werden diese Erträge nicht im Betriebsergebnis berücksichtigt, da der Handel mit Aktien nicht zum Kerngeschäft einer Fahrradfabrik gehört.

Berechnung des Betriebsergebnisses

Betriebliche Erträge – betriebliche Aufwendungen = Betriebsergebnis

Als Berechnungsgrundlage gelten die Zahlen aus dem Gewinn-/ und Verlustkonto.

Das Umlaufvermögen zeichnet sich im Gegensatz zum Anlagevermögen dadurch aus, dass es nur kurzfristig im Unternehmen verbleibt. Der Bestand an Umlaufvermögen verändert sich in der Regel ständig durch Zu- und Abgänge.

Beispiele für Umlaufvermögen

• Rohstoffe
• Fertige Erzeugnisse
• Bankguthaben

Unter Anlagevermögen versteht man in der Betriebswirtschaftslehre sämtliche Vermögensgegenstände, die langfristig im Unternehmen verbleiben und für deren Aufbau und Ausstattung zuständig sind. Das Gegenteil bildet das nur kurzfristig im Unternehmen verbleidende Umlaufvermögen.

Beispiele für Anlagevermögen

Immaterielles Anlagevermögen:

• Lizenzen
• Patente

Materielles Anlagevermögen:

• Grundstücke
• Maschinen
• Fuhrpark
• Geschäftsausstattung

Liquide Mittel, auch flüssige Mittel genannt, sind einer Unternehmung Kassenbestände, Bankguthaben sowie sämtliche Vermögensgegenstände, die sich sofort zu Geld machen lassen (bspw. Aktien).

Im Gegensatz zum Geldvermögen werden bei den liquiden Mitteln keine offenen Forderungen mit einbezogen.

Das Jahresergebnis wird durch die Gewinn-/ und Verlustrechnung ermittelt. Dabei werden die Aufwendungen von den Erträgen abgezogen (Erträge – Aufwendungen). Ein positives Jahresergebnis wird Jahresüberschuss, ein negatives Jahresfehlbetrag genannt.

Das Jahresergebnis lässt sich dabei gliedern in das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigleit sowie in das außerordentliche Ergebnis. Bei letzterem werden nur außerordentliche Aufwendungen und Erträge berücksichtigt.

Bei der Gewinn-/ und Verlustrechnung (kurz: GuV) werden Aufwendungen und Erträge gegenüber gestellt. Der Saldo aus Aufwendungen und Erträgen bestimmt das Jahresergebnis, welches in die Bilanz einfließt.

Aufwendungen sind als Werteverzehr (z.B. Löhne, Verbrauch von Rohstoffen,  Mieten) zu verstehen, während Erträge Wertezuflüsse (Umsatzerlöse, Bestandsmehrung) darstellen.

Da die Gewinn-/ und Verlustrechnung zeitraumbezogen ist und kontinuierlich geführt werden muss, bietet sie für potentielle Investoren einen Einblick, wie erfolgreich eine Unternehmung ist.

Die strategische Kontrolle ist ein Prozess, der parallel zur strategischen Planung verläuft. Durch Soll-/ist-Vergleiche wird kontinuierlich geprüft, ob es Abweichungen zu den Plangrößen vorliegen. So kann im Zweifelsfalle zeitnah entgegen gesteuert werden.

Intrapreneurship bezeichnet das Denken und Handeln von Mitarbeitern nach unternehmerischen Maßstäben. In einem nach Intrapreneurship ausgerichteten Unternehmen agieren die Mitarbeiter so, als ob sie selbst Unternehmer seien. Dazu bedarf es persönlicher wie falchlicher Voraussetzungen. Bspw. Eigenverantwortlichkeit, Selbstständigkeit, Kundenorientierung oder Kostenbewusstsein.

Unternehmen versprechen sich vom Intrapreneurship eine erhöhte Flexibilität.

Siehe auch: Entrepreneurship

Die Umwelt von Unternehmen (z.B. der Markt, die Technologie oder die allgemeine Wirtschaftslage) ist dynamisch und somit stetig Änderungen unterworfen. Auf diese Änderungen müssen Unternehmen schnell und flexibel reagieren. Diese Aufgabe erfüllt u.a. das strategische Management.

Das strategische Management soll zielorient handeln (z.B. rentables Wirtschaften, Erzielung von Gewinnen) und dabei globale, langfristige und umweltbezogene Aspekte beachten.

Es wird jedoch weit mehr als der Bereich der Planung betrachtet. In folgenden Gestaltungsfeldern ist das strategische Management tätig:

1. Planung
2. Kontrolle
3. Informationsverteilung
4. Organisation (z.B. Ablauf- und Aufbauorganisation)
5. Unternehmenskultur (z.B. Unternehmenswerte und -Atmosphäre, Leitbilder oder Traditionen)
6. Strategische Leistungspotentiale (Knowhow-Träger, Patente, finanzielle Ressourcen. Allgemein alles, was einem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschafft)

Grundlegende Denkweisen im strategischen Management

Zwei Grundlegende Denkweisen für das strategische Management sind der Market-based-view und Resource-based-view. Ersterer Ansatz leitet die Erfolgsfaktoren einer Unternehmung aus der Umwelt (dem Markt) ab während der Resoruce-based-view die Quelle des Unternehmenserfolges in der Qualität der eigenen Resourcen sieht.

Der Resource-based-view, auch Ressourcentheorie genannt, ist eine grundlegende Denkweise des strategischen Managements. Im Gegensatz zum reaktiven Market-based-view sieht dieser Ansatz die Erfolgsfaktoren einer Unternehmung in der Qualität der Ressourcen. Der Grundgedanke dabei ist, eine Leistung so gut zu erstellen, dass Mitbewerber diese nicht ohne weiteres imitieren können. Der Resource-based-view ist somit ein Inside-Out-Verfahren, da die inneren Strukturen die Positionierung nach Außen festlegen.

Arten von Ressourcen

Bisher wurde erläutert, dass der Resource-based-view sich auf die Qualität der zur Verfügung stehenden Ressourcen fokussiert. Nachfolgend soll auf den Begriff der Ressource weiter eingegangen werden.

Ressourcen sind spezifische Stärken einer Unternehmung, die langfristigen Unternehmenserfolg sichern. Folgende Arten von Ressourcen können unterschieden werden:

• Tangible (greifbare) Ressourcen: z.B. Patente, Fertigungsanlagen
• Intagible (nicht greifbare) Ressourcen: z.B. das Unternehmensimage
• Human-Ressources: z.B. Knowhow und Erfahrungen der Mitarbeiter

Die Marktanalyse ist ein Teilgebiet der Marktforschung. Im Gegensatz zur Marktbeobachtung ist die Marktanalyse zeitpunktsbezogen. D.h. es werden nur Daten betrachtet, die aktuell sind.

Inhalt der Marktanalyse sind beispielsweise:

• Festlegung des Marktvolumens (Marktanteil der, alle potentiellen Kunden inbegriffen, maximal erreicht werden kann)
• Marktstrukturierung (den Markt in Teilmärkte gliedern, z.B. nach Kundengruppen)
• Konkurrenzanalyse (welchen Absatz erzielen die Konkurrenten?)

