Steuerungsmöglichkeiten der Projektkultur zur Erfolgssteigerung von Projekten

Die Seminararbeit „Steuerungsmöglichkeiten der Projektkultur zur Erfolgssteigerung von Projekten“ habe ich im 3. Semester im Fach Projektmanagement an der FOM Hamburg geschrieben. Die Arbeit wurde unter extremen Zeitdruck geschrieben. Benotet wurde sie mit 1,3. Meiner Meinung nach viel zu gut.

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

Die Projektarbeit ist in einer Vielzahl an Unternehmen zur Selbstverständlichkeit geworden. Doch noch längst werden nicht alle Projekte erfolgreich abgeschlossen. In den Unternehmen und in der wissenschaftlichen Projektmanagementdebatte ist daher eine Fragestellung, wie der Erfolg von Projekten erhöht werden kann. Dabei finden die sogenannten „weichen Faktoren“ zu denen unter anderem die Projektkultur gehört Aufmerksamkeit. Die Projektkultur ist Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit.

Hierfür wurde die These aufgestellt, dass sich die Projektkultur durch das Management hinsichtlich der Erfolgssteigerung von Projekten steuern lässt. Im ersten Schritt dieser Arbeit werden Definitionen der Begriffe „Projektkultur“ und „Unternehmenskultur“ aufgeführt. Da für diese Begriffe eine Vielzahl an Definitionen vorliegt, wird jeweils eine Definition gewählt, die Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit ist. Im Anschluss wird anhand von Fachliteratur geprüft, ob und inwieweit sich Kultur mit dem Ziel der Steigerung des Projekterfolges vom Management gestalten lässt. Die Arbeit wird im Anschluss mit einem Fazit und einer Schlussbetrachtung abgeschlossen.

Während der Erstellung dieser Arbeit konnte eine Vielzahl an Literatur gefunden werden, die sich mit der Gestaltung von Projektkulturen in der Praxis befasst. Diese setzte jedoch bereits von vorneherein voraus, dass das Projektmanagement in der Lage ist, die Projektkultur maßgeblich zu steuern. Eine kritische Auseinandersetzung, ob die Gestaltung von Projektkultur überhaupt möglich ist, fand hingegen nicht statt. Daher musste maßgeblich Literatur aus der Unternehmenskulturforschung herangezogen werden, um diese Frage zu erörtern. Die Unternehmenskultur ist bereits seit Anfang der 1980er Gegenstand der wissenschaftlichen Forschung, so dass hier bereits viele Publikationen vorliegen. Daher wird in dieser Arbeit versucht, die Auseinandersetzung mit der Unternehmenskultur auf die Projektkultur zu übertragen.

2 Grundlagen

2.1 Unternehmenskultur

Bereits bevor die Projektarbeit im großen Stil in deutschen Unternehmen eingeführt wurde, fand der Begriff „Unternehmenskultur“ in den Betriebswissenschaften Erwähnung. Mit der Unternehmenskulturforschung hat sich innerhalb der Wirtschaftswissenschaften ein eigener Forschungszweig entwickelt, der sich mit der Thematik der Unternehmenskultur auseinandersetzt. Aus diesem sind eine Vielzahl von Definitionen des Begriffes „Unternehmenskultur“ entstanden. Eine einheitliche Definition existiert nicht. Knut Bleicher definiert den Begriff wie folgt:

„Unter der Bezeichnung Unternehmenskultur werden allgemein die kognitiv entwickelten Fähigkeiten einer Unternehmung sowie die affektiv geprägten Einstellungen ihrer Mitarbeiter zur Aufgabe, zum Produkt, zu den Kollegen, zur Führung und zur Unternehmung in ihrer Formung von Perzeptionen (Wahrnehmungen) und Präferenzen (Vorlieben) gegenüber Ereignissen und
Entwicklungen verstanden.“1

Eine weitere Definition des Begriffes „Unternehmenskultur“:
„Unternehmenskultur ist die Gesamtheit der tradierten, wandelbaren, zeitspezifischen, jedoch über Symbole erfahrbaren und erlernbaren Wertvorstellungen, Denkhaltungen und Normen, die sich im Verlaufe der Zeit in einer Unternehmung herausbilden und das Handeln der Mitarbeitern aller Stufen sowie das Erscheinungsbild des Unternehmens prägen.“2

Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird im Zweifel von ersterer Definition, der Definition Bleichers ausgegangen.

