Dies ist ein Scientifc Abstract (Zusammenfassung wissenschaftlicher Quellen) mit dem Thema "Budgetierung als Instrument für die operative Planung und Steuerung" . Das Abstract wurde von Markus Seemann (FOM München) verfasst.
Die operative Planung und Budgetierung stellt eine wesentliche Tätigkeit von Controllern dar und hat sich als wichtiges Instrument zur kurzfristigen Unternehmenssteuerung etabliert. Sie stellt für einzelne Verantwortlichkeitsbereiche (Kostenstellen) funktionsbezogene Handlungsanweisungen wie z.B. einen detaillierten Beschaffungsplan, Produktionsablaufplan, Absatzplan, Finanzplan oder Personalplan auf und gibt entsprechende Kosten- und Erlösbudgets vor. Im Folgenden werden Funktionen sowie Vor- und Nachteile der klassischen Budgetierung beschrieben.
Nach Péter Horváth ist ein Budget ein formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird. Grundsätzlich sollen durch die Budgetierung drei Funktionen gewährleistet werden:
- Prognosefunktion: Prognose der zukünftigen Entwicklungen, d.h. Reduktion von Unsicherheiten
- Koordinationsfunktion: Koordination von Teileinheiten und deren Handlungen in einem Unternehmen
- Motivationsfunktion: Motivation der Führungskräfte aufgrund von Handlungsspielräumen, d.h. Ausrichtung des Leistungsverhaltens im Sinne der Unternehmensziele
Die Vorteile hieraus sind die Entwicklung von Strategien und Maßnahmen um im Budget zu bleiben sowie das Aufdecken von Risiken und zugleich Chancen. Die Budgetierung ermöglicht zudem Anpassungsmaßnahmen zu entwickeln. Budgets eröffnen Handlungsspielräume und fördern die Eigeninitiative der Budgetverantwortlichen. Zudem koordiniert und gestaltet die Budgetierung alle Unternehmensbereiche.
Allerdings ist an der derzeit in den Unternehmen vorherrschenden Planungs- und Budgetierungspraxis in den letzten Jahren Kritik geäußert worden. Wissenschaftler und Unternehmensvertreter selbst empfinden die klassische Budgetierung als zu starr, um den Unternehmen als zielführendes Steuerungsinstrument in einem durch ständigen Wandel und erhöhte Dynamik gekennzeichneten Unternehmensumfeld zu dienen. Die alljährliche Planung erfordert einen hohen Ressourceneinsatz und die Aussagekraft der Planwerte und ihre Anreizwirkung unterliegt vielfältigen Einschränkungen. Die Kopplung des Budgets an die Vergütung fördert den Einbau von Puffern in die Budgets
(Budgetary-Slack). Der in der Regel nicht benötigte Puffer fehlt somit in anderen Bereichen. Ein weiteres Problem der Budgetierung ist die Fortschreibungsorientierung. Insbesondere in dynamischen Bereichen führt die Fortführung von Werten aus der Vergangenheit zu unzuverlässigen Prognosen bzw. die Fehler der Vergangenheit werden auf die Zukunft übertragen. Zudem wird kritisiert, dass der Einjahresfokus zu kurzfristigem Denken führt. Durch die
periodenbezogenen Budgets wird die Fokussierung auf kurzfristige Erfolgsziele anstatt auf langfristige Wertsteigerung gefördert.
Trotz aller Kritikpunkte wird bis heute mangels Alternativen in fast allen Unternehmen an der Budgetierung festgehalten. In den letzten Jahren haben sich zwei wesentliche Entwicklungstendenzen herausgebildet, die die Probleme der herkömmlichen Budgetierung beseitigen wollen: Better Budgeting (Verschlankung und Vereinfachung der Budgetierung) und Beyond Budgeting (Initiative zur Entwicklung einer zeitgemäßen Unternehmenssteuerung). Es wird sich in Zukunft zeigen, inwieweit sich die Ende der 90er Jahre entwickelten Konzepte gegenüber der klassischen Budgetierung durchsetzen werden.