Informationsquellen für Marktanalysen

Für Marktanalysen bieten sich folgende Informationsquellen an:

• Das statististische Bundesamt (für grobstrukturierte Informationen)
• Branchenverbände
• Marktforschungsinstitute
• Industrie- und Handelskammern
• Großbanken, die regelmäßig Branchenanalysen veröffentlichen

Sollen gezielt Informationen über Produkte gesucht werden, bieten sich noch folgende Informationsquellen an:

• Messen
• Fachzeitschriften
• Kundenbefragungen
• Angebote von der Konkurrenz einholen

Die Marktbeobachtung ist ein Mittel der Marktforschung. Das Ziel ist aktuelle Informationen über den jeweiligen Markt zu erhalten. Hierbei werden zunächst die Marktteilnehmer identifiziert. Dies sind beispielsweise Wettbewerber, Kunden und Zulieferer.

Verwandte Produkte (z.B. Substitutionsgüter) müssen erkannt und bewertet werden. Auch die Produktentwicklung der Konkurrenz sollte betrachtet werden. Für ein langfristiges Bestehen am Markt ist die Ausfindigmachung von Trends besonders wichtig.

Ein Team ist ein Zusammenschluss mehrerer Personen, mit dem Ziel eine Aufgabe oder eine Problemstellung zu lösen. Im Bereich der Unternehmensgründungen stellt sich oft die Frage, ob eine Geschäftsidee im Alleingang oder im Team verwirklicht werden soll. Im folgenden sollen die Vor- und Nachteile des Teams erläutert werden.

Vorteile der Teambildung

• Mehr Know-How, das obendrein noch kombiniert werden kann
• Schwächen einzelner werden kompensiert
• Mehr Eigenkapital steht zur Verfügung
• Im Krankheitsfall eines Teammitglieds, bleibt die Unternehmung handlungsfähig
• Positive sozialpychologische Effekte (z.B. gegenseitige Motivation)
• Finanzielle Verluste werden auf mehrere Köpfe verteilt

Nachteile der Teambildung

• Höheres Konfliktpotential (z.B. Meinungsverschiedenheiten)
• Längere Entscheidungsprozesse
• Gewinne müssen geteilt werden

Unter dem Gesichtspunkt der Unternehmensführung wird die Fähigkeit von Führungskräften in vier Kompetenzebenen untergliedert.

• Fachliche Kompetenz
• Soziale Kompetenz
• Personale Kompetenz
• Methodische Kompetenz

Fachliche Kompetenz

Die fachliche Kompetenz umschreibt das spezische Fachwissen.

Soziale Kompetenz

Beschreibt die kooperationsfähigkeit.

Personale Kompetenz

Die Fähigkeit Mitarbeiter zu führen oder zu überzeugen.

Methodische Kompetenz

Auch Umsetzungskompetenz genannt. Beschreibt die Fähigkeiten Methoden situationsgerecht anzuwenden.

Im Artikel Methoden der Ideenfindung wurde bereits auf diverse Möglichkeiten sowie Kreativitätstechniken eingegangen, um Ideen für Geschäftsmodelle, Produkte oder betriebliche Abläufe zu finden. In diesem Artikel soll eine weitere Möglichkeit behandelt werden: Die Experteninterviews.

Ein Experteninterview teilt sich in folgende Phasen:

Interviewvorbereitung

• Anbahnung des Interviews
• Fachliche Vorbereitung des Interviews
• Erarbeitung eines Interview Leitfadens

Interviewdurchführung

• Eröffnung des Interviews
• Informationsgewinnung (über klassischen Dialog)
• Abschluss des Interviews (Zusammenfassung, weiteres Vorgehen absprechen)

Interviewnachbereitung

• Auswertung des Interviews (muss für Dritte nachvollziehbar sein)
• Bewertung der Informationen
• Dokumentation der Informationen (Ort, Zeit, wie wurden die Informationen gewonnen, wer war anwesend)
• Formaler Abschluss des Interviews

Im unternehmerischen Handeln spielt die Ideenfindung eine große Rolle. Sei es um Probleme im betrieblichen Alltag zu lösen oder gar Produkt- oder Geschäftsideen zu entwickeln. Als Möglichkeiten der Ideenfindung bietet sich u.a. an:

• Beobachtung und Erfahrung
• Recherche (z.B. in Fachzeitschriften, Internet)
• Experten-Interviews
• Ideenbörsen (z.B. existenzgruendungen.de)
• Veranstalten von Ideenwettbewerben.

Neben dieses Methoden gibt es Kreativitätstechniken. Folgende werden werden am häufigsten genutzt:

• Brainstorming
• Mindmap-Methode
• 6-3-5-Methode
• Problemlösungsbaum

Braninstorming

Einordnung: Methode der inuitiven Assoziation

Ablauf:

Mit Hilfe eines Moderators werden in möglichst kurzer Zeit viele Ideen gesammelt und protokoliert. Hiebei wird vor allem auf Spontanität gesetzt. Das Einbringen von verrückten oder phantastischen Ideen ist erlaubt. Im Idealfall greifen die Teilnehmer ihre Ideen gegenseitig auf und entwickeln diese weiter. Kritik an hervorgebrachten Ideen ist dabei nicht erlaubt.

Vorteile:

• Brainstorming ist ohne großem Aufwand durchzuführen
• Motivation der Mitarbeiter, wenn diese in den Ideenfindungsprozess mit eingebunden werden
• Gegenseitige Inspiration
• Viele Ideen in kurzer Zeit
• Auch ungewöhnliche Ideen werden aufgegriffen

Nachteile:

• Viele Ideen bleiben letztlich unbehandelt
• Keine strukturierte Methode
• Brainstorming ist nicht für komplexe Probleme geeignet

Anwendungsmöglichkeiten:

• Bei einfachen Problematiken
• Z.B. Namensfindung oder Slogans

Methode 635

Einordnung: Brainwriting (Brainstorming in schriftlicher Form)

Ablauf:

Die Bezeichnug 635 steht für: 6 Teilnehmer, die schriftlich 3 Ideen entwickeln und ihre Ausarbeitung 5 mal weitergeben. So erhalten nach und nach alle Teilnehmer die Ideen der anderen und haben die Aufgabe, die 3 Ausgangsideen weiter zu entwickeln. Für eine Sitzung sind etwa 45 Minuten gedacht.

Vorteile:

• Durch die schriftliche Ausarbeitung sind weder Protokollierung noch Moderation nötig
• Die Methode ist einfach ohne größere Vorbereitung durchzuführen
• Es lassen sich schnell viele Ideen sammeln

Nachteile:

• Das starre Ablaufschema kann die Kreativität hemmen

Anwendungsmöglichkeiten:

• Bei Problemen von geringer bis mittlerer Komplexität

Problemlösungsbaum

Einordnung: Stufenweisen Problemlösungsverfahren

Ablauf:

Beim Problemlösungsbaum wird ein Problem stufenweise vom Allgemeinen zum Speziellen heruntergebrochen. Dabei wird das Problem anhand einer Baumstruktur zergliedert.