Die Diskussion um die Unternehmenskultur als wichtige Einflussgröße für unternehmerischen Erfolg hat ihren Ursprung in den 1970er Jahren. Ausgelöst wurde die Diskussion durch den Erfolg japanischer Firmen auf den Weltmärkten. Diesen Erfolg begründeten Studien nicht mit überlegenen betriebswirtschaftlichen Strategien, sondern vor allem mit dem starken Einsatz der Mitarbeiter und der Verbundenheit zu ihrem Unternehmen.3

2.2 Projektkultur

Laut Weinsteiger kann Bleichers Definition der Unternehmenskultur analog auf die Projektkultur übertragen werden, da das Projekt als ein „Unternehmen im Unternehmen“ angesehen werden könne. Zwischen Unternehmens- und Projektkultur bestünde eine Wechselwirkung. Die Unternehmenskultur begrenze und präge die Projektkultur. Weinsteiger differenziert zwischen allgemeiner und projektspezifischer Projektkultur. Die allgemeine umfasse, wie ein Unternehmen mit dem Thema Projekte und Projektmanagement umgehe. Zum Beispiel wie viel Relevanz der Bewältigung von Aufgaben als Projekt beigemessen wird, welcher Aufwand für das Entwickeln eines Projektwesens betrieben wird und inwieweit projektspezifische Kulturen zugelassen werden.4

Die projektspezifische Projektkultur, die in dieser Arbeit behandelt werden soll, ist auf ein bestimmtes Projekt begrenzt. Laut Weinsteiger entsteht eine projektspezifische Projektkultur insbesondere, wenn das jeweilige Projekt eine längere Laufzeit hat, die Ziele besonderer Art sind oder wenn mehrere Unternehmen an einem Projekt beteiligt sind.4

[Grafik Weinsteiger (3) folgt noch]

Weder die Unternehmens- noch die Projektkultur ist ganzheitlich fassbar. Lediglich die Folgen und Erscheinungsformen von Annahmen über den Projektsinn, Normen und Wertevorstellungen sowie Verhaltensweisen werden laut Weinsteiger in Form von Symptomen sichtbar.4

Beispiele für Symptome ist die Art wie mit Kunden kommuniziert wird und wie ihre Anliegen behandelt werden. Auch die Form der internen Kommunikation stellt ein Symptom dar. Beispielsweise wie und wie oft wird kommuniziert? Wird geduzt oder gesiezt? Wie wird mit Fehlern und Konflikten umgegangen? Ein weiteres Symptom ist der Eifer und die Motivation mit denen die Projektmitglieder ihre Aufgaben verrichten. Auch die Qualität der Arbeit ist ein Symptom. Beispielsweise wie werden Vorgaben, Methoden und Vorgehensmodelle gelebt?4

Kritisch betrachtet wird der jedoch die Frage ob und inwieweit die Unternehmens- und Projektkultur gestaltet werden kann. Diese Fragestellung soll im folgenden Kapitel betrachtet werden.

3 Steuermöglichkeiten der Unternehmens- und Projektkultur

3.1 Abgrenzung des Analysebereiches

Die in diesem Kapitel folgende Argumentation, ob und inwieweit Kultur durch das Management gesteuert werden kann, bezieht sich maßgeblich auf die Unternehmenskultur. Es wird von der Annahme ausgegangen, dass sich die Gestaltungsmöglichkeiten der Projektkultur weitestgehend mit der der Unternehmenskultur deckt. Jedoch können beide Kulturen als nicht vollständig gleichwertig betrachtet werden. Die Schaffung einer Projektkultur steht vor größeren Schwierigkeiten als bei der Unternehmenskultur. Durch die Einmaligkeit von Projekten kann schwer auf bestehende Traditionen zurückgegriffen werden. Auch die befristete Laufzeit von Projekten, lässt wenig Spielraum für die Entwicklung einer tiefgreifenden Projektkultur. Ein Projekt beginnt jedoch kulturell nicht als unbeschriebenes Blatt. Die Unternehmenskultur übt ihren Einfluss auch auf Projekte aus, da die Projektmitglieder ebenfalls Angehörige des jeweiligen Unternehmens sind und ihre Einflüsse in das Projekt hineintragen. Ebenfalls muss die angestrebte Projektkultur mit der Unternehmenskultur übereinstimmen, um Konflikte zu vermeiden.5

3.2 Gegenüberstellung der Denkweisen

Die Frage, ob Projektkultur steuerbar ist, wird in der Literatur nicht hinreichend erörtert, daher musste für diese Arbeit die Unternehmenskultur als übergeordnete Ebene der Projektkultur untersucht werden.