Vorteile:

• Einfache Anwendung
• Analytisches Vorgehen
• Alle Aspekte eines Problems können erfasst werden

Nachteile:

• I.d.R. entsteht eine hohe Anzahl an möglichen Lösungen

Anwendung:

• Der Problemlösungsbaum lässt sich universell anwenden

Der Market-Based-View ist ein Ansatz des strategischen Managements, der eine marktorientierte Sichtweise vertritt. Damit steht dieser Ansatz im Kontrast zum Resource-based-View, der sich auf die verfügbaren Ressourcen fokussiert.

Marktorientierte Sichtweise

Der Schwerpunkt des Market-Based-View liegt auf dem Markt und somit auf dem externen Umfeld des Unternehmens. Es wird davon ausgegangen, dass der Erfolg maßgeblich von der Wettbewerbsposition beeinflusst wird. Deshalb wird versucht durch Markteintrittsbarrieren Konkurrenten vom Markt fernzuhalten.

Outside-In Perspektive

Das eigene Unternehmen, z.B. die Stärken und Schwächen, werden im Market-Based-View mit geringerer Priorität betrachtet. Die Erarbeitung der Unternehmensstragie erfolgt durch Beobachtung des externen Umfelds. Wird also von “außen nach innen” transferiert.

Kritik am Market-Based-View

Am Market-Based-View wird kritisiert, dass er eine reaktive und defensive Grundpostion vertritt. Die alleinige Ausrichtung am Markt sorgt dafür, dass Innovationen vernachlässigt werden, da nur auf Änderungen des Marktes hin reagiert wird.

Unter Unique Selling Proposition (Abkürzung: USP, übersetzt: Alleinstellungsmerkmal) versteht man ein herausragendes Leistungsmerkmal eines Produktes oder einer Dienstleistung, welche die Konkurrenz nicht bieten kann. Dieser Vorteil kann verschiedene Ursprünge haben. Beispielsweise durch einen technologischen Vorsprung, einen besonderen Service oder einen günstigen Preis.

Bei der Erstellung eines Business Planes ist die Herausstellung von Unique Selling Propositions besonders wichtig, um die Kapitalgeber von der Produkt- bzw. Geschäftsidee zu überzeugen.

Um große Mengen Eigenkapital zu Akquirieren bietet sich für ein Unternehmen der Börsengang an. Im engeren Sinne geschieht dies durch die Annahme der Rechtsform der Aktiengesellschaft (AG). Der erstmalige Börsengang wird auch IPO (Initial Public Offering) genannt. Allerdings kann durch gesetzliche Regelungen nicht jedes Unternehmen an die Börse gehen.

Welche Unternehmen sind börsenreif?

Im Aktien- und Börsenzulassungsgesetz sind Bedingungen für einen Börsengang formuliert. Im folgenden sind die wichtigsten dieser Bedingungen gelistet:

• Die Fähigkeiten des Managements muss nachgewiesen werden (z.B. Reputation, Erfahrung)
• Hervoragende Wettbewerbsposition (wie steht das Unternehmen auf dem Markt?)
• Positives Unternehmensimage
• 20. Mio Euro Mindestumsatz
• Erwartetes Wachstum

Ablauf eines Börsenganges

Folgende Schritte sind für einen Börsengang notwendig:

1. Auswahl der Berater, die beim Börsengang unterstützen sollen
2. Annahme der Rechtsform AG
3. Unternehmensanalyse (bspw. wie viele Aktien sollen ausgegeben werden?)
4. Auswahl des Börsenplatzes (je nach Standort gibt es unterschiedliche Eintrittsbarrieren)
5. Aktienherkunft (eine Eigendarstellung des Unternehmens / Erfolgsgeschichte / Positives Image stärken. Dies benötigt zeitlichen Vorlauf, damit diese Informationen sich am Markt herumsprechen.
6. Aktiengestaltung (z.B. Stammaktien, Stückaktien, Namensaktien)
7. Marketing & Bookbilding (soll den Wert der Aktie schätzen und einen Ausgabepreis festlegen)
8. Zuteilung der Aktien

Motive für einen Börsengang

• Exitmöglichkeit für Investoren (bisherigen Eigenkapitalgebern soll der lukrative Verkauf ihrer Anteile ermöglicht werden)
• Privatisierung (bei öffentlichen Unternehmen)
• Eigenkapitalstärkung
• Übernahmefinanzierung
• Mehr Öffentlichkeit (Dax-notierte Unternehmen genießen zumeist großes Interesse bei den Medien)
• Erhöhung der Unternehmensbekanntheit
• Mitarbeitbeteiligung

Motive gegen einen Börsengang

• Bestimmte Zahlen und Informationen sollen nicht öffentlich preisgegeben werden (börsennotierte Unternehmen unterliegen einer strengen Informationspflicht)
• Keine Abhängigkeiten von Aktionären, alleinige Macht im Unternehmen soll beibehalten werden
• Das subjektiven Empfinden, die eigene Unternehmung sei zu klein für einen Börsengang
• Kosten einer Börennotierung (Diese beträgt 4 – 10% des Emissionsvolumen)

Was ist Private Equity?

Private Equity ist die zeitlich begrenzte Bereitstellung von Eigenkapital an Unternehmen, die in der Regel nicht börsennotiert sind. Durch diese ausserbörsliche Beteiligung grenzt sich Private Equity vom Aktienhandel (Public Equity) ab.

Venture Capital

Von Venture Capital (Wagnis- Risikokapital) spricht man, wenn das Kapital jungen innovativen Unternehmen (z.B. Hochtechnologieunternehmen, wie Umwelttechnik oder IT) bereitgestellt wird, die in der Regel hohes Risiko, aber hohe Wachstumschancen bergen. Aufgrund des hohen Risikos sind die Anteilseigner besonders am Erfolg der Unternehmung interessiert und treten deshalb beratend in Erscheinung. Somit wird nicht nur Kapital sondern Knowhow eingebracht.

Wer stellt Private Equity und Venture Capital zur Verfügung?

• Privatpersonen (Business Angels)
• Unternehmen (Corporate Venture)
• Institutionelle Investoren (z.B. Versicherungen, Banken)

Banken treten in Deutschland selten als Eigenkapitalgeber bei jungen Unternehmen auf. Beteiligungen werden in der Regel in Form einer Kreditvergabe (Fremdkapital) zur Verfügung gestellt.

Welche Vorteile bietet Venture Capital?

Besonders Unternehmen im Hochtechnologiebereich benötigen in der Gründungsphase hohe Summen für Investitionen. Startups können dieses Kapital zumeist nicht selbst aufbringen. Aufgrund des hohen Unternehmensrisikos und mangelnder Sicherheiten ist es schwer Kredite (Fremdkapital) von Banken bekommen. Deshalb sind Venture Capitalgeber oft die einzige Möglichkeit junge Unternehmen zu finanzieren. Die zusätzliche unternehmerische Betreuung seitens der Kapitalgeber ist besonders für managementunerfahrene Gründer ein großer Vorteil.

Exitmöglichkeiten für den Investor

Das Ziel der Kapitalgeber ist mittelfristig den Wert des eingesetzten Kapitals zu maximieren und ein “Exit” zu vollziehen, das wertgesteigerte Kapital also wieder zurückholen. Es gibt folgende Exitmöglichkeiten:

• Der Börsengang (Initial Public Offering): Gilt als der bevorzugte Weg. Die Unternehmensanteile werden einfach an der Börse verkauft.
• Trade Sale: Die Unternehmensanteile werden an ein externes Unternehmen verkauft.
• Buy Back: Das finanzierte Unternehmen kauft die Anteile zurück. Hier gibt es einmal die Möglichkeit, dass das aktuelle Management die Anteile zurückkauft (Management Buy Out genannt) oder ein externes Unternehmen kauft die Anteile (Management Buy In).
• Secondary Sale: Die Unternehmensanteile werden an einen anderen Finanzinvestor verkauft.

Dies ist ein Scientific Abstract, das im Studienfach “Management Basic” zum Thema Prinzipal-Agenten-Theorie verfasst wurde.

Prinzipal-Agenten-Theorie

Die Prinzipal-Agenten-Theorie ist neben der Property-Rights-Theorie und Transaktionskosten-Theorie innerhalb der Wirtschaftswissenschaften ein Teilbereich der neuen Institutionenökonomik. Die Prinzipal-Agenten-Theorie beschäftigt sich dabei mit dem Vertragstyp des Auftrages. Zuerst wurde die Prinzipal-Agenten-Theorie 1976 in einem Aufsatz von Michael Jenson und William Meckling erörtert.

Das wesentliche Problem bei Auftragsbeziehungen ist die Informationsasymmetrie (die Parteien verfügen nicht über die gleichen Informationen) zwischen Auftrageber (Prinzipal) und Auftragnehmer (Agent). Beispielsweise ist der Verkäufer einer Ware über die Produktqualität besser informiert als der Käufer. Der Käufer wiederum ist besser informiert, ob er die Zahlung für die Ware tatsächlich erbringen kann. In der Prinzipal-Agenten-Theorie wird den Beteiligten opportunistisches Handeln also das Verfolgen eigener Ziele unterstellt. Wenn beide Parteien unterschiedliche Ziele verfolgen, kann dies zu Zielkonflikten führen. Nicht nur Opportunismus, sondern auch die mögliche Inkompetenz eines Agents, können dazu führen, dass nicht im Sinne des Prinzipals gehandelt wird.

Neben opportunistischen Verhalten ergeben sich noch weitere Probleme:

• Verborgene Eigenschaften (hidden characteristics): Aufgrund fehlender Kenntnisse über die Person, wird ein falscher Agent ausgewählt.
• Verborgenes Handeln (hidden action): Der Agent hat Spielräume, da der Prinzipal ihn nicht oder nicht vollständig überwachen kann.
• Verborgene Informationen (hidden information): Der Prinzipal kann den Agent zwar überwachen, aber dessen Qualität (bspw. aus mangelnder Fachkenntnis) nicht beurteilen.

Der Prinzipal-Agenten-Ansatz hat zum Ziel, Verträge innerhalb einer Auftragsbeziehung optimal auszugestalten. Der Auftrageber hat ein Interesse an qualitativer und kostengünstiger Arbeit. Der Auftragnehmer verfolgt unter Umständen eigene Ziele. Als Lösung dieses Problems bieten sich die Instrumente der Überwachung oder leistungsbezogenen Bezahlung an.

Bei Gesellschaften, in dem die Geschäftsführung nicht von den Eigentümern ausgeführt wird, sondern von eingesetzten Geschäftsführern (Beispiel Aktiengesellschaft) ergibt sich ebenfalls eine Prinzipal-Agent-Beziehung. Die Eigentümer (Prinzipale) erwarten von der Geschäftsführung (Agents) die Steigerung des Shareholder Value (Marktwert des Eigenkapitals). Die Geschäftsführung agiert unter Umständen gegen den Willen der Eigentümer. Dies kann aus Inkompetenz oder oppurtunischtischen Verhalten resultieren. Problematisch ist hierbei, dass die Informationsasymmetrie zu Ungunsten der Prinzipale geht. Aufgrund mangelnder Vorhersehbarkeit von Entscheidungssituationen lässt sich ex-ante nicht festlegen, wie die Geschäftsführung in bestimmten Situationen zu reagieren hat. Verträge mit solchen Regelungslücken werden auch als unvollständige Verträge bezeichnet.

Der deutsche Corporate Governance Kodex enthält gesetzliche Regelungen, Empfehlungen und Anregungen, wie das Prinzipal-Agent-Problem gelöst werden kann. Beispielsweise durch Gewaltenteilung. Bei Aktiengesellschaften agiert der Aufsichtsrat als Kontrollorgan und soll die Arbeit des Vorstandes überwachen. Auch der Jahresabschlussprüfer kontrolliert, jährlich die Arbeit des Vorstandes. Weiterhin sind Anreizsysteme für das Management erwähnt. Durch erfolgbedingte Bezahlung oder Aktienkaufoptionen, bei welcher der Vorstand selbst zum Aktionär wird, sollen das Management dazu anhalten im Sinne der Aktionäre zu handeln. Des weiteren ist die Schaffung von Transparenz ein wichtiger Bestandteil. Der Vorstand muss jährlich einen Bericht über seine Arbeit allen Stakeholdern, inklusive der interessierten Öffentlichkeit vorlegen.

Dies ist ein Scientific Abstract, das im Studienfach “Management Basic” zum Thema Shareholder Value Ansatz verfasst wurde.

Der Shareholder Value (dt, Aktionärswert) Ansatz ist eine Unternehmenspolitik, die Ihre Entscheidungen auf die Interessen der Shareholder (Anteilseigner) fokussiert. Dies heißt in erster Linie die Steigerung des Eigenkapitalwertes.

Der Shareholder Value Ansatz basiert auf das 1986 erschienene Buch von Alfred Rappaport “Creating Shareholder Value”. Der darin beschriebene Ansatz hat zum Ziel, Maßnahmen zu ergreifen den Shareholder Value und somit die Einkommenssituation der Anteilseigner zu steigern.

Der Shareholder Value ist definiert als der Marktwert des Eigenkapitals. Die Berechnung des Shareholder Values erfolgt über den freien Cashflow, der im Gegensatz zum Brutto Cashflow um Steuern und Ersatzinvestitionen bereinigt wird. Der freie Cashflow gibt an, wie viel Geld für Dividenden und Rückführung von Fremdkapital gegeben ist. Es wird jedoch nicht nur der freie Cashflow der Gegenwart, sondern auch die geschätzen zukünftigen Cashflows in die Berechnung mit einbezogen. Die zukünftigen Cashflows werden dabei abgezinst, um den Zeitwert des Geldes mit zu berücksichtigen. Die Summe der abgezinsten Cashflows abzüglich des Marktwertes des Fremdkapitals ergibt den Shareholder Value.

Im Gegensatz zum Buchwert des Eigenkapitals, der aus der Bilanz entnommen wird, ist der Shareholder Value somit nicht stichtags-, sondern zukunftsorientiert und ist durch den freien Cashflow um buchhalterische Werte (Rückstellungen, Abschreibungen) bereinigt. Der Shareholder Value bietet somit Kapitalgebern eine Möglichkeit zukünftige Chanchen und Risiken einer Unternehmung an einer Kennzahl abzulesen.