In der wissenschaftlichen Diskussion ist umstritten, ob und inwieweit unternehmensinterne Kultur steuerbar ist. Es lassen sich zwei grundlegend entgegengesetzte Standpunkte erkennen: der Objektivismus und der Subjektivismus. Vertreter des Objektivismus sind der Auffassung, dass ein Unternehmen eine Kultur hat, während die Vertreter des Subjektivismus anführen, dass ein Unternehmen eine Kultur ist.6

3.2.1 Objektivistische Denkweise

Die objektivistische Denkweise ist eine systemtheoretische Betrachtungsweise. Sie sieht die Unternehmenskultur als ein Bestandteil des Unternehmens, das als Gesamtsystem fungiert. Die Unternehmenskultur wird als eine „interne Variable“ des Gesamtsystemes betrachtet, deren Änderung bzw. Gestaltung möglich ist. Die Unternehmenskultur sei ein Mittel um Wettbewerbsvorteile zu erreichen, jedoch nur eine Variable unter vielen. Weitere Variablen für den Erfolg eines Unternehmens sind beispielsweise die Unternehmensstrategie oder die Organisationsform.7

3.2.2 Subjektivistische Denkweise

Die subjektivistische Sichtweise sieht die Unternehmenskultur nicht als einen Bestandteil, eine Variable des Unternehmens, sondern als das Ergebnis einer ganzheitlichen Unternehmensbetrachtung. Die Unternehmenskultur ergibt sich aus den alltäglichen Handeln der Unternehmensangehörigen und gilt als nicht steuerbar.8

3.3 Thesen zur Gestaltbarkeit von Kulturen

Aus der objektivistischen und subjektivistischen Denkweise lassen sich drei Thesen ableiten, die Klaus Macharzina und Joachim Wolf untersucht haben:9

1. Unternehmenskultur kann durch das Management nicht maßgebend gestaltet werden.
2. Die Unternehmenskultur ist gestaltbar, ein Eingriff sollte jedoch aus ethischen Gründen und der Gefahr von Dysfunktionen unterlassen werden.
3. Ein Eingriff in die Unternehmenskultur ist möglich und empfehlenswert.

Auf die drei Standpunkte soll im Folgenden eingegangen werden.

1. Die Unternehmenskultur kann vom Management nicht gestaltet werden

Diese vom Subjektivismus geprägte Denkweise wird unter anderem damit begründet, dass die Unternehmenskultur auf Traditionen und Gewohnheiten beruhen, die sich erst mit der Zeit entwickeln würden. Diese können nicht ohne Weiteres geplant werden, sondern „sind vielmehr das Ergebnis eines Prozesses spontaner Ordnung an dem alle Unternehmensangehörigen beteiligt sind.“9 Dieser Standpunkt wird insbesondere von Gunnar Westerlund und Sven-Erik Sjöstrand in „Organisationsmythen“ vertreten. Sie führen an, dass das Management die Unternehmenskultur nicht tiefgehend prägen könne. Es sei zwar möglich, dass nach außen getragene Verhalten von Mitarbeitern zu ändern, tiefgehende Veränderungen wie zum Beispiel das Ändern von Wertmaßstäben und Einstellungen seien jedoch nicht oder nur sehr schwer möglich.10

2. Eingriffe in die Unternehmenskultur sind möglich, aber nicht ethisch und können nicht kalkulierbare Nebenwirkungen erzeugen