Der Hintergrund zur Fokussierung auf die Shareholder wird dahin gegen begründet, dass Risikoübernahme und Entscheidungsbefugnis zusammengehören. Die Shareholder tragen im Gegensatz zu allen anderen Stakeholdern (Interessensgruppen) das volle Verlustrisiko. Im schlimmsten Falle verlieren sie ihre gesamte Kapitaleinlage. Eine weitere Begründung ist, dass die Geschäftsführung von den Eigentümern, also Shareholdern, eingesetzt wird und deshalb im Sinne der Shareholder gehandelt werden müsse.

Die einseitige Fokussierung auf die Shareholder wird von Kritikern bemängelt. Besonders Vertreter des Stakeholder Ansatzes weisen darauf hin, dass es auch andere Interessen zu berücksichtigen gilt. Bspw. eine angemessene Entlohnung der Mitarbeiter, eine zufriedene Kundschaft oder eine umweltgerechte Produktion. Demgegenüber verweisen die Vertreter des Shareholder Value Ansatzes darauf, dass mit Ausnahme der Shareholder sämtliche Stakeholder durch die Gesetzgebung einen angemessen Schutz genießen (z.B. BGB, Arbeits- und Umweltgesetze). Ein Management System, dass stärker auf andere Stakeholder eingeht, ist die Balanced Scorecard.

Neben inhaltlicher gibt es auch methodische Kritik am Shareholder Value und Shareholder Value Ansatz. Zwar wird der Shareholder Value durch den Cashflow um manipulierbare Buchgrößen bereinigt, durch die geschätzten zukünftigen Cashflows sowie dem gewählten Abzinsungsverfahren, wird dennoch Bewertungs- und Schätzungsspielraum gegeben. Ein weiteres Problem beim Shareholder Value Ansatz ist die Auftragsbeziehung zwischen der Geschäftsführung und den Eigentümern. Nach der Prinzipal-Agent-Theorie besteht zwischen den Eigentümern (Prinzipale) und der Geschäftsführung (Agent) eine Informationsasymmetrie (beide Parteien verfügen nicht über die gleichen Informationen), so dass die Geschäftsführung aus Inkompetenz oder oppurtunistischen Verhalten die Steigerung des Shareholder Values nicht konsequent verfolgt. Lösungsmöglichkeiten sind hierbei durch das Corporate Governance gegeben.

Weiterhin wird dem Shareholder Value Ansatz ein auf kurzfristige Gewinne ausgelegte Unternehmensführung bescheinigt. Dies ist allerdings im Konzept von Alfred Rapport nicht vorgesehen. Der Shareholder Value Ansatz kann auch als strategischer (also langfristiger) Managementansatz eingesetzt  werden. Dennoch besteht die Gefahr, dass das Management langfristige und nachhaltige Strategien (z.B. Weiterbildung der Mitarbeiter für schnellere Produktion) nicht verfolgt, da diese vor erst den Cashflow und somit den Shareholder Value mindern. Da die Leistung des Managements aber vor allem am Shareholder gemessen wird, ist die Möglichkeit gegeben, dass das Management diese Strategien nicht in Erwägung zieht. Eine Lösungsmöglichkeit bietet auch hier die Balanced Scorecard, da in diesem Konzept das Management in Bezug auf mehrere Perspektiven (z.B. Kunden, Mitarbeiter, Innovationen) bewertet wird.

Fazit

Der Shareholder Value Ansatz hat eine einseitige Ausrichtung auf die Shareholder. Auch wenn diese Einseitigkeit in der vollen Risikoübernahme der Shareholder begründet ist, zeigt die Kritik, dass andere Stakeholder Akzeptanzprobleme mit diesen Ansatz haben. Dennoch ist mit dem Shareholder Value eine Kennzahl geschaffen wurden, die für Kapitalgeber die wichtige Frage beantwortet, wie das Unternehmen sich wahrscheinlich zukünftig entwickeln wird. Der Shareholder Value ist dabei nicht nur zukunftsbezogen, sondern ist auch um buchhalterische Posten bereinigt, die nicht zu Zahlungsströmungen führen. Weiterhin ist durch die Abzinsung der zukünftigen Cashflows der Zeitwert des Geldes mit einberechnet. Dies macht den Shareholder Value zu einer für Investoren aussagekräftigen Kennzahl.

Die Kostenleistungsrechnung (kurz: KLR) gliedert sich in drei Stufen: Die Kostenartenrechnung, Kostenstellenrechnung, Kostenträgerrechnung.

Kostenartenrechnung

Welche Kosten sind in einem Betrachtungszeitraum entstanden? Beispiele:

• Personalkosten (Löhne, Gehälter)
• Materialkosten (Rohstoffe, Hilfsstoffe, Betriebsstoffe)
• Dienstleistungskosten (Transport, Energie, Versicherung)
• Kapitalkosten (Zinsen, Dividenden)
• Raumkosten (Miete, Pacht, Reinigung)
• kalkulatorische Kosten (kalk. Abschreibung, kalk. Zinsen, kalk. Wagnisse)
• Fixe und Variable Kosten

Kostenstellenrechnung

Wo, in welchen Abteilungen oder Bereichen, sind Kosten entstanden. Beispiele:

• Fertigung
• Beschaffung
• Marketing

Gibt Aussage wer verantwortlich für die Kosten ist.  Die Kostenstellenrechnung ist herkunftsbezogen. Sie wird zur Gemeinkostenverteilung verwendet.

Kostenträgerrechnung

Beantwortet die Frage wofür Kosten entstanden sind. Beispiele: Ein Produkt. ein Arbeitnehmer, Projekte. Die Kostenträgerrechnung ist verwendungsbezogen.

Die Liquidität gibt an, wie viele flüssige (liquide) Mittel einem Unternehmen zur Verfügung stehen. Liquide Mittel sind Barbestände der Kasse sowie die Beträge der Bankkonten. Hat ein Unternehmen keine liquiden Mittel mehr, so muss nach einer Frist Insolvenz angemeldet werden.

Deshalb ist es erforderlich, dass stets genug Zahlungsmittel zur Verfügung stehen, um sämtliche Zahlungen fristgerecht tätigen zu können. Dies setzt eine Liquiditätsplanung voraus.

Die Liquiditätsplanung soll die Frage „Wann fallen welche Zahlungen an?“ beantworten. Für die diese Planung reicht es nicht aus, Kosten und Umsätze gegenüber zu stellen. Es müssen die tatsächlichen Zahlungsströme erfasst werden. Durch Umsatzerlöse allein, erhält das Unternehmen nicht unbedingt Einzahlungen. Beispielsweise kann der Kunde ist zahlungsunfähig sein.

Welche Liquidität ist optimal?

Eine zu geringe Liquidität birgt die Gefahr der Insolvenz. Eine zu hohe Liquidität geht aufgrund von Oppurtunitätskosten zu Lasten der Rentabilität.

Es gibt betriebswirtschaftliche Kennzahlen um die Liquidität eines Unternehmen zu bewerten. Dies sind die sogenannten Liquiditätsgrade.

Beim Liquiditätsgrad werden die zur Verfügung stehenden flüssigen Mitteln den kurzfristigen Verbindlichkeiten in Relation gesetzt. Im folgenden wird dies anhand der Liquiditätsgrade 1 -3 erläutert.

1. Liquiditätsgrad:

Der 1. Liquiditätsgrad wird auch als Cash Ratio oder Barliquidität bezeichnet. Die Berechnungsformel lautet:

Flüssige Mittel / Kurzfristige Verbindlichkeiten * 100

Wie bereits erläutert, bestehen flüssige Mittel aus Kasse und Bankguthaben. Kurzfristige Verbindlichkeiten sind Verbindlichkeiten, deren Fristigkeit wenige Wochen beträgt. Dies sind zumeist Rechnungen von Zulieferern. Ein optimaler Wert für den 1. Liquiditätsgrad ist 20%.

2. Liquiditätsgrad

Wichtiger ist allerdings der 2. Liquitätsgrad (auch Acid Test Ratio oder Einzugsliquidität genannt). Bei diesem werden neben den flüssigen Mitteln auch die Forderungen mit einbezogen. Die Summe aus den liquiden Mitteln und den Forderungen wird auch als Geldvermögen bezeichnet. Die Formel des 2. Liquiditätsgrad lautet:

Flüssige Mittel + Forderungen / Kurzfristige Verbindlichkeiten * 100

Oder verkürzt geschrieben:

Geldvermögen / Kurzfristige Verbindlichkeiten * 100

Optimal ist hier ein Wert von 100%. Hintergrund ist, dass davon auszugehen ist, die Forderungen zeitnah einzuholen. Das Unternehmen soll also in der Lage sein, alle kurzfristigen Verbindlichkeiten durch die zur Verfügung stehenden flüssigen Mitteln und der erzielten Umsatzerlöse zu decken.

Liegt die Liquidität unter 100%, wird von einem Liquiditätsengpass gesprochen. Hier muss das Unternehmen handeln. Beispielsweise durch Aufnahme eines Kredites oder durch den Verkauf von Anlagevermögen.

3. Liquiditätsgrad

Beim 3. Liquiditätsgrad (auch als Current Ratio bezeichnet) werden auch die Vorräte (das Umlaufvermögen) des Unternehmens in die Berechnung mit einbezogen. Die Formel lautet also:

Flüssige Mittel + Forderungen + Vorräte / Kurzfristige Verbindlichkeiten * 100

Ein Wert von 200% ist als optimal anzusehen.

Welche Aussagekraft haben die Liquiditätskennzahlen?

Die Liquiditätskennzahlen werden aus der Bilanz errechnet. Da die Bilanz stichtagsbezogen ist (meist zum 31. Dezember) sind auch die aus ihr berechneten Liquiditätskennzahlen stichtagsbezogen. D.h., dass diese Kennzahlen nur die Situation des Unternehmens an diesem einen Tag wieder geben.

Die Prognosekraft (wie entwickelt sich das Unternehmen?) dieser Kennzahlen liegt also bei Null. Investoren interessieren sich aber besonders für zukünftige Risiken und Chancen einer Unternehmung.

Ein weiterer Faktor für den geringen Aussagewert der Liquiditätskennziffern ist die Tatsache, dass diese sich leicht “verschnönern” lassen. Siehe dazu Window-Dressing.

Fazit: Für Investoren bieten die Liquiditätskennzahlen aufgrund von fehlender Aktualität, fehlenden Prognosewert und der Möglichkeit die Kennzahlen zu verfälschen, keine Aussagekraft.

Liquiditätsplan

In einem Liquiditätsplan sind alle geplanten Zahlungsein- und Ausgänge erfasst. Der Plan ist wie folgt aufgebaut:

I. Ordentliche Einzahlungen

1. Einzahlungen aus Umsatzprozess (Umsätze aus dem Kerngeschäft)

2. Sonstige lfd. Einzahlungen (z.B. Einnahmen durch Vermietung, Verpachtung)

1. Ordentliche Auszahlungen

1. Löhne u. Gehälter

2. Material

3. Energie

4. Steuern u. Abgaben

5. Sonstige lfd. Aufwendungen (Reisekosten, Versicherung, Kommunikationskosten)

B. Außerordentliche Zahlungen

I. Außerordentliche Zahlungen

1. Zinsen

2. Anlagenverkäufe (Trennung von Anlagevermögen)

3. Auflösung Finanzinvestitionen

4. Sonstige Einzahlungen (z.B. beschlossene Kapitalerhöhung)

II. Außerordentliche Auszahlungen

1. Sachinvestitionen

2. Finanzinvestitionen

3. Sonstige Auszahlungen (z.B. Gewinnausschüttungen)

C. Unter-/Überdeckung (Berechnung des Saldos, Unterdeckung = Unterfinazierung, Lösung: Aufnahme eines Kredites, Verkauf von Anlagevermögen)

(AI + BI) – (AII + B II)

D. Ausgleichsmaßnahmen

I. Einzahlungen bei Unterdeckung (z.B. Kreditaufnahme, Desinvestitionen)

II. Auszahlungen bei Überdeckung (z.B. Termingeldanlage, Kreditrückzahlung)

E. Zahlungsmittelbestand zum Periodenende

Softwaregesteuerte Liquiditätsplanung

Um die Liquiditätssituation eines Unternehmens jederzeit überblicken zu können gibt es diverse Software zur Liquiditätsplanung, mit denen Controlling-Kennziffern schnell berechnet werden können. So kann ein automatisiertes Frühwarnsystem eingerichtet werden, mit dem die Gefahr von Liquiditätsengpässen sinkt.

Das finanzielle Gleichgewicht besagt, dass in einem Unternehmen die Einzahlungen größer oder gleich der Auszahlungen sein müssen, damit  Verbindlichkeiten jederzeit beglichen werden können.

Dabei werden in der Regel nicht nur die aktuellen Verbindlichkeiten miteinbezogen, sondern auch solche, die zukünftig zu erwarten sind.

Die Zahlungsfähigkeit ist für das Überleben eines Unternehmens elementar. Siehe hierzu auch Liquidität.

Ein Projekt:

• ist einmalig

• ist zeitlichbefristet

• hat ein definiertes Ziel (Problemlösung)

• hat einen Auftraggber (der Auftraggeber kann extern, z.B. Ein Kunde, oder intern, z.B. Ein Abteilungsleiter, sein)

• wird durch einen Projektleiter koordiniert

Bei der Stablinienorganisation ist das Ziel ähnlich wie bei der Mehrlinienorganisation: Die Entscheidungsträger sollen entlastet werden. Dazu werden den Entscheidungsträgern Stäbe zugeteilt. Ihre Aufgabe besteht darin, Entscheidungsgrundlagen vorzubereiten. Beispielsweise Informationen aufbereiten und liefern.

Die Kompetenzen der Stäbe sind eindeutig. Sie haben keinerlei Weisungsbefugnis. Damit haben Stäbe im Unternehmen direkt keine Macht, indirekt können sie aber durch Informationen oder deren Zurückhaltung Entscheidungen beeinflussen.

Neben den Stäben gibt es noch die Zenstralstellen. Zentralstellen sind z.B. Das Rechnungswesen oder das Personalwesen. Diese stellen ihre Dienste intern und extern zur Verfügung. Sie haben eingeschränkte Weisungsbefugnis. Innerhalb ihres Funktionsbereich können sie Weisungen erteilen. Bspw. Kann die Personalabteilung die Weisung erteilen, die Personalkosten zu senken.