Einen entgegengesetzten Standpunkt vertreten Wolfgang Mayrhofer und Michael Meyer. Diese sind der Auffassung, dass die Unternehmenskultur aktiv vom Management gestaltet werden könne, dies aber aus Gründen der Ethik zu unterlassen sei. „Kulturinterventionen“ würden die Lebenswelt der Mitarbeiter stärker beeinflussen, als Arbeitsgestaltung und Reorganisation. Es sei fragwürdig, ob das Management berechtigt sei, die Werte und Normen von Mitarbeitern zu instrumentalisieren. Mayhofer und Meyer verweisen ebenfalls darauf, dass Kulturinterventionen nicht kalkulierbar seien und die Ergebnisse auch negativer Art sein könnten. Ein Eingriff in die bestehende Unternehmenskultur könne funktionierende Unternehmensprozesse stören. Sie verweisen weiterhin darauf, dass der aktuelle Stand der Unternehmenskulturforschung weder in der Lage sei Nebenwirkungen von Kultureingriffen abzuschätzen, noch sei ein Stand erreicht bei dem geeignete Methoden und Werkzeuge zur Verfügung stünden. So lange die Unternehmenskulturforschung hierzu nicht in der Lage sei, seien Kulturinterventionen nicht zu empfehlen.11

Aufgrund der fehlenden Zeit kann diese These im weiteren Verlauf dieser Arbeit nicht weiter behandelt werden.

3. Die Gestaltung der Unternehmenskultur ist möglich und sollte durch das Management vorangetrieben werden

Diese dritte Denkrichtung entstammt dem Objektivismus und entspricht genau der These, die im Rahmen dieser Arbeit aufgestellt wurde. Sie wird unter anderem durch Alphons Schnyder vertreten und sieht die Unternehmenskultur als durch das Management gestaltbar. Eine Intervention in die Unternehmenskultur wird klar befürwortet. Dieser Standpunkt sieht die Unternehmenskultur als ein geeignetes Mittel, um den unternehmensinternen Zusammenhalt, die Produktivität, Gewinnmaximierung zu stärken sowie weitere Ziele zu erreichen. Die Unternehmenskultur soll hierbei für Mitarbeiter eine Koordinations-, Integrations- und Motivationsfunktion beinhalten.12 Die Koordinationsfunktion schaffe bei unterschiedlichen Zielvorstellungen (siehe auch Prinzipal-Agenten-Theorie13) von Unternehmensmitgliedern eine Abstimmung auf übergeordnete Ziele. Die Unternehmenskultur sorge also für einen Basiskonsens für die zu erreichenden Ziele.14

Die Integrationsfunktion soll durch gemeinsam entwickelte Normen und Werte erreicht werden. Ziel ist die Schaffung eines Gefühls von Gemeinsamkeit und Zugehörigkeit („Wir-Gefühl“). So sollen Abteilungs- sowie Konkurrenzdenken vermieden werden und unternehmensinterne Subkulturen integriert werden.15 Insbesondere bei Projekten treffen in der Regel eine Vielzahl solcher Subkulturen aufeinander, da die Projektmitglieder aus verschiedensten Unternehmensbereichen kommen können.

Eine starke Unternehmenskultur könne zudem die Arbeitsmotivation erhöhen, indem sie dem Mitarbeiter einen Sinnzusammenhang zwischen seinen Aufgaben und dem unternehmerischen Handeln vermittelt.15

Krulis-Randa als Vertreter dieser Denkrichtung beschreibt die Unternehmenskultur als erlernbar, da Kultur nicht angeboren sei, sondern sich angeeignet wird. Dies geschehe in einem langen sozialen Lernprozess. Wie stark die Unternehmenskultur angenommen oder gar verinnerlicht wird, hänge von der Integrationsfähigkeit der einzelnen Mitarbeiter ab.16 Auch Weinsteiger betont, dass sich Unternehmens- und Projektkultur durch Verhaltensänderung der Mitarbeiter bzw. der Projektbeteiligten ändern ließe:
„Wenn in einem Unternehmen die Kultur entwickelt oder die Kultur im Rahmen eines
Projekts verändert werden soll, bedeutet dies, dass gewachsene Einstellungen und
Verhaltensweisen der Beteiligten zu ändern sind. Das heisst auch, dass angestammte und vertraute Einstellungen und Verhaltensweisen aufgegeben oder angepasst werden müssen. Wir können annehmen, dass jeder Mensch Entwicklungspotential besitzt, das heisst, unter geeigneten Voraussetzungen können nicht nur Wissen und Fähigkeiten, sondern auch soziale Verhaltensweisen erlernt und auch verlernt werden.“17