Warum die Stablinienorganisation?

Bei wachsenden Unternehmen kommt es beim Einliniensystem zu Überforderung der Entscheidungsträger. Die Stabstellen sollen entlasten und durch ihren Expertenwissen kompetente Entscheidungen ermöglichen.

Die Mehrlinienorganisation versucht die mögliche Überforderung von Entscheidungsträgern bei der Einlinienorganisation zu verhindern. Dies geschieht dadurch, dass Organisationseinheiten mehreren Vorgesetzten unterstellt wird. Dadurch können die übergeordneten Stellen durch Arbeitsteilung entlastet werden.

Vorteil:

• Entscheidungsträger werden entlastet

Nachteile:

• Durch Überschneidung von Kompetenzen, kann es zu Kompetenzstreitigkeiten kommen.
• Untergeordnete Organisationseinheiten können unter Umständen von verschiedenen Vorgesetzten unterschiedliche Anweisungen bekommen. Dies kann zu Verwirrung führen.

Bei der Einlinienorganisation hat jede Organisationseinheit genau einen Vorgänger, also Vorgesetzten.

Vorteile:

• Schnelle Kommunikation und Entscheidungsfindung. Entscheidungen werden einfach von “oben nach unten” durchgereicht.
• Klare Kompetenzen. Die Hierachie ist eindeutig. Es gibt keine Überschneidungen bezüglich der Weisungsbefugnisse, da jede Organisationseinheit genau eine übergestellte hat.

Nachteile:

• Entscheidungsträger können unter Umständen überfordert werden, da jede Entscheidung von Ihnen bestätigt werden muss. Dies führt bei Überlastung zu höheren Durchlaufzeiten.

Die Aufbauorganisation beschäftigt sich mit der Frage, wie ein Unternehmen aufgebaut ist. Betrachtet werden die Organisationseinheiten (z.B. Abteilungen) und in welcher Hierachie diese zueinander stehen. Grafisch wird dies in einem Organigramm dargestellt.

Das Organigramm

Über Verbindungslinien ist ersichtlich, welche Organisationseinheiten in Verbindung zu einander stehen. Dabei wird das Organigramm von oben nach unten betrachtet. Übergeordnete Organisationseinheiten sind gegenüber folgenden Weisungbefugt.

Beispiel:

In diesem Organigrammbeispiel ist die Abteilung A den beiden Abteilungen B und C übergeordnet und somit weisungsbefugt.

Die verschiedenen Organisationsformen

Wie ein Unternehmen organisatorisch aufgebaut ist, hängt von verschiedenen Faktoren ab. Beispielsweise von der Unternehmensgröße oder der Breite des Produktsortiments.

Folgende Organisationsformen sind üblich:

• Einlinienorganisation

• Mehrlinienorganisation

• Stablinienorganisation

• Spartenorganisation (auch Divisionalorganisation genannt)

• Matrixorganisation

Markteintrittsbarrien, teilsweise auch Marktschranke genannt, sind Hürden für Unternehmen, um auf einen Markt tätig zu werden. Die aktiven Markteilnehmer werden hingegen durch Markteintrittsbarrieren vor Konkurrenzen geschützt.

Beispiele für Wettbewerbsvorteile, die Konkurrenten am Markteintritt hindern könnten:

• Hohe Investitionen sind für einen Markteintritt nötig ( Patente, Maschinen)
• Überlegene Produktionsverfahren (Knowhow)
• Vorteile in der Beschaffung

Eine erfolgreiche Existenzgründung braucht beides: eine gute Geschäfts- und Produktidee. Dabei ist die Produktidee Teil der umfassenderen Geschäftsidee.

Die Produktidee beantwortet die Frage womit genau der Unternehmer Umsatz generien will. Hierbei steht vor allem die Bedürfnisbefriedigung des Kunden im Vordergrund. Aus der Idee muss klar hervorgehen, welchen Nutzen der Kunde von dem Produkt hat. Die Produktidee muss also kundenorientiert sein.

Für Kapitalgeber (z.B. Banken und andere Investoren) ist die Produktidee allerdings vom geringeren Interesse. Mit einem Produkt allein, lassen sich noch keine Gewinne erzielen. Die Frage wie Gewinne erzielt werden sollen, muss die Geschäftsidee beantworten. Hier muss herausgestgellt werden, wie das Produkt an den Kunden gebracht werden soll. Dabei spielt das Marketing und der Vertrieb eine große Rolle.

In der folgenden Tabelle ist der Unterschied zwischen der Geschäfts- und Produktidee aufgelistet.

Zu beachten ist, dass die Geschäftsidee die Produktidee integriert.

Geschäftsidee und Innovation

In der folgenden Matrix ist die Geschäftsidee nach dem Merkmal der Innovation gegliedert.

	Alt	Neu
Alt	Marktdurchdringung	Marktentwicklung
Neu	Produktentwicklung	Diversifikation

Produkt-/Marktmatrix nach Ansoff

Marktdurchdringung:

Bei der Marktdurchdringung wird versucht, den Verkauf bestehender Produkte auf einem bereits existierenden Markt zu erhöhen. Das Ziel ist also, die eigenen Marktanteile zu steigern. Dies kann durch die Erlangung eines Wettbewerbsvorteils (zum Beispiel durch günstigere Preise als der Wettbewerb) erfolgen. Andere Möglichkeiten sind die Erschließung neuer Vertriebswege. So könnte ein Produkt, das vorher ausschließlich direkt vertrieben wurde, zusätzlich über Groß- und Einzelhändler verkauft werden.

Marktentwicklung:

Werden mit bestehenden Produkten neue Märkte erschlossen, wird von Marktentwicklung gesprochen. Neue Märkte können durch geografische Expansion erreicht werden. Beispiel: Ein Produkt, welches nur in Europa vertrieben wird, kommt auf dem asiatischen Markt. Marktentwicklung kann aber auch über das gezielte Ansprechen von vernachlässigten Marktsegmenten erfolgen. Beispielsweise Fitnesscenter, die ausschließlich Rentner ansprechen.

Produktentwicklung:

Unter Produktentwicklung versteht man die Einführung oder Weiterentwicklung von Produkten auf einem bestehenden Markt. Dabei kann es sich um tatsächliche Innovationen handeln, beispielsweise Handys mit erweiterter Funktionalität, oder um eine Produktvariation, bei der einem Produkt neue Varianten (zum Beispiel neue Form oder Farbe) hinzugefügt werden.

Diversifikation:

Bei der Produktdiversifikation werden neue Produkte auf neuen Märkten angeboten. Hierbei wird die Diversifikation unterschieden in: horizontal (gleicher Wirtschafszweig) , vertikal (vor- oder nachgelagerte Produktionsstufe) und lateral (kein sachlicher Zusammenhang zu bestehenden Produkten) unterschieden.

Fixe Kosten

Fixe Kosten sind von Beschäftigungsgrad unabhängig. D.h. egal wie viel produziert wird, die fixen Kosten bleiben gleich. Beispiele hierfür sind Gehälter, Mieten, Zinsen oder Abschreibungen.

Die fixen Kosten grafisch dargestellt:

Der erste Graph zeigt die fixen Kosten Kf, die mit zunehmender Menge m konstant bleiben.

Beim 2. Graphen wird der Verlauf der fixen Stückkosten kf (die Stückkosten werden i.d.R. mit kleinem k bezeichnet) dargestellt.  Diese geben an, wie viel fixe Kosten ein produziertes Stück durchschnittlich trägt. Das heißt es werden die gesamten fixen Kosten Kf durch die Produktionsmenge geteilt. Je mehr produziert wird, desto geringer werden die fixen Stückkosten, da die Gesamkosten durch eine größere Menge geteilt wird.

Beispiel:

Es fallen 10.000 € fixe Kosten an. Die Produktionsmenge beträgt 2.000 Stück -> 10.000 / 2.000 = 5

Pro Stück fallen also 5 € fixe Kosten an.

Wird die Produktionsmenge auf 5.000 erhöht, betragen die fixen Stückkosten nur noch 10.000 / 5.000 = 2 €

Fixkostendegressionseffekt

Die Tatsache, dass bei steigender Produktionsmenge die fixen Stückkosten sinken, nennt sich Fixkostendegressionseffekt.

Variable Kosten

Variable Kosten sind abhängig vom Auslastungsgrad. Beispielsweise können dies Rohstoffkosten sein. Je mehr produziert wird, desto mehr Rohstoffe müssen eingesetzt werden.

Im ersten Graph ist ersichtlich, dass durch Erhöhung der Produktion auch die variablen Kosten Kv steigen. Wird beispielsweise ein Produkt für 10 € variable Kosten produziert, so kostet die Herstellung von 100 Produkten 10.000 €.

Die variablen Stückkosten (2. Graph) bleiben hingegen immer konstant.

Gesamtkosten

Addiert man die variablen und die fixen Kosten (Kv + Kf) so erhält man die Gesamtkosten. Die gesamten Stückkosten lassen sich ebenfalls durch Addition beider Kostenarten ermitteln (kv + kf).

Durch die Addition findet jeweils nur eine Verschiebung auf der Y-Achse statt.

Opportunitätskosten, auch Alternativkosten genannt, sind trotz ihrer Bezeichnung keine Kosten. Als Opportunitätskosten bezeichnet man entgangene Gewinne, weil Gewinnmöglichkeiten nicht genutzt werden.

Beispiel:

Ein Unternehmen besitzt ein Bürogebäude. Dieses Gebäude wird vom Unternehmen selbst genutzt. Es wäre aber möglich, das Gebäude zu vermieten. Da auf das Gebäude jedoch selbst genutzt wird, wird auf die Möglichkeit Mieteinnahmen zu erzielen verzichtet. Diese entgangenen Einnahmen werden als Opportunitätskosten bezeichnet.

2. Beispiel:

Geld liegt auf einem Girokonto und wird mit 2% verzinst. Eine Geldanlage auf dem Finanzmarkt hätte allerdings 10% Rendite gebracht. Die Differenz sind die Opportunitätskosten.

Umsatz

Der Umsatz wird auch als Erlös oder als Leistung bezeichnet.  Die Berechnung des Umsatzes erfolgt durch die Multiplikation durch die Absatzmenge und den Nettopreis, also:

Absatzmenge x Nettoverkaufspreis

vereinfacht: Menge x Preis

Kosten

Wird eine betriebliche Leistung erstellt, so findet ein Faktorverzehr statt. Dieser findet zum Beispiel durch Arbeitskraft (Zahlen von Löhnen und Gehältern), Dienstleistungen und Gütern (z.B. Rohstoffeinkauf), Verschleiss (bilanzielle Abschreibung) oder weiteren Einwirkungen statt. Wird dieser Verzehr in Geldeinheiten bewertet erhält man die Kosten.

Wichtig: Kosten sind immer monitär und immer betriebsbedingt. Opportunitätskosten sind hingegen keine Kosten.

Gewinn

Die Differenz zwischen Umsatz und Kosten heißt Gewinn.

Umsatz – Kosten = Gewinn

Break-Evenpoint-Point

Der Break-Even-Point, auch Gewinnschwelle genannt, ist der Punkt, an dem weder Gewinn noch Verlust erzielt wird. Stellt man grafisch eine Gesamtkostenfunktion K und eine Erlösfunktion E dar, so ist der Break-Even-Point der Schnittpunkt beider Funktionen.

Geschäftsideen haben ihren Ursprung oft in der Forschung. Innovative Ideen aus der Wissenschaft verbunden mit bisherigen Geschäftskonzepten werden bilden für Entrepreneurs (Unternehmer) teils die Grundlage für Geschäftsideen. Diese werden zu einem marktfähigen Produkt ausgearbeitet und auf dem Markt gebracht.

Das Entrepreneurship (Unternehmertum) sorgt also dafür, dass innovative Entwicklungen aus der wissenschaftlichen Forschung auf dem Markt transferiert werden.

Am Anfang einer Existenzgründung steht die Frage nach der Geschäftsidee. Die Geschäftsidee soll die Frage beantworten, womit der Existenzgründer Geld verdienen will.

Geschäftsideen können verschiedene Ursprünge haben:

• Methodische Ideenfindung (z.B. Brainstorming)
• Beobachtung von Alltagsproblemen
• Recherche (Internet, Zeitschriften, Bücher)
• Messen
• Forschung
• etc.

Ist eine Idee gefunden, so sollte als nächstes die Geschäftsmöglichkeit untersucht werden. Die typische Frage in dieser Phase ist: “Welche Möglichkeiten haben meine Produkte / Dienstleistungen auf dem Markt?” (Marktpotential). Es sollte eine Marktanalyse durchgeführt werden.

Weder mit der Idee noch der Marktanalyse, lässt sich Geld verdienen, bzw. Investoren überzeugen. Hier für ist das Geschäftsmodell nötig. Dieses soll modellhaft beantworten, welchen Nutzen das Geschäft für den Kunden hat, wie das Produkt / die Dienstleistung an den Kunden gebracht wird, welche Konditionen angeboten werden usw. Somit sind Preis-, Produkt-, Konditionspolitik sowie Marketing etc. enthalten.

Das Geschäftsmodell muss stetig angepasst werden, da sich der Markt ständig verändert (bspw. durch neue Technologien).

Der Produktlebenszyklus ist ein idealtypisches Modell. Es beschreibt die Phasen, die ein Produkt von der Markteinführung bis hin zur Herausnahme durchläuft.

Im Grundmodel (auch klassisches Modell genannt) werden in der Regel 5 Phasen unterschieden:

• Einführungsphase
• Wachstumsphase
• Reifephase
• Sättigungsphase
• Degenerationsphase

Die nachfolgende Grafik zeigt modellhaft die Gewinne und Umsätze in den einzelnen Phasen.

Klassischer Produktlebenszyklus

Durch Technisierung werden die einzelnen Phasen und somit der Zyklus insgesamt immer kürzer. D.h. auch, dass die Gewinnphase immer kürzer wird. Somit müssen ständig neue Produkte auf dem Markt gebracht werden, um Gewinne zu erzielen.

Die einzelnen Phasen im Detail

Einführungsphase