3.4 Erkenntnisse aus der Hirnforschung

Die erste These, Kultur könne nicht tiefgreifend durch das Management geprägt werden, sowie die subjektivistische Denkweise erhalten Unterstützung durch neuste Erkenntnisse aus der Hirnforschung. In einem Interview mit dem Magazin „Der Spiegel“ führt Gerhard Roth, Biologe und Hirschforscher, mehrfach die Schwierigkeit an, die Persönlichkeit, beispielsweise das Verhalten und die Wertvorstellungen von erwachsenen Menschen zu ändern: „Der Spielraum, in dem ein Mensch überhaupt empfinden, sich verhalten und sich verändern kann, ist bei der Geburt bereits in beträchtlichem Maße umrissen.“ Die wesentliche nachgeburtliche Prägung des Gehirns und somit der Persönlichkeit des Menschen, findet laut Roth in den ersten drei Jahren des Lebens statt. Nachträgliche Änderungen der Persönlichkeit seien kaum noch möglich. Es sei schwer gegen „Kommandos“ des Unterbewusstseins anzugehen. „Das unbewusste Selbst ist in seinen neuronalen Grundzügen kaum kaputtzukriegen. […] [Es] lässt sich die Regie nicht mehr aus der Hand nehmen, wenn das Kind mit etwa drei Jahren sein Kleinkindverhalten ablegt.“18

Während sich das rationale Wissen noch ins hohe Alter erweitern ließe, sei dies bei Verhaltensweisen weniger möglich. „Was sich früh ausbildet und unser Verhalten am stärksten beeinflusst – unser emotionales Grundgerüst -, hört am frühesten auf, stark veränderbar zu sein. Und was am längsten veränderbar ist – das rationale Wissen -, hat am wenigsten Auswirkungen auf unser Verhalten.“19

Roth verweist jedoch darauf, dass die Möglichkeit der Anpassung von Individuum zu Individuum sehr unterschiedlich sei. „Die Persönlichkeit eines Menschen gibt nun mal den Rahmen vor, an dem er sich entlanghangelt. Bei manchen ist der sehr eng; diese Menschen sind absolut null anpassungsfähig.“ 19

Während eine tiefgehende Änderung der Persönlichkeit laut Roth nicht möglich ist, lässt sich seiner Ansicht jedoch Verhalten von außen ankonditionieren. Beispielsweise über das Belohnungsprinzip. Sei es durch Lob und Anerkennung oder durch Beförderung.19

3.5 Fazit

Unter Einbeziehung der neusten Erkenntnisse der Hirnforschung lässt sich darauf schließen, dass Unternehmens- und Projektkultur sich nicht willkürlich durch das Management gestalten lässt. Mitarbeiter sind ohne Weiteres in der Lage sich oberflächlichen Anpassungen hinzugeben. So ist es wahrscheinlich, dass bestimmte Verhaltensweisen beispielsweise durch ein Belohnungs- oder Sanktionsprinzip ankonditioniert werden können. Nur in diesem schmalen Gestaltungsraum ist die objektivistische Denkweise überzeugend.

Sobald das Management die Unternehmens- oder Projektkultur jedoch durch Intervention in Bereiche der Mitarbeiterpersönlichkeit, -normen und -wertevorstellungen gestalten will, scheinen hier soziale und biologische Grenzen gesetzt zu sein, was für die subjektivistische Denkweise spricht.

4 Schlussbetrachtung

Aufgrund mangelnder Zeit konnte die These, ob Projektkultur durch das Management zur Erfolgssteigerung von Projekten gestaltet werden kann, nur oberflächlich behandelt werden. Auch lag der Fokus der Arbeit entgegen der aufgestellten These hauptsächlich nicht bei der Projekt-, sondern bei der Unternehmenskultur. Grund hierfür war, wie bereits in der Einleitung erwähnt, dass keine passende Literatur mit direktem Bezug zum Projektmanagement gefunden werden konnte. Daher blieb die Betrachtungsweise zum Großteil allgemein auf das Unternehmen beschränkt und es wurde die Annahme von Weinsteiger übernommen, dass sich die Definition der Unternehmenskultur quasi mit Projektkultur gleichsetzen ließe, da Projekte Unternehmen in Unternehmen seien. Ob diese Projektion ohne Weiteres möglich ist, ist ebenfalls diskussionsbedürftig.

Dennoch konnten in dieser Arbeit zumindest die grundlegenden Standpunkte (Objektivismus vs. Subjektivismus) bezüglich der Gestaltung von unternehmensinternen (Sub-)Kulturen herausgearbeitet werden. Es existieren noch weitere Standpunkte in dieser Debatte. So beispielsweise der integrative Ansatz, der ebenfalls aus Zeitgründen in dieser Arbeit nicht behandelt werden konnte.

Quellenverzeichnis

1. Das Konzept Integriertes Management, Knut Bleicher, Frankfurt, Campus Verlag, 1991
2. Unternehmenskultur, Basis strategischer Profilierung erfolgreicher Unternehmen: Die Orientierung Nr. 85, Schriftenreihe der Schweizerischen Volksbank, Pümpin u.a., Schweizerische Volksbank 1985
3. Klaus Macharzina, Joachim Wolf, Unternehmensführung: Das internationale Managementwissen – Konzepte – Methoden – Praxis, 6. Auflage, Gabler Verlag 2008, S. 236
4. Walter Weinsteiger, Erfolgsfaktor PROJEKTKULTUR, http://www.softwarequalitaet.at/pages/texte/Fachtagung_2008/BeitrWintersteigernachher.pdf
5. Klaus Macharzina, Joachim Wolf, Unternehmensführung: Das internationale Managementwissen – Konzepte – Methoden – Praxis, 6. Auflage, Gabler Verlag 2008, S. 244
6. Eva Stafflage, Unternehmenskultur als erfolgsentscheidender Faktor, Modell zur Zusammenführung bei grenzüberschreitenden Mergers & Acquisitions, Deutscher Universitäts-Verlag, 2005, S. 20
7. Eva Stafflage, Unternehmenskultur als erfolgsentscheidender Faktor, Modell zur Zusammenführung bei grenzüberschreitenden Mergers & Acquisitions, Deutscher Universitäts-Verlag, 2005, S. 20
8. Eva Stafflage, Unternehmenskultur als erfolgsentscheidender Faktor, Modell zur Zusammenführung bei grenzüberschreitenden Mergers & Acquisitions, Deutscher Universitäts-Verlag, 2005, S. 22
9. Klaus Macharzina, Joachim Wolf, Unternehmensführung: Das internationale Managementwissen – Konzepte – Methoden – Praxis, 6. Auflage, Gabler Verlag 2008, S. 248
10. Gunnar Westerlund und Sven-Erik Sjöstrand, Organisationsmythen, Klett-Cotta Verlag, 1981, S. 97ff. und 162f.
11. Wolfgang Mayrhofer, Michael Meyer, Organisationskultur. In: Georg Schreyögg (Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2004, S. 561
12. Alphons Schnyder: „Unternehmenskultur und Corporate Identity – Modell,
Methode und Prozess zur Erreichung einer kulturellen Identität“ in: Zeitschrift Führung + Organisation, 4/199, S. 262
13. Hans-Christian Brauweiler (HRSG), Unternehmensführung heute, Oldenburg Verlag, 2008, S. 305
14. Klaus Macharzina, Joachim Wolf, Unternehmensführung: Das internationale Managementwissen – Konzepte – Methoden – Praxis, 6. Auflage, Gabler Verlag 2008, S. 245
15. Arne König, Internationale Megafusionen: Kulturelle Integration als Erfolgsfaktor, Diplomica Verlag, S. 65
16. Krulis-Randa, Einführung in die Unternehmenskultur, 1990, S. 6, 9
17. Weinsteiger, http://www.softwarequalitaet.at/pages/texte/Fachtagung_2008/BeitrWintersteigernachher.pdf, S. 4
18. Lakotta, Beate und Thimm, Katja: „Das Ich ist eine Einbahnstraße“, in: Der Spiegel Heft 35/2007, S. 124-127